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1、使命宣言去待办任务，以待办任务统领全员自我管理1、以任务为中心的企业许多公司都有崇高的使命宣言，意在激励员工、充实战略，及吸引投资者等，但是，几 乎所有公司都不知道怎样将这些使命宣言转化为日常行动。如果用户的任务在公司中有了发 言权，各项职能就有了意义，员工则会认识到自己的工作为何重要。一份清晰的任务能够展 示出“指挥官的意图”，从而也就消除了微观管理的必要，因为各个层级的员工都会认识到， 他们所做的事情是能够帮助用户完成任务的更全面流程的组成部分，并为之感到振奋。案例： 财捷的旗舰系列产品TuiboTax报税软件。在本系列文章中接受采访的首席执行官告诉我们，公司以待办任务/需要完成的任务为
2、中心，有4个明显的益处：让各层级的员工都能够目的明确地制定决策，也就是说，整个企业中的员工都有权利 做出以任务为中心的决策，并拥有自我管理和创新的权利。 将资源分配在最重要的问题上，并将耗费在不重要的问题上的资源解放出来。 以员工最关注的事物为出发点，从而激励员工并统一企业文化。 衡量最重要的因素，也就是用户获得的进步、员工做出的贡献以及动机。关注用户待办任务，带给你的不是仅能实践一次的成长理念，而是一颗指向创新的永恒 的北极星。高层领导想要达到的目标与普通职员通过直觉采取的行为之间存在一定的差距, 对用户任务的关注，则会缩小这个差距。这不仅能给人以启发，还能给人以自主权。绝大多数公司拥有一份
3、使命宣言，如果公司够幸运，其员工会将宣言熟记到能够将其一 字不差地背诵下来。然而，使命宣言通常是站在一个很高的高度上编写的，因此，员工们一 般会觉得这份宣言很难用来作为行动、决策，以及创新的指导。为举例说明，我们看一看财 富杂志世界500强企业的使命宣言。帮助所有人过上健康的生活。（碧迪医疗）寻找、研发并提供创新药物，帮助患者战胜严重疾病。（百时美施贵宝）我们的愿景，是通过持续提供满足用户需求的交通运输服务，来实现伯灵顿北方圣太菲 铁路的巨大潜能。（伯灵顿北方圣太菲铁路运输公司）雪佛龙准则的核心，是成为在雇员、协同合作，以及业绩方面最为人称道的全球能源公 司。（雪佛龙）我们的目标，是成为世界上
4、最受人尊敬的金融服务公司，为来自超过100个国家的企业 和个人提供服务。（J.P.摩根）这只是随意挑出来的一些例子，但也是典型的企业使命宣言。拥有使命宣言并没有错, 这些宣言就像是在本系列文章所说过的与我们生活相关的主题：我想要成为一位好父亲，想 要成为一位好丈夫，想要为我的社区做出贡献。但是这些宣言本身，是不足以为日常生活中的决策制定提供指导的。案例：联合利华的变色肥皂。对任务越是理解，你就越能与之建立 起深层的联系。2、直觉战略手册：统一企业上下的目标一位领导者必然要依靠公司上下各层级的员工在大大小小的事情上做出正确的决策，这 些决策将决定一家公司真正的战略。就像我们之前讨论过的，一家企业
5、的员工朝共同目标团 结协作的方式，是企业文化的基石。如果员工能够在合作时专注于待办任务，那么一种巩固 这项任务并与任务保持紧密联系的企业文化也会随之出现。如果企业文化是以任务为中心建 立的，那么人们便会自发地去做为了成功所必须做的事情。但是，这样的直觉并不是一夜之间能够练就的。这样的直觉是共同学习得来的结果，是 员工们从共同解决问题、共同思考有效方法的过程中得来的。只要员工所选择的方法能够成 功地解决问题，企业文化就能与之契合，成为公司内部供员工在制定决策时参考的规定和指 导。这样的好处是，你会因此得到一家自我管理型的公司，管理者不必再强迫员工服从规定。 员工理解“指挥官的意图”这个军事术语告
6、诉我们，各级士兵之所以能在缺少具体指令 的条件下明白如何做出正确的选择，是因为他们明白指挥官的目标和优先考虑的因素。待办任务是指引高管与一线员工向同一个目标进发的双向罗盘。案例：安吉星、美国女 孩玩偶公司。商业领导者必须确保公司各级员工都在没有定期监督的情况下，在日常工作中 做出正确的选择。这其实并不新鲜：早在古罗马时期，皇帝就会派遣盟友到几千英里之外新 占据的领土上进行统治，皇帝看着战车消失在山岭背后，心里明白自己好几年都无法与盟友 见面，因此他们必须确定，自己的“学徒”的优先考虑事项与自己一致，并会使用经过验证 的、普遍被接受的方式去解决问题。一个人人都理解的清晰明确的任务视点，也具有相同
7、的作用。这个任务视点是一个聚焦 点，让员工们无须每次都在得到具体指示的情况下做出正确的决定。在没有具体指示的情况 下，员工清楚如何才能平衡每项新决策带来的不可避免的代价。最重要的是什么？我们在什 么地方不能让步？终极目标是什么？我在实现终极目标的过程中所扮演的角色是什么？ “待 办任务”理论为你提供了一副合适的镜片，让你在处理用户日常生活中所遇到的任务时做出 正确的选择。“待办任务”理论提供了一门统一的语言，让市场营销人员、工程师、销售人 员和客服人员能够彼此交流，避免鸡同鸭讲。想要制定正确的以任务为中心的目标并不容易，正如我们讨论过的，任务不仅复杂而微 妙，而且需要你对用户想要实现的进步具有
8、深刻的认识。但一旦你正确设定了目标，公司的 生产力便能极大地提高，因为，如果你在部署人力时以这些明确的目标为指导，那么很大一 部分人力资源便能在自主和联合之间找到平衡点。我们知道，公司战略是由员工们在日常所 做的关于资源、流程，以及优先事项的决策所组成的，因此对于用户雇用你所完成的任务的 明确认识，能够为你提供一本“直觉战略手册、3、评测重点：以任务完成的好坏和贡献为重点进行考核“所测即所得”这句话通常带有积极的意义，鼓励管理者们评测效率和进步。但是，我 们用来评测效率的数据是一把双刃剑。没错，数据的确有助于评测和管理，但是也会构造一 个公司外面世界的模型。公司（尤其是大型公司）内部的管理者很少能对他们的用户有直接 的认识，了解他们的渠道只有数据，也就是将实实在在的人群分割开来，并将其重新归入按 表现划分的所谓“类别”中。当公司按照产品特征或是用户组群划分业务部门时，所得的数 据便会被层层过滤，由此得出的模型，很少能指出通向用户任务的道路。案例：财捷集团。所测即所得：“待办任务”理论不仅能够优化流程，还能改变你对流程所得成果的评测 方法。有了这种理论，关键业绩的标尺就能从内部的财务绩效转移到外部的相关用户利益上。 案例：亚马逊。