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1、汽车制造企业战略成本管理研究摘 要作为国民经济发展的重要依托，汽车产业因为拥有产业链较长、关联系数较高、就业范围广泛等特征，在我国整个国民经济发展进程中起着不容忽视的作用。随着市场经济的不断进步，企业行业中的轿车制造分支也进入了迅猛发展阶段。由于轿车制造行业生产速度较快，带动了整个生产纵向一体化的需求，市场扩张给企业带来生存机遇的同时也大大提升了市场竞争意识。自我国加入WTO以后，企业都在向着多元化、信息化的方向不断变革，环境的变化时刻激励着企业不断向前，要摒弃传统发展观念，接受不断前进的科学技术理念，从根本提高企业综合竞争能力，企业战略成本管理理论即是在此种环境背景下产生的。战略成本管理理论
2、是企业提升综合竞争能力的最优方式，它可以更好的帮助企业在市场竞争中寻找发展方向，通过降低生产成本投入，保证产品低价的前提下维持较大空间的营业利润值，因此，越来越多的轿车生产企业开始将工作重点转移到战略成本管理理论研究区域。从目前发展状况来看，战略成本管理理论在我国企业生产制造行业并没有得到很好的应用，生产成本投入较高，且生产效率较低是我国汽车工业长期面临的窘境。之所以不能在成本投入上寻找恰当方式主要由于汽车产业成本管理主要工作重点集中在事后核算上，在事前预算与事中管理方面并没有投入较大精力。所以，文章以研究战略成本管理理论为基础，通过对A汽车公司传统管理模式的分析，构造一套全新的管理体系，从管
3、理方法、成本控制等方面全面提供企业的综合竞争实力，为A企业的快速发展奠定坚实基础，使其在激励的市场竞争环境中时刻保持活跃的生命力。关键词：汽车制造；战略成本管；价值链；战略定位；成本动因AbstractAs an important support the development of national economy, automobile industry because they have a longer industry chain, correlation coefficient is higher, employment range characteristics, plays
4、an important role in our national economic development in the process of. With the development of market economy, car manufacturing branch enterprises in the industry has entered a rapid development stage. As the car manufacturing industry production speed faster, led the entire vertical production
5、integration demand, market expansion brings to the enterprise survival opportunities but also greatly enhance the market competition consciousness. After Chinas entry into the WTO, enterprises are towards diversification, the direction of information technology continues to change, change the enviro
6、nment incentive enterprise constantly, must abandon the traditional development concept, accept the advancing science and technology from the fundamental concept, improve enterprise competition ability, strategic cost management theory of enterprise is produced in such a background. The theory of st
7、rategic cost management is the best way to improve the competitive ability of the enterprise, it can better help the enterprise find the direction of development in the market competition, through the investment to reduce the production cost, guarantee the product price to maintain a larger space of
8、 business profits, therefore, more and more car manufacturers began to focus on the study area the theory of strategic cost management. Judging from the current development situation, the strategic cost management theory and not in the enterprises of our country manufacturing industry has obtained t
9、he very good application, investment in higher production cost, and low productivity is long-term face of the auto industry of our country. Is not in the cost of finding appropriate ways mainly because the main focus of the auto industry cost management focus on accounting, management in budget and
10、things did not invest more energy. Therefore, this article on the basis of the theory of strategic cost management, through the analysis of the traditional management mode of A motor company, to build a new management system, from the aspects of management, cost control to provide the comprehensive
11、competitiveness of enterprises, to lay a solid foundation for the rapid development of A enterprise, make it keep vitality in the market competition environment.Keywords: Automobile manufacturing; Strategic cost management; Value chain; Strategic positioning; Cost driver第1章 绪论1.1 研究背景及意义作为影响国民经济发展水平
12、的汽车产业来讲，其对我国经济建设方面及科学技术发展速度都有着不容忽视的影响作用。随着社会的不断进步，中国也逐步成为世界贸易组织中的一员，为了与国际接轨，中国市场环境也逐步向着全球经济一体化的方向不断变革。经济体系的改变给传统汽车生产制造企业带来了前所未有的发展机遇。随着中国经济的不断进步，家用小轿车的市场需求将会不断提高，小轿车占汽车生产总量的比例也在稳步提升。相关数据显示，我国2003年共生产444.4万辆汽车，2009年底生产汽车总数已经达到1379.5万辆，同比增长48.2%。随着社会的不断发展，此比例还在逐渐增加，汽车工业中的大部分营业额都是由汽车制造分支创造，可以说，二十一世纪各个国
13、家汽车工业水平主要依靠汽车生产技术及质量体现出来。简单的说，汽车制造具有十分密集的产业结构，无论是生产链设计，还是生产产品购买，包括制造、销售等每个过程都有十分密集的资金特性。企业想要在汽车制造行业进行投资，前期所需资金总额往往比较巨大，包括建厂、设备购买、产品研发及功能设计等等，都需要较大规模的资金投入。权威部门介绍，我国如果想要研制出一款全新类型的汽车，总投资费用大概控制在几亿到十几亿美元之间。据统计，美国的汽车制造企业每年也会有二十分之一的成本投入集中在新产品研发方面。通常，企业在进行新产业研发之前，都会通过市场调查、客户回访等方式了解市场需求，与此同时也了解客户对现有产品的不满意点，在
14、历经设计理念、打造原型、产品生产、样品检验及售后六个主要程序后，总成本投入数量往往大的惊人。在竞争激烈的市场环境中，技术创新对客户来讲具有较大吸引力，因此各个汽车制造企业不惜在新产品研发方面投入大量资金。随着科技水平的不断进步，我国汽车产品的生产周期也在逐渐减低，导致整个企业生产制造行业的密集性特征越来越明显。与此同时，与汽车生产有直接关联关系的原材料行业(如电子、机械、橡胶等)也都纷纷受到影响，需求量不断增加的同时，对生产周期也有了更高要求。近几年，由于生产原料价格的不断上调使众多汽车生产制造厂家都体验到了前所未有的压力，劳动力成本提高、管理水平跟不上时代发展步伐等等众多因素，都直接影响了企
15、业的利润空间，与此同时也大大降低了行业的发展速度。对于传统成本管理来讲，管理范围主要集中在微观区域，自中国加入WTO以后，随着全球经济一体化的不断变革，只考虑微观领域的成本管理方式已经不能发展竞争激烈的市场需求，企业必须改变管理理念才能保证自己在市场竞争过程中取得一席之地。而战略成本管理理念则是要求企业成本管理人员要站在一定高度考虑问题，为企业可持续发展奠定坚实基础。相比于传统成本管理体系来讲，战略成本管理理念包含了设计、采购、生产、销售及售后各个过程，甚至将消费者购买行为及竞争对手实力分析通通规划到管理范围内。通过对企业现有生产水平分析，为企业选择一条适合长期发展的战略道路，从根本上提高企业
16、综合竞争实力的同时大大提升企业的利润空间。战略成本管理理念的成功应用，可以为我国汽车生产制造业在新时期市场发展进程中指出明确方向，于此同时也为我国走出国门、走向国际的发展计划奠定坚实基础。1.2 国内外研究现状1.2.1 国外战略成本管理研究现状早在1981年，英国学生专家Simmonds即在其论文中首次提出战略成本管理理念，Simmonds认为，在充分了解自身生产水平的前提下，通过对竞争对手相关资料的分析，为自己制定一套适合长期发展的成本管理体系，最大限度保证企业的综合效益，这即是最初的战略成本管理。起初，战略成本管理理念并没有得到相关领域的重视，直到1992年，Shank和Govindar
17、ajan将产业链分析、市场定位调查等众多因素加入战略成本管理范围内，战略成本管理理念才开始真正的发展起来。1、有关价值链分析的研究企业的总生产价值应当的战略成本管理服务的核心内容，包括生产价值的分配制度与战略管理方案制定，都应当是战略成本管理所涵盖的重要方面。1999年，Wise和Baurngartner提出能否实现最佳收益状态是分析价值链状态的最直接依据，尤其在现在错综复杂的金融市场中，传统的有形价值已经逐步从人们的视线中离开，下游阶段用户的重要性已经有了明显体现。1997年，Slywotzky和Morrison 指出可口可乐公司价值提升的根本原因即是在产业链的后续阶段加大了财务管理力量。1
18、998年，Gadiesh和Gilbert(1998)指出美国汽车行业的发展趋势与可口可乐公司非常相似，往往维修与保养环节利润空间较大，而传统的制造与生产环节并没有很大的利润空间，产业下游客户的重要性越来越明显，很大程度改变了整个行业的发展趋势。2、有关战略定位分析的研究1998年，Cooper和Slagmulder 共同提出战略成本管理的最终目标即是提高企业综合竞争能力的同时大大降低成本投入。2002年，Hayes指出，企业市场份额的抢占与生产价值的探索都与战略成本管理理念存在不可分割的作用，由于每个企业都具有不同的优势指出，例如一些企业具有明显的价格优势，一些企业则具有很大的地区优势等等，战
19、略成本管理理念的实现要充分结合每个企业的实际状况。2002年，Chakravarty和Kumar在共同完成创作的论文中提出，传统市场竞争中降低成本即可以拥有较大的市场份额，但新时代市场环境则要求企业拥有明显的竞争优势。3、有关成本动因分析的研究2002年，Hines等众多学术专家共同利用成本动因理论对生产流程、活动范围、战略体系等过程进行分析，通过利用战略成本管理理论，最终比较其为企业创造的额外价值收益。2009年，Anderson和Dekker对战略成本管理理念的研究结合了机构性成本管理方式及采购与供应商选择等方面，将产品设计、工艺设计及产业链结构选择等环节加入到战略成本管理范围内，这与市场
20、发展需求基本保持一致。2009年下旬，Anderson和Dekker再次将客户关系及供应商关系管理、成本执行及动因分析等融入到战略成本管理范围内，有了成本动因分析研究，战略成本管理理念也能更好的迎合企业可持续性发展状态。1.2.2 国内战略成本管理研究现状与西方发达国家相比，我国对战略成本管理理论的研究发展较晚，1990年后才开始有相关的学术专家开始在此范围展开探索，导致我国在战略成本管理领域的分析与研究与国际水平存在较大差距。可以说，战略成本管理在我国的发展始于战略成本管理研究一书的发表，此书由西南财经大学会计研究所于1999年正式出版，从此拉开了我国在战略成本管理理论开始探索的伟大序幕。1
21、、基于各种不同分析方法的战略成本管理研究2009年，张默等人通过对供应链理论的分析，以大型生存企业为研究核心，首次搭建了企业风险成本运营的模型，从根本上解决了长期存在于企业内部成本不好控制的问题，也为企业供应链外包方式奠定良好基础。同年，徐光伟等人提出企业想要研究产品在市场中的发展过程，要全面考虑产品研发、设计、制造、销售及售后服务整个过程，成本控制也要顾及企业管理投入、生产成本、销售投资及售后运营等各个方面。2001年，胡颖森首次提出在企业成本管理领域使用ERP管理系统，包括对领先战略制定、产品整合、差异化生产、目标追求、生命周期控制等各个方面，ERP系统的成功应用大大促进了战略成本管理理念
22、在我国生产制造业的影响速度。2、有关战略成本管理与企业竞争能力相结合的研究2005年，李连燕、郑璐航分析了影响战略成本管理与企业综合竞争力关系的三大重要工具，其中列举了奇瑞汽车的发展案例反映出战略成本管理理论的应用对提高企业综合竞争能力具有一定的促进作用。2006年，左侃、王满为了证明战略成本管理是企业发展的必要动力，从成本动因分析、产业链管理、产品生产周期制定、质量控制等几个方面加强问题论述。2000年，王铁男通过典型案例对比，提倡企业可以采用降低成本投入、控制成本投入、改变价值体系等发面全面提高企业综合竞争实力，使其在市场竞争环境中抢占一席之地。2008年，朱常波从战略成本管理及企业核心竞
23、争力两方面出发，通过对河南联通公司案例分析，确定战略成本管理与企业核心竞争力的主要关系，并提出企业整体战略规划的制定一定要保护战略成本管理方面内容，其会影响企业整个生产管理过程。3、有关战略成本管理的应用研究2000年，王耕等首次采用ABC法对战略成本管理理论进行研究，以EPW厂为研究对象，确定成本作业法是促进企业战略成本管理发展的必要因素，在此过程中，企业的综合竞争实力也会有所提升。据记载，磁片文章是我国以企业角度研究战略成本管理理论的先河，在战略成本管理研究领域具有十分重要的历史意义。2008年，袁琳对战略成本管理在丰田公司中的应用进行分析，主要采用平衡计分卡及作用成本法两种方式。可以说，
24、丰田公司日常经营活动都是在战略成本管理理念的驱动下完成的，它可以作为我国企业识别成本动因的参考依据，为我国战略成本管理领域的发展奠定坚实基础。2008年，陈海军主要从价值链判断、战略定位、成本动因寻找三明方面对我国某一汽车生产制造企业进行研究，确定战略成本管理是降低生产成本投入、提高企业综合竞争实力的有效因素。2008年，熊焰朝等人通过对我国130余家生产类型企业调查，确定了战略成本管理理念的成功应用对我国生产制造企业所起到的关键作用。虽然在实际操作过程中存在问题角度，但通过合理改善与适当调整，战略成本管理理论的发展空间还是十分巨大的。1.3 研究方法 本文在写作过程中参照了大量文献资料，并结
25、合我国目标在经济领域、管理领域的管理要求，通过对百家生产制造企业的深入调查，结合现有的科技创新研究成果，采用理论与实践相结合的主要方式，合理利用定性与定量分析相结合模型，对战略成本管理理论进行深入探索。文字，实证分析是核心内容，定量分析是主要的分析方式，体系的完整性与长期发展性都已得到良好兼顾，希望可以为相关发展领域提供一定的参考作用。1.4 论文组织结构本文共分为6个章节。 第1章，绪论。主要介绍了本文研究的背景和意义、研究方法、研究主要内容，回顾了国内外战略成本管理研究现状。第2章，战略成本管理的基本理论。主要阐述了战略成本的内涵和战略成本管理的特点，分析了战略成本管理的分析工具。第3章，
26、汽车制造企业实行战略成本管理的可行性分析。本章选取规模较大且已经在成本管理方面有所作为的汽车制造企业。以长安汽车股份有限公司和东风汽车股份有限公司为例，探讨汽车制造企业利用战略成本动因分析方法实行战略成本管理的可行性。第4章，战略成本管理在汽车制造企业的应用研究以A汽车公司为例。主要对A汽车公司的价值链分析与应用、战略定位分析与应用、成本动因分析与应用进行了探讨。第5章，A汽车公司战略成本管理的现状及存在的问题分析。首先对A汽车公司进行了概述，然后分析了A汽车公司成本管理的现状，提出了A汽车公司战略成本管理存在的问题。第6章，加强A汽车公司战略成本管理的措施。提出了A汽车公司树立成本管理意识、
27、加强符合型人才的培养、加强成本控制、加强企业管理者和成本管理人员素质的培养、强化考核和奖罚等战略成本管理措施。对全文进行总结，并提出下一步研究方向。第2章 战略成本管理的基本理论2.1 战略成本的内涵随着市场体系的不断变革，传统成本管理方式已经不能满足市场发展需求，新型战略成本管理理念是以传统成本管理理念为基础，充分结合战略管理方式而得出的全面成本管理方法。由于战略成本管理理论结合了战略管理与成本管理两方面内容，因此有几下几种理解方式：成本管理要包括时间与时机管理、市场管理、信息化管理、学习过程管理、创新投入管理及智力发展管理等。战略成本管理追求的目标即是在追求利润空间的同时兼顾企业综合竞争能
28、力的提高，所以战略成本管理一定要站在一定的高度，从企业成本投入的根本入手，对整个流程进行分析与评价，通过市场现状的有效结合，控制整个经营过程的成本投入。而且，企业每个经营活动都要以战略成本管理体系为执行依据，传统的成本管理理念集中于产品生产一个过程，而战略成本管理理念整个贯穿整个企业经营活动中，为企业控制成本投入的同时，大大提升企业综合竞争实力，为保证企业在激烈的市场竞争环境中保持长期稳定的发展状态而不断提供有价值的服务。2.2 战略成本管理的特点战略成本管理的特点主要包括以下四方面内容：首先，战略成本管理是贯穿企业整个生产活动过程的，其中外部环境占有很重要的地位。对于战略成本管理来讲，上游的
29、供应商非常重要，而经销商对成本控制也起着不容忽视的影响。对于竞争对手价值链分析也要涵盖上下游所有组成环节；其次，由于战略成本管理的目标即是控制成本投入的前提下提高企业综合竞争能力，所以要对竞争对手的实际水平进行准确评估，确定企业的基本竞争优势，以此为基础建立相关的竞争战略与管理方案，做到知己知彼方能百战不殆；再次，战略成本管理有助于帮助企业实现长期发展目标，所以对企业成本的控制不能只是考虑当前现状，要通过对企业长期竞争地位的分析，确定企业在未来一段时间内的发展空间与预测价值，以此为基础设定相应的管理目标；最后，外部环境重要的同时也要兼顾内部环境发展。内外一体性是战略成本管理的最明显特征。它贯穿
30、整个经营活动过程，不仅包括生产成本投入，还包括产品研发、设计、销售等所有环节。控制内外全过程才能才根本上较低成本投入，为企业获得成本优势。2.3 战略成本管理的分析工具价值链分析、战略定位分析及成本动因分析是战略成本管理的最主要分析工具。企业战略性成本信息的获得主要来源于价值链分析之一途径，通过对成本信息的分析完成相应的战略定位，战略定位也是分析成本动因的最重要因素。企业通过战略成本管理，可以明确了解自己发展过程中存在的不足之处，对症下药及时采取处理措施，进而帮助企业更好的实现发展目标。2.2.1 价值链分析1、价值链概念迈克尔波特的“竞争优势”是价值链概念的发展之源，迈克尔波特在其著作中明确
31、指出，企业所从事的经营活动的整体总和即是价值链的重要组成部分，它可以很好展示企业价值链形成的主要阶段。从目前发展状况来见，大部分学术专家都承认价值链在企业发展中的重要作用，它的职能即是帮助其他产品更好的体现自身服务价值。笔者对价值链的理解主要集中在以下几个方面：首先，价值链涵盖企业内外整个过程，完成企业内部向供应商过度后，开始向经销商、客户及服务提供商延伸；其次，作业链是价值链的重要载体，从企业产品生产所需的原材料提供商即开始整个循环流程，最终终止于客户拿到产品，作业链即是价值传递的一个过程；最后，产品价值的形成与价值体现都需要价值链来完成，所有与价值相关的活动共同组成了产品价值链。综上所述，
32、企业所有与价值相关的活动共同促进了价值链的构成，且产品价值需要完全依托于价值链进行体现。迈克尔波特提出的企业价值活动如图2-1所示：采购、技术人员、人力资源以及基础设施辅助活动服务市场营销外部后勤生产经营内部后勤基本活动库存控制仓库整理验收原材料搬运作业活动图2-1 企业价值活动2、价值链分析的方法价值的分析以生产原材料的提供为起点，以客户拿到产品为终点，贯穿整个产品流通过程。成本控制要贯穿整个经营阶段，只有这样才能从根本上提高企业综合竞争能力。价值链分析主要经过以下几个过程：第一，完成收入与资产在各个经营环节的分配比例，比例制定要充分结合科学体系；第二，通过适当方式确定成本动因形成的主要因素
33、；第三，寻找各项活动的关联关系，制定相应的竞争方案。而企业内部价值链、行业整体价值链及竞争对手综合价值链是企业进行价值链分析过程中必不可缺的三大要素。(1)企业内部价值链分析。企业内部环境使企业内部价值链分析的研究重点，包括人力资源管理所有属于企业内部经营范围的活动都是价值链分析过程中所必须涉及到的。可以说，价值链的成本与价值链的效益关系都是通过内部价值链分析所最终确定的，为企业的进一步发展奠定坚实基础。企业只有全面降低生产成本投入，才有可能全面提高综合竞争能力。必须注意的是，在进行企业内部价值链分析过程中，要涵盖整个研发、设计、生产、销售及售后的整个过程，每一个耗费点都是研究方向，价值链分析
34、一定要做到全面、具体。通过企业内部价值链分析可以清楚的了解到此阶段企业内部的各项活动进程。企业的内部价值链如图2-2所示：售后服务分销市场营销生产经营设计研究与开发图2-2 企业内部价值链(2)行业价值链分析。而在进行行业综合价值链分析过程中，企业要摒弃内部价值链分析的相关内容，而是将重心转移到整个行业综合价值链的研究过程中，分析从原材料提供到最终客户拿到产品的整个过程。企业进行行业综合价值链分析过程中主要针对以下两方面：第一，分析原材料供应商的上游价值链；第二，分析产品使用客户下游价值链。综上所述，行业综合价值链分析就是主要分析企业与供应商及企业与客户之间的供应链关系。通过行业综合价值链分析
35、可以塑造全新的企业关系，进而控制成本投入的前提下，从根本上提高企业综合竞争能力。上下兼顾是行业综合价值链分析中最重要的特征。企业的产业价值链如图2-3所示：供应商企业批发商零售商消费者图2-2 企业产业价值链(3)竞争对手价值链分析。竞争对手价值链分析已经跨越了传统的分析界限，而是对行业中另一个有竞争能力的企业进行价值链全面分析，进而确定其综合竞争能力，再通过与企业自身综合竞争力相比较，划分企业发展中所存在的优势与劣势，以此为依据制定相应的发展战略，使企业可以做到知己知彼，百战百胜。企业与竞争对手价值链的对比直接影响企业综合竞争能力的发展，所以，通过竞争对手价值链分析可以不断完善企业自身价值链
36、设计。所以，竞争对手价值链分析的主要作用就是可以与企业内部价值链分析形成对比，进而稳固，甚至提高企业的市场竞争地位。2.2.2 战略定位分析战略定位分析方式众多，笔者主要列举以下几种常用方法：与企业运营方式相结合(SWOT)、与宏观经济环境相结合(PEST)、与竞争对手分析相结合(波斯顿矩阵)及与产品生命周期相结合。其中，与宏观经济环境相结合(PEST)及与企业运营方式相结合(SWOT)是最常用的战略定位分析方法。PEST里四个字母分别代表：政治(P)、经济(E)、社会(S)及技术(T)。通过对四种因素的分析最终制定企业发展战略。SWOT分析法则是从优势、劣势、机会、威胁四方面出发，对企业自身
37、发展状况进行详细分析，进而制定企业相关发展计划。成本领先优势、差异化生产优势与目标聚集优势使企业战略分析中三个重要组成部分。1、成本领先战略成本领先战略的定义为企业通过生产规模调整，在保证产品不受影响的前提下降低成本投入，以此来提高企业利润空间，增加企业价格竞争优势。在成本领先战略的驱动下，成本驱动因素与价值链重构都是可行性极强的使用方式，对企业综合竞争能力的提高具有一定促进作用。总之，从根本上提高企业综合竞争力是成本领先战略的唯一发展目标。2、差异领先战略追求与创造独特是差异领先战略追求的目标，它的定义是指企业为了吸引消费者注意力而在产品设计及创新方面加大投入力量，进而获得企业生存优势。在企
38、业占秋差异领先战略之前，首先要做一个详细的客户调查，了解客户的实际所需，保证创新后的产品可以满足客户需求。差异领先战略的重点就在新上，要领先竞争对手完成产品创新。3、目标聚集战略目标聚集战略定义是指企业在有了一定经济基础之上，为某一特定目标客户群生产符合其需求的特定产品，以此来抢占一部分市场份额的竞争方式。分析目标聚集战略与成本领先战略最大的差异即是追求的市场份额大小不同，成本优势战略抢占的是整个大市场份额，而目标聚集战略目标即是一部分客户。综上所述，目标聚集战略是企业追求的一项全新战略方略，是在成本领先战略及差异领先战略基础上发展起来的。2.2.3 成本动因分析1、结构性成本动因分析结构性成
39、本动因的定义是企业从战略性角度出发，所进行的一些长久性的、能推动经济结构发展方面的投资，“物”是其核心要素。一般情况下，它涵盖了企业规模、地理环境、程度整合等内容。结构性成本动因在企业建立之初已基本形成，经过后续的完善和推动，从而真正形成。并且一旦形成，不仅长远性的影响着企业的发展，而且想要变革是非常困难的。它对企业在发展上的影响主要体现在这几点：首先，和企业产品及质量、人力资源配置及运营开支等具体活动息息相关；其次，企业产品的成本必以此为据；第三，是凸显企业优势的关键因素，有利于其在竞争中取胜。换句话说，分析结构性成本动因就是剖析并确定价值活动成本是否受到成本驱动因素的影响，旨在于处理发生在
40、企业决策层上的问题。所以，对结构性成本动因进行分析就是从战略性角度出发，整合并优化企业自身资源，从而实现企业“成本最优”的目的。2、执行性成本动因分析执行性成本动因的定义是企业在执行相关程序及作业时所涉及是所有非量化的成本动因。通常是在明确了结构性成本之后，对企业运营模式及生产能力、质量管理以及员工向心力等方面进行综合性分析，“人”是根本。执行性成本动因和结构性成本动因不同，它不是一成不变的。因此，对其进行详细解析后，正确利用资源对成本的影响力，能达到企业预期的战略性目的。尤其是在各成本执行的过程中，能充分体现其能动性和价值链的活动效率。对业绩目标而言，执行性成本动因能够使所有成本动因得以强化
41、。并且，执行性成本动因在具体作业的过程中，也起到了一定的督促作用。其在不断满足客户之所需的同时，相应消减各个活动价值的成本，进而减少了总体投入成本。第3章 汽车制造企业实行战略成本管理的可行性分析由于汽车制造业企业对成本管理和战略管理结合的需求最迫切，同时制造业企业也是实践中最先施行各种成本管理方式的前沿阵地，为保证研究所选案例具有代表性，本章将选取规模较大且已经在成本管理方面有所作为的汽车制造企业。以长安汽车股份有限公司和东风汽车股份有限公司为例，探讨汽车制造企业利用战略成本动因分析方法实行战略成本管理的可行性。3.1 企业概况重庆长安汽车股份有限公司(以下简称为“长安汽车”)正式成立于19
42、96年10月31日，总股本为75619万股，是一家开发、制造、销售全系列乘用车和商用车的汽车公司，年汽车生产能力达100万辆以上，年发动机生产能力110万台以上。该公司产品主要在中国市场销售，但小型商用车、轻型卡车和面包车等也出口到亚洲、非洲、北美、欧洲的有关国家和地区。据统计，长安汽车在2007年销售77.05万辆，营业收入137.22亿元，实现净利润6.67亿元。其中，长安福特马自达公司是销售最好的一家，共销售22.46万辆车，市场占有率4.51%，列2007年中国十大轿车企业第九位。东风汽车股份有限公司(以下简称“东风汽车”)是国内三大汽车集团之一东风汽车集团的核心子公司，采取公开募集方
43、式于1999年7月15 日创立。公司总股本20亿股，现拥有多家控股子公司。该公司主营轻型汽车、汽车发动机及其零部件、铸件的开发、设计、生产和销售等业务。据统计，东风汽车在2007年共销售汽车15万辆，柴油发动机13.69万台，营业收入133.93亿元，实现净利润4.89亿元。3.2 企业战略成本动因对比分析3.2.1 运用概况表3-1 企业战略成本动因分析运用概况项目长安汽车东风汽车战略定位低成本优势差异化战略成本管理竞争优势企业规模2007年末总资产145亿元2007年末总资产121亿元业务范围微车、轿车等乘用车发动机、轻型卡车等商务车自主研发合资学习与自主研发同步以合资为主年度2006年
44、2007年2006年 2007年作业成本管理产品成本期末存货18亿元 18亿元17亿元 23亿元营业收入122亿元 137亿元106亿元 134亿元营业成本103亿元 117亿元 89亿元 112亿元投资收益5.6亿元 9.3亿元O.4亿元 1.3亿元营业利润5.0亿元 6.9亿元6.2亿元 6.7亿元3.2.2 战略定位对比长安汽车在经过了管理层的更替后，于1998年提出了“一个动力，五大工程”以改革为动力，以实施“新品、精品、成本、营销和人才五大工程为手段，明确提出以低成本优势为公司中长期发展战略。随后在2004年提出全面推行以“战略目标利润为导向的全面预算管理体系”，全面实施“降低成本、
45、降低消耗、节约增效、挖潜增收”的“双增双降”活动，在遇到车市“寒冬”的2005年，公司大力掀起“成本风暴”运动，明确提出用2年时间将成本降低30%的目标，进一步坚定了公司实施成本领先战略的决心。2006年中期，长安公司又提出了“长安全面事业领先计划”的阶段性目标，明确指出要实现“成本板块领先”。在经过“8年时间，4大步”后，长安汽车从“成本工程到“成本领先”，并且建立低成本优势逐渐演变成为公司重要的竞争战略。东风汽车1999年提出“突出主业、相机扩张、注重利润、稳健发展”的方针，2004年，公司确定了“在东风有限总体战略规划下，全面同步推进中期事业计划，以提高轻型商用车市场占有率和巩固东风康明
46、斯品牌优势为着力点，强化营销研发，夯实基础管理，开源节流并重，提高经营质量，规范公司治理，加强团队建设，努力开创跨越式发展新局面”的总体思想指导。在此期间，东风汽车通过与世界著名的汽车公司建立合资公司，开展了“国际化战略、“品牌战略”等立足市场和营销方面的战略，但在这10年内却少有对于成本管理的战略提出，其战略定位更偏向于市场营销等销售方面，更多的施行差异化的战略。3.2.3 企业规模对比企业规模成本动因主要通过规模效应来对企业成本产生影响。规模经济时，较高的产销量可以提高作业效率，使固定成本分摊在比较大规模的业务量上，从而降低单位成本，而产销量的规模过高或者过低，都会使得生产和管理的难度加大
47、，成本分摊不均衡，从而出现规模的不经济。企业应当依据业务量的实际变化调整规模，使其适应企业整体发展的需要，从而获得具有竞争力的单位成本优势。长安汽车与东风汽车20032007年公司规模变动如表3-2所示：表3-2 长安汽车与东风汽车20032007年公司规模变动项目长安汽车东风汽车年度总资产增长率总资产周转率总资产增长率总资产周转率2003年25%1.47-1%0.892004年35%1.459%0.902005年27%1.1537%1.042006年25%1.2312%0.972007年38%0.7311%1.16从表3-2中可以发现，除极少数年份资产有所减少外，两家公司都经历了大规模的扩张
48、，但是扩张后的效率却大有不同。长安汽车在资产增加后，总资产周转率也相应提高，这证明长安汽车有规模扩张的必要以及扩张后保持资产持续运作的能力，企业规模的增大适应了业务规模的增加，实现了规模经济；而东风汽车在规模扩大后，总资产周转率却不断下降，这说明东风汽车的规模扩张并不在其自身的掌控范围内，资产规模的增加并不是出于企业业务规模的需要，扩张后营运能力不足，生产复杂性的提高和管理成本的上升为企业带来了不利影响。这种差异的根源可以从战略成本动因来分析，企业规模的选择是战略显现的最高层面，对汽车企业来讲无论是控股公司的数目，母公司内部部门的设置，工厂的数量，还有特别重要的汽车产能控制，而这些方面的确定往往就意味着接下来生产、销售和管理的业务量和控制难度，所以在此阶段对成本的控制也很关键。长安汽车是长安汽车集团公司的上市子公司，其资产涉及到整个集团公司最核心的业务，并且控股与长安汽车最早合作的日本铃木公司合资成立的长