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1、1以及 引言12以及企业集团财务控制概述22.1 以及企业集团的特征及形成动因,一22.2 以及企业集团财务控制的内容及特点33以及企业集团财务控制模式及选择43.1 以及企业集团财务控制的模式种类和划分依据43.2 以及财务控制模式选择的依据63.3 以及影响财务控制模式选择的主要因素74以及企业集团财务控制中存在的问题84.1 以及财务控制中存在的问题94.2 以及基本财务信息不完善104.3 以及财务结构不合理124.4 以及资源分散，配置不合理145以及企业集团公司财务控制系统构建155.1 以及财务人员控制系统165.2 以及财务制度控制系统175.3 以及财务目标控制系统185.4
2、 以及财务信息控制系统196以及案例分析一一宝钢股份公司财务控制体系206.1 以及适应形势发展需要，实施全面预算管理216.2 以及从夯实基层基础工作入手226.3 以及从增强企业“造血”功能出发搞好资金管理226.4 以及构筑财务创新的技术支撑247以及总结278以及参考文献28这种模式的优点是：母公司能够直接控制子公司，母公司能够及时决策，并迅速实施到 子公司中去；母公司的职能部门对子公司职能部门进行相应控制，控制的反馈及时；母公司 对子公司的直接管理减少了管理层次，控制力度增大；母公司能够有效地调配各子公司的资 源，协调各子公司的经营活动，发挥整体功效。这这种管理模式也有缺点，主要是子
3、公司的 经营管理积极性与能动性受到限制，导致子公司本位主义严重，对长远发展和母公司的长期 目标动力不足，同时子公司也将会经营的失败归咎于母公司的指挥失误，从而对母公司产生 影响。目前这种模式在我国的企业集团中采用较多，我国的企业集团主要有两大类，一类是国 有企业集团，一类是民营企业集团，这两类企业集团的资本多元化的进程都较慢，有采用行 政式管理的外部环境和内在需要。不过，随着经济全球化和世界经济一体化的发展，特别是 我国加入WTO后，采用行政管理模式的企业集团已逐步暴露其致命弊端，即决策缓慢，对 市场反映迟钝，激励与约束机制不够，经营管理者积极性不高，最终失去市场机会等。资本控制型一一母公司投
4、资子公司的主要目的是“持有一一增值一一出售”在这种模式中，母公司通过资本投资成为子公司的股东，并取得了相应的资本控制权, 母公司对子公司的控制不是通过直接控制，而是通过取得股东会及董事会的表决权优势来取 得，母公司的收益来自子公司盈利的分红。其组织机构如下图2所示：这种模式比较符合现代企业制度，同时也有利于企业集团内母子公司法人治理结构的建 立，母公司对投资的退出机制和融资机制较有效，子公司发展得好，母公司可以通过上市重 组等方式使子公司吸纳新股东，进行资本扩张，从而推动子公司发展：子公司发展不好，母 公司可以通过资本运作将子公司出售。但这种控制模式的缺点也是很明显的，主要表现为子 公司是完全
5、独立经营的法人实体，其财权以及人事权以及经营权独立于母公司而母公司仅通 过股东会以及董事会来对其实施控制，控制距离较长，控制反馈部及时，使控制的有效性难 以保证，尤其是我国的国营企业中，董事会的作用往往不能有效发挥，容易造成投资失误, 导致资本浪费。要保证这种模式的有效运用，企业集团母公司必须加强董事会的作用，母公司可以通过 设立常设董事和执行董事，增加董事的权力，实现董事会与子公司总经理的权力合理分配; 此外母公司还必须建立对投资企业的信息反馈渠道，母公司可以通过对投资企业派驻管理人 员方式增加子公司的信息来源渠道。行政控制型和资本控制型分别代表了企业集团管理中的“集权”和“分权”模式。 除
6、了以 上两种控制模式外，企业集团还可以采取参股控制模式以及营业控制模式等方式。目前我国 的企业集团的控制模式并不完全表现为行政控制或资本控制，而往往是这两种管理控制模式的交叉，即有些事项采用行政方式控制，有些事项采用资本方式控制。但从本质上看，还是 行政方式控制为主，其采用董事会决策等资本方式主耍为了在决策程序方面符合有关法律法 规的要求。企业集团财会控制模式的划分依据9从企业集团的控制模式可以看出，企业集团“集权”和“分权”的焦点主耍在于重 要决策权的划分上，主要包括：投资决策权以及对外筹资权以及收益分配权以及人事管理权 以及运营资金控制权以及重大资产处置权等。一般而言，集权式和分权式企业集
7、团在以上权 限的划分上分别有如下特点：表1集权型决策项目母公司子公司1以及投资决策权统一运作投资决策权，决定投 资方向以及投资规模无投资决策权2以及对外筹资权集中对外筹资权，母公司一头 对外筹备不对外筹资，向集团结算中心 以及财务公司等筹资3以及收益分配权统一支配调度子公司的利润 分配无收益分配决定权4以及人事管理权母公司任命子公司的高级管 理层及财务主管有除财务部门外的部门负责 人任命权5以及营运资金控制权对整个集团的营业资金流转 通过财务公司以及内部结算 中心等方式保持严密的监控提出营运资金的需求，由母公 司统一安排6以及重大资产处置权批准子公司关键设备以及成 套设备以及重要建筑物等处 置
8、有非重大资产处置权表2分权型决策项目母公司子公司1以及投资决策权决定长期投资有短期投资以及固定资产投 资决定权2以及对外筹资权规定集团内可采用的筹资方 式以及子公司的最高负债比 率等，组则集团本部对外筹资在母公司政策允许范围内有 对外筹资决策权3以及收益分配权主要通过董事会来决定子公 司的利润分配方案有收益分配建议权，按董事会 决议进行利润分配4以及人事管理权母公司按出资比例委派子公 司董事会成员，董事会产生高 级管理层及财务主管总经理有人事管理权5以及营运资金控制权对集团本部的营运资金进行 控制有营运资金控制权6以及重大资产处置权由董事会决议通过子公司资在权限范围内进行资产处置产处置的权限权
9、3.2 财务控制模式选择的依据企业集团究竟采取何种管理和控制模式是需要进行综合考虑的。上面的各种模式都有一 定的适应范围。3.2.1 企业集团分权的必要和不足企业集团在管理中必然要进行一定程度的分权。对于企业集团而言，当经营的复杂性随 着企业的规模日益增大而增大时，由企业集团总部来做出全部决策的完全集团化管理显然已 不再经济可行，在集团内部实行一定程度的分权是企业集团的必然选择。基于内部资源配置 效率需要，母公司往往必须授予其子公司以一定的任务和决策自主权，通过相对分散某些决 策控制权，分权经营管理在一定程度上克服了企业集团总部在经营决策及时性方面所存在的 不足，提高了企业集团的内部资源配置效
10、率10。但是过度分权也会造成危害，企业集团分权过多，在现实中也会带来一系列问题。首先， 过多地分权，容易产生各成员单位决策的次优化。各成员单位很可能追求各自的财务目标, 及各自产值以及销售额的最大化等等。其次，分权容易导致资源在成员单位之间的调动困难, 不利于资源的有效配置。最后，过度分权必将导致企业内部资源配置上的重复浪费，影响规 模经济效益的发挥。3.2.2 企业集团集权的必要与不足企业集团也必须在一定程度上实行集权的管理，而这也是和企业集团的性质相一致的。 根据委托代理理论，母公司与子公司是一种代理关系。母公司的目标是资本增值最大化，即 企业价值最大化。在两权分立的条件下，母公司的目标是
11、通过委托子公司管理者可能会为了 子公司的利益和追求个人效用最大化，违背母公司的目标，使出资人蒙受损失。母公司为了 避免这种损失，实现自己的目标，就必须对其资本组织和运营进行管理和控制，对子公司管 理者进行激励和监督，对资本投资和配置作出决策。但是过度集权管理也有自身的弱点，由于子公司没有权限，缺乏灵活性，难以应付许多 市场突发的情况;过度集权下子公司的积极性也会受到挫伤，影响企业集团整体的协同优势。因此可以看出，企业集团进行集权与分权的选择时，实际上是考虑不同情况下集权和分 权的成本和效益的问题，并要考虑灵活性。同时管理体制的涉及既要考虑到控制的效率，又 要兼顾企业集团的发展变化。通过对具体影
12、响企业集团模式选择因素的探讨，可以对这个问 题有进一步的认识。3.3 影响财务控制模式选择的主要因素影响企业集团财务控制模式选择的因素很多，总的说来可分为外部因素与内部因素，外 部因素包括经济政策以及市场环境以及文化传统等。这些因素构成了企业集团经营的外部大 环境，例如东西方管理文化结构的差异就会影响到企业集团的模式选择，东方的企业集团更 偏向集权，西方的则相对松散一些。外部因素对于企业集团的控制模式的影响主要是间接的, 这里不作详细讨论，主要探讨影响模式选择的一些内部因素H,包括：3.3.1 企业集团的经营发展战略不同的企业集团在经营方向和所进入的产业领域是不同的,可以分为单个产品密集型战
13、略，纵向一体化战略，相关联多元化和无关联多元化战略等。在企业集团集中在一个产业发 展时，企业集团内部的企业之间的联系紧密，目标单一，采取集权是合适的，在采取无关联 多元化战略时，由于各个企业之间的联系并不密切，经营的确范围比较广泛，企业集团的分 权管理更为适当，而纵向一体化战略和相关多元化战略介于两者之间，可以采取混合的模式。3.3.2 企业集团的发展战略根据企业集团在市场上的发展战略不同可以分为稳定战略以及扩张战略以及紧缩战略 等。在实施扩张过程中过分强调集权是不明智的，应该鼓励子公司开拓外部市场，形成集团 内多个新的增长点，分权程度应该大一些，而在稳定型下，投资融资权利应该从严把握，而 有
14、关部门资金运行效率方面的权利应该适当分离；在紧缩战略下由于企业集团实行高度集权 以确保战略的实施是必要的。333企业集团的生命周期处在不同生命周期中的企业集团所采取的模式也是不同的，在企业集团发展的初始阶段, 企业集团的规模小，市场地位不成熟，集团内单个企业的力量都不大，这时集权更为合适； 而随着集团规模的扩大，管理的成熟，业务的多元化，可能适当放松权限是必要的。3.3.4 企业集团组织结构12企业集团的组织结构可以分型为H型结构（控股公司结构），即前面所述的资本控制型。 U型结构（集权的以及按职能划分部门的结构或一元结构），即前面所述的行政控制型，M 型结构（多分支单位结构）等，不同组织结构
15、的传统企业集团在具体财务管理方式上，差别 是很明显的，在U型结构中，实行的是一种集权式的管理，下属结构决策权很小，在财务上 由集团总部集中核算以及统一管理以及下属结构仅是报帐单位，定期将业务数据报到总部财 务部门，财务上的决策全部由全部决定。335企业集团联系纽带如果企业集团的联系纽带是资本，而没有其他任何联系，称为资本控制型，这种集团公 司下属的各企业没有协同效应，集团控制方式主要是通过间接的控制，以资本控制为主，所 有又称“制约性控制”，谈不上集权。反之，如果企业集团内的企业还在产品，技术，市场等方面有联系，为了将协同优势与 集团内各公司的其他资源优势相结合，企业集团往往要求集团的各公司协
16、调战略立场，控制 力度就会比较强，故又称“干预型控制”。3.3.6 企业集团内部企业所处的层次企业集团中位于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的，所以具体财务控制的目标和 方法也不同。对于核心层企业应进行完全集权，这样便于从集团整体角度出发，实施有利于 集团发展的财务政策，使之能够与整个集团保持发展目标的一致。对于紧密层企业，应把整 个集团有重大影响的理财权利集中到集团公司，对一些日常财务决策权应由这些企业自己作 出决定，做到集权和分权的合理结合。对于半紧密层企业，集团母公司一般并不能直接控制 其理财活动，只是通过间接的方式控制它们的财务决策。对于松散层企业虽在生产经营业务 上受集团的影响，但
17、在财务上与集团公司只存在资金借贷关系。这类企业在财务决策方面完 全不受集团母公司的控制，应采用完全分权的方式。此外，企业集团总部的控制素质也是决定其模式选择的一个重要因素。企业集团需要根 据成本和收益的比较综合考虑这些因素做出合理的模式选择，这是有效的集团财务控制的第 一步。4以及企业集团财务控制中存在的问题财务管理作为组织财务活动，处理财务关系的管理工作是企业管理乃至整个经济工作的 重要组成部分。随着社会经济以及当代科技和管理科学的迅速发展，财务管理领域的全部工 作形成了一个相互联系，相互作用的有机的系统以及运用当代系统科学和管理科学的方法， 进行立体系统管理，这就使得企业财务管理工程应运而
18、生，运用系统论以及信息论以及控制 论等科学方法对机制进行分析和研究，推出指挥财务运行的高级综合管理工程技术系统即财 务管理工程。财务组织工程以及财务信息工程和财务控制工程日趋成为企业实现财务目标的 企业财务管理的三大工程。财务控制系统就是把整个财务控制活动看成一个整体，运用系统论和控制论的思想以及 方法来分析和处理财务控制活动，实现既定目标的一系列活动的总称。财务控制工程包括财 务控制目标以及建立财务控制模式，建立财务信息传递和反馈机制以及控制偏差和纠正措施 等内容。.财务控制是集团财务运作中的一个重要方面，我国企业集团管理运作中的许多问题基本都是 可以归结到财务运作上。因此，财务控制上的问题
19、也可以说是集团管理运作上的基本问题, 本文结合我国企业集团财务控制中存在的一些问题进行分析，提出一些见解15。4.1 以及财务控制中存在的问题从1987年开始，国家体改委和原国家经委联合颁发了关于组建和发展企业集团的几点 意见，在1991年国家计委和国务院生产办公室提出了关于促进企业集图发展的意见,，并选 55家大型企业集团在计划单列的基础上进行试点，在计划以及财政以及金融以及外贸等方 面辅以优惠政策支持，促进了企业集团的改造与发展，随之出现了一些较具规模的企业集团。 虽然企业集团在发展中取得一定成就，但由于发展时间不长，而且整个经济体制的市场化改 革尚未完成，因此在发展与管理上存在着许多问题
20、16。我国企业集团组建有其特殊性，有相当数量的企业集团是通过行政拨划组建的，国有资 产划拨到集团公司时未进行切实有效的清产核资，其结果是集团决定层对整个集团的资产以 及负债及资产的状况不能准确把握。而有些集团由于管理不严，对下属企业控制力度不够, 各成员企业的财务报表美誉真实地反映企业的资产状况。长期以来，使得报表上的资产只是 一种账面情况。同时由于产权关系的不明晰，使得资产的流失严重无法控制。4.2 以及基本财务信息不完善财务信息是以价值形式综合反映企业的经营活动，通过财务信息可以正确评价企业的经 营业绩，预测企业的发展前景。企业集团规模庞大，组织机构复杂，完善的信息系统是集团 管理的基础，
21、财务信息是最有效以及最能反映情况的信息之一。在企业集团中，由于许多成 员企业上报给集团母公司的财务不真实，加之集团财务会计制度以及会计科目的设置不统一 规范，因此，财务报表难以正确地反映实际的财务信息。另外，由于编制合并报表的方法不 确定，使得集团的资产虚增，夸大了集团的资产规模，导致集团整体的财务状况不真实。 4.3以及财务结构不合理17许多企业集团的财务结构严重的不合理，特别是资本结构不合理；债务比重和资产与负 债以及所有者权益之间的对称结构极不合理。在集团面临资金短缺的情况下，为维持生产经 营正常进行，继续大量借贷，通过进一步加大负债比率，扩大集团规模，使得债务负担越加 严重而造成恶性循
22、环。集图各成员企业背负着沉重的利息负担，由于集图母公司和下属企业 的负债比率都很高，使集团整体表现出财务杠杆过强。又在各成员企业的资金低效运行下, 其收益率很低，使得集团很难自主地削弱与避免运用财务杠杆的消极作用，难以对财务风险 进行控制，大大加强了集团的财务风险和财务危机，集团内某一个企业的财务危机将引发集 团整体的危机，严重影响了集团的稳定性。4.4 以及资源分散，配置不合理成立企业集团的主要目的之一是获得规模效应和规模优势。许多企业成立集团后跨入了 许多行业以及许多领域和许多公司，公司彼此之间并没有业务上的联系。并且，这种关联程 度低的企业集团，由于涉及的行业多，管理的难度大大增强，需要
23、精通多个行业和跨行业综 合经营的人才。若企业集团拥有涉及多个行业的几十家企业，如何对这样的一个相当多元化 经营的集团进行管理和控制是十分困难的。5以及企业集团公司财务控制系统构建企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。企业集团母子公司 财务控制系统,是基于母子公司间的产权和资本纽带关系,为实现企业集团整体利益的最大 化，以母公司对子公司财务活动的约束以及检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合, 它是企业集团公司财务控制系统的核心，也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生 的。从机制角度分析,财务控制系统的目标是企业财务价值最大化,而不仅仅是传统上控制一 个企业的财务
24、活动的合规性和有效性。本文试就企业集团母子公司财务控制系统构建作一探 讨。笔者认为企业集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统以及财务制度控制系统 以及财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体18。5.1 财务人员控制系统提高企业集团母子公司控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务 监控,母公司对子公司财务人员的控制通常可采取四种方式：5.1.1 委派制19企业集团公司委派的财务总监,其人事关系以及工资关系以及福利待遇等均在母公司， 费用由子公司列支。被委派的财务总监,应组织和监控子公司日常的财务会计活动,参与子公 司的重大经营决策:把母公司关于结构调整以及资源
25、配置以及重大投资以及技术发展等重大 决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制;审核子公司的财 务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业集团公司报告子公司的资 产运行和财务情况。从而，使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全 的贯彻和实现,并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性,切实维护企业集团公司的 权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。 指导制子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通 过子公司股东会以及董事会影响子公司财务负责人的产生。同时,母公司财务
26、部门只能对子 公司财务部门进行业务上的指导,无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易 形成“内部人控制”5.1.3 监督制20子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权，母公司基本上不干预。但母公司 向子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。5.1.4 集中制在企业集团中，各子公司财务主管由母公司选派，向母公司负责;财务部门相对独立于各 子公司，其人员的人事关系以及工资关系以及福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团（厦 门国贸）为例,其财务人员集中办公,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设 置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为结算科以及会计科和
27、财务科。这种设置方法 使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。上述四种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人,我们称之为财务 总监制度。财务总监有两种职权:享有对子公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督 权；对重大财务事项,财务总监与总经理或董事长共享签字权,并承担保证财务信息真实可 靠等责任。5.2 财务制度控制系统21以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则，建 立统一财务会计制度，也是企业集团公司实行科学财务管理的前提条件。为了分析各子公司 的经营情况，比较其经营成果,从而保证企业集团整体的有序运行,母
28、公司还应根据子公司的 实际情况和经营特点,制定统一的以及操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策 的审批程序和账务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上,有条件 的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的财务信息都集中在计算机网 络上，母公司财务主管可以随时调用以及查询任何一个子公司的凭证以及账簿以及报表等信 息,随时掌握各子公司的经营情况,及时发现存在的问题。企业集团公司内部各层次的财务制 度均应重点突出公司权力机构（股东会）以及决策机构（董事会）以及执行机构（经理层）和 财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策以及投资决策以及收益分
29、 配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。5.3 财务目标控制系统为实现企业集团公司整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标控制系统,包括：5.3.1 财务目标评价系统财务目标评价系统，是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕企 业集团公司股东财富最大化的理财目标，应实行预算控制，建立财务信息网络系统，同时应构 建以评价获利能力为主体,评价偿债能力以及资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评 价系统。5.3.1.1 实行预算控制,建立财务信息网络系统23 o企业集团公司可根据子公司的组织结构以及经营规模以及公司成本控制的特性进行预 算控制：（1）
30、预算的编制采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见,照顾了子公司 的利益，又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。（2）预算的整体性及全面性使子公 司在实施的过程中需要相互配合和协调,提高管理效率，减少摩擦,增强凝聚力。（3）预算是 以企业集团公司的发展规划为依据，可保证企业集团目标计划的实现。预算给每个子公司以 明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制以及评价以及调整。（4） 通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网 络上,母公司的财务主管可以随时调用以及查询任何子公司的财务状况,全面控制各个子公 司的经营情况,及时发现存在的问
31、题,减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。 5.3.L2 ,构建子公司的考核指标体系。企业集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投 入的资本金进行经营活动的权利后,不但要确保资本金的安全和完整,还必须做到盈利,完成 企业集团公司下达的投资回报指标。企业集团公司为确保投资回报的顺利实现,可以从以下 两个方面着手24: （1）合理确定投资回报率，确保资产保值增值。企业集团公司可参照子 公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各 子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提 下，达到资产增
32、值的目的。对企业集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母 公司，以满足企业集团公司长远发展的需要。（2）建立各项财务指标执行情况的指标管理体 系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：现金比率,即现金余额/ 流动负债。其中,现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额； 流动负债是指会计期末资产负债表中流动负债合计。现金比率越高,说明企业的短期偿债能 力越强。经营净现金比率。经营净现金比率二经营活动的净现流量/流动负债。该比率从 经营净现金流入的角度反映企业短期偿债能力。流动比率,是企业流动资产与流动负债之 间的比值。反映某一时点现金及其等价物的可
33、短期变现流动资产的偿债能力。不良资产比 率,是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。不良资产主要包括:三年以上应收账款 以及积压商品物资和不良投资。资产损失比率,是企业一定时期待处理资产损失净额占资 产总额的比重。净资立收益率,是企业的净利润与平均净资产的比率,反映企业按净资产计 算的增值率。5.3.2 资金控制系统资金控制系统包括现金控制系统以及筹资控制系统和投资控制系统等内容。5.3.2.1 现金控制系统。对大中型企业集团而言,设立内部银行是企业集团母子公司实施现金控制的有效手段。 内部银行是企业集团公司借用商业银行的结算以及信贷和利率等杠杆而设立的企业集团母 公司财务部门的内部资金管
34、理机构。它是内部结算中心以及内部信贷中心以及内部资金调剂 中心以及内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信 息。在内部银行制度下，每个受控的子公司都在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切 交易通过内部银行办理结算，以监督资金流向。各子公司只保留一个费用支付账户；内部银 行根据母公司为各子公司核定的资金额度,结合实际需要发放贷款,并对各单位定额内和超 定额使用资金实行差别利率计算利息;母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂 和调度,把闲置现金余额降到最低限度26 o筹资控制系统。母公司在现金预测基础上,研究企业集团资金来源的构成方式,选择最佳的筹资方式
35、。资 金的筹集应与使用相结合，并与企业集团的综合偿债能力相适应,不能盲目举债，增加筹资风 险。因此,子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在企业集团内部筹集，并由母公司财务部 门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律,实现企业集团内部资金的有 偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息25。投资控制系统。企业集团内部的投资管理是企业集团财务控制系统重要环节，应遵循事前以及事中以及 事后控制相结合的原则,事前定目标以及定制度以及定操作程序;事中严格遵循制度以及程 度的要求进行;事后进行跟踪以及考核，并反馈结果以及意见，以利改进财务控制。具体应该 做到：(1)提出可行的企业集团投资的战
36、略意图和基本原则。企业集团总部应明确规定整个企 业集团投资战略的目的,投资领域中保护什么发展什么以及鼓励什么以及限制什么,确立母 公司和每个子公司投资者进行投资活动的必须遵循的准则。在企业集团提出投资战略和基本 原则时,企业集团最高决策制定机关应充分考虑国家的中长期发展规划和产业结构政策,资 金的需要量及资金筹集的难易程度，企业集团的经营能力管理水平等。并需考虑目标行业增 长率,市场需求总量和市场成长性。这时不仅要考虑该行也巨大的盈利机会,更要认真研究该 行业中已存在的和潜在的竞争对手的技术能力以及营销渠道，权衡自己的能力，仔细测算本 企业集团在市场中可能分享的份额，以避免投资策划上的失误。目
37、前，我国的企业集团发展尚 处于起步阶段,企业集团的规模普遍偏小,管理手段落后,种种条件的制约使前后一体化的投 资决策成为许多企业集团的首选。这种方式下企业集团也可以不断地通过投资策划将母子公 司串到一条产业链上，减少母子公司间的流转成本，提高产品的竞争力，降低其市场风险。企 业集团的发展也可以选择另一条发展道路,即进行多角化的投资来分散经营风险。进行多角 化投资时因其发展所涉及的行业和项目应当是“有所不为,有所必为，必须优先考虑产业的 关联性,充分考虑核心枝术与核心产品的优势,使综合性企业集团中经营领域有所偏重,追求 企业集团的核心竞争力,这样既有利于整个企业集团减少风险,又有利于扩大生产规模
38、,提高 生产效率和竞争能力，以发挥企业集团的经营综合优势，保持企业永远成为一棵“青苹果” 28 o(2)投资决策权的控制。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，这是大家公认的。但 对子公司的投资决策权问题,则有不同的做法:有的企业集团公司，子公司基本上没有投资决 策权,只有在简单再生产范围内进行技术改造的权利;有的企业集团规定，子公司有限额投资 权;有的企业集团公司以子公司所有者权益(自有资本)的一定比例确定投资权，在一定时期 内，无论投资项目多大或多小，只要投资总计不超过比例,子公司都可以投资,超过比例无论 项目大小都不能再投资。我认为,如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控
39、制力，但不利于子公司的自我发展。如果按一定限额控制子公司的投资决策权这种办法简便 易行,但各子公司规模不同，不宜实行“一刀切”的统一限额。(3)投资计划设计以及投资决策及决策机制的构建。投资方向初步确定以后，在投资方 案设计前应进行广泛的信息分析与收集工作，从财务决策支持网络中调出并补充收集有关总 市场规模,年度增长率,主要或潜在对手的产品质量以及价格以及市场规模等信息,分析自己 的优劣势,选择合适的投资时间以及投资规模以及资金投放方式,制订出可行的投资方案。投 资方案制定后,应报企业集团最高权力审批。企业集团最高权力机关应考察其是否与企业集 团的长远规划相匹配,与其内部环境以及外部环境相协调
40、,并权衡投资项目的风险和收益以 决定投资计划的取舍。(4)投资方案实施过程中的财务控制。在投资方案的实施过程中,应进行跟踪调查,并与 财务评价系统相联系，考察其是否达到了既定目标,资产的使用是否有效率。判断资产使用是 否有效率的指标可以采用总资产利润率以及资本保值增值率和剩收益。在评价结果不理想时, 需查找原因，并将结果反馈给管理者以及决策者以求改进或考虑产业退出战略。收益控制系统企业集团公司收益是指企业集团公司整体的会计利润，它是母公司和各子公司收入与成 本配比的结果。企业集团母子公司的收益控制，除了上述建立统一财务会计制度外,还应通过 实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制以及实施盈余管
41、理策略及合理的利润分配政 策等方式来实现。实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制27 o权益利润率和资产负债率控制是企业集团公司对子公司的资本结构控制中非常重要的 一种方法,企业集团公司可对子公司下达权益利润率和资产负债率的具体指标。权益利润率二资产利润率+(1 -资产负债率)二净利润+所有者权益从权益利润率的公式来看,权益利润率与资产利润率和资产负债率成正比。权益利润率 的高低由资产利润率和资产负债率的高低决定。如果资产利润率不变,资产利润率提高则权 益利润率提高。用权益利润率作为衡量子公司资本结构控制和资产回报的一个指标,可以使 子公司管理者尽量减少资本的占用额，增加负债比率。然而,负债
42、又与资本市场的供给状况以 及子公司本身的资信等有关；且负债越大，相应的财务风险也越大。企业集团对下属子公司 的具体负债比率高低应视各子公司生产经营特点而定,一般可控制在该子公司自有资本的 50 % -70 %之间,有的应低些。5.33.2 盈余管理策略30。盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润操纵,它是 企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，企业集团公司股东和经营 者对财务报告收益在一定程序上进行控制,其主要手段是选择适当的会计政策,通过对企业 生产经营活动的调控和关联交易等方式，目的是通过节税等形式实现企业集团公司整体收益 的最大化。5.33
43、.3 合理的利润分配政策。母公司作为企业集团的主体,其利润分配是企业集团利润分配的核心内容。母子公司以 控股方式形成,对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言,子公司所增利润要按一 定的比例留在母公司，以便满足企业集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利 益得到逐步增加,这是企业集团凝聚力的动力源泉所在。对于子公司的工资以及奖金的分配应实行总量控制,建立健全对子公司工资奖金分配的 检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则,在计提工资金额范 围内自主分配。5.4财务信息控制系统企业集团母子公司间财务信息是否畅通,关系到整个财务控制系统的运行效率。有效的 财务信
44、息控制系统应包括下列内容：5.4.1 利用财务网络电算化，强化财务信息报告制度母公司应制定子公司的财务报告制度,包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在 进行重大经营决策前,必须事前向母公司报告。计算机网络技术的迅猛发展,为财务网络电算 化提供了可能,为提高企业集团公司财务信息的有效性以及及时性创造了现实条件。其优点 主要体现在31:(1)记账凭证录入分布在各工作站上同时进行,提高了财务信息的及时性。(2)各子系统可以自动转账,形成统一的总账库,减轻转账工作量,既增加了转账的准 确率,又提高了转账速度。(3)主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与 财务分析报
45、告,为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。5.4.2 加强内部审计制度审计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。对子公司的审计有外部审计和企 业集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。企业集团内部 审计则主要应由企业集团公司的审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公 司财务工作，也包括稽查以及评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能 的效率,也是监督以及控制内部其他环节的主要力量。企业集团公司对子公司进行内审的主 要方法是：(1)以强化企业集团资产控制为主线,建立审计网络,坚持下审一级,各审计部门负责对 下属公司的内审。(2)设立企业
46、集团公司审计委员会，在企业集团董事会的领导下由相关人员和职能部门 组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。(3)对子公司的一些工程项目以及经济合同以及对外合作项目以及联营合同等进行单 项审计;实行离任审计制度,审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况，以确定其合理 性及合法性。(4)定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估,监督和完善子公司的 内部控制制度，以确保内部机制的健全性。(5)企业集团公司实行总审计师制度,加强企业集团公司整体的审计规章制度的建设,ZusammenfassungHeute haben viele Unternehmen zusa
47、mmengelegt, so dass grosse Unternehmensgruppen ergibt weiden. Aber Anteil der Unternehmensgruppen haben so keine guten Finanz-controlling, dass sie den Umfangeffekt ergeben.Durch den Artikel gibt es die meinung, wie die Unternehmensgruppen guenstig die Finazl-controlling realisieren koennen. Zuerst
48、zeigt der Aufsazt, was ist die Unternehmensgruppe, und was ist die Charaktere der Unternehmensgruppe. Wenn man den Umfangeffekt bekommen moechte, musst man die Finaz-controlling, z.B Kostenberechnung, Kostencontroler Usw. Danach zeigt der Aufsazt, welchen Problem haben die Unternehmensgruppe. Grundlage Finanzinformation ist nicht perfekt. Finazstruktur ist nicht ratonell. Die distribution der Ressourcen ist auch schlecht. Unternehmensgruppe haben schwache Funktion. Alles