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1、摘要我国中小企业是我国经济发展的重要组成部分。中小企业成本管理是企业管理的一个 重要组成部分。但在一片祥和的经济背景下，中国经济的中坚力量-中小企业却也同时在 复杂的环境中经受挑战。站在时间的渡口，而立之年的中国中小企业，需要突破迷思，审时度实，继往开来， 趁势而上。不可否认，我国相当一部分中小企业成本管理工作严重滞后，面对激烈的市场 竞争环境，为了在提高市场竞争中取得优势，中小企业唯有做好成本控制，才能处于不败 的地位。从数量上看，中小微企业已占我国企业总数的99%以上，是国民经济不可或缺的 推动力量。但其受到业务市场规模较小、人才易流失、物流等方面的瓶颈制约，利润逐渐 减少。中小企业必须从
2、企业生产经营的全局和长远发展出发，更加关注成本管理，采取各 种措施降低成本，制定合适本企业的管理战略。本文通过对目前我国中小企业成本管理现状进行研究，论述了中小企业成本管理研究 的理论意义和实用价值，并尽可能详细的分析其中存在的问题，提出一些解决方案和对策， 旨在提高中小企业的经营管理水平、降低中小企业的经营风险，推动中小企业健康而蓬勃 的发展。关键词：中小企业，成本管理，控制措施，成本控制从而降低整个产业的盈利能力和水平。企业间的合作则可以理顺市场，避免与同行业内竞 争对手在价格、营销网络等方面发生正面冲突，将市场竞争控制在有序范围内，使合作的 参与者都能获得较为稳定的长远利益。（6）企业合
3、作为企业提供了一个互相学习、共同提高的机会。知识是企业宝贵的无形 资产，是企业的基础性资源。企业发展合作关系能将不同知识整合起来，从中获取互补性 知识、信息，并在此基础上创造出新的知识来促进企业核心能力。一方面，企业通过合作 组建立项目团队、合作研发等途径，学习合作者先进的管理知识、营销经验和生产技能， 有效地促进知识交流和技术扩散。合作各方可以贡献出独特的知识与经验，也能快速吸收 其他各方面的有益经验，实现高效的经验积累和知识储备，增加企业的无形资产。另一方 面，在企业合作中，也会产生新的交叉知识，研发出新的产品，推动创新氛围的形成，加 快创新结果的产出。这不但有利于避免各企业在产品、技术领
4、域的同质化竞争，还有可能 开辟新的市场。从线下销售到线上销售的战略转型企业上线将改变企业的成本结构-线上运营相较于线下运营，在价格上往往具有一定 的优势。线上运营以互联网为依托进行商品交易，虽然有数据显示线上运营的人力成本比 传统线下企业要高出1%左右，而物流成本因为B2c零单发货的原因要高出4%-5%,但是 因为省去了高昂的实体店租金和相关费用，线上运营往往可以以更低的价格打开市场和抢 占传统市场。以当当网为例，当当网采取在线订购的方式，所有货品都是库存式管理。2007 年，当当网在北京的仓库位于北京西南五环之外，当时的租金每天才0.3元/每平米，而在 北京的零售铺面，租金则高达每天15-2
5、0元/每平米，人流量大的黄金地段价格还要更高， 两者相差了百倍有余。当当网以传统书店6-7折的价格迅速打开了市场，积累了用户，并 向百货领域进军。企业进军线上运营最直接的效果是将拓宽企业的销售渠道，是对销售端的促进。传统 运营的销售渠道比较单一，主要分代理分销制，其产品往往要经历从生产者到代理销售商、 批发商和零售商的漫长过程才能最终抵达销售者手中，这一过程大大增加了产品的流通成 本。线上运营则能够利用电子商务工具建立综合性的网络销售渠道。不仅能通过自建网上 商城和入驻第三方电子商务平台的方式进行网络直销，还可以发展网络分销渠道，构建综 合性的全网销售渠道，实现全网电子商务。在我国卖方市场竞争
6、日益激烈的环境下，要应 对势头强劲的竞争对手，将传统企业上线，拓展销售渠道，多方位地进行市场渗透，不失 为一个明智的选择。4.2 运营成本控制策略要赢得市场竞争，首先要对市场竞争环境进行分析。一般的企业管理者在分析竞争环 境时仅仅想到行业内现有企业的竞争，如开个餐馆，仅仅能意识到周边餐馆对自己的竞争, 这样是不够的。中小企业首先要解决生存问题，其次才是发展问题，所以竞争战略是首要 考虑的。成本领先战略，也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部 成本低于竞争对手，甚至是行业中最低的，从而获取竞争优势的一种战略。成本领先可以 抵御现有竞争对手的竞争，缓解顾客讨价还价的压力，更灵
7、活地处理供应商的提价要求， 形成进入障碍，梳理与替代品的竞争优势。需要特别注意的是，成本领先需要长期一贯制的控制成本，而不是为了价格战临时控 制成本。企业于整采取必要的措施以实现和保持成本领先的优势。企业降低成本的途径主要是控制采购成本、生产成本、仓储物流成本和销售成本：4.2.1 控制采购成本采购成本是产品的源头，也往往是最大的成本构成，因此，控制采购成本使实施成本 领先战略的重要环节。这里介绍几个降低采购成本的方法：选择良好的供应商，并维护好关系，供应商的运营成本是供货价格的重要影响因素，一 个懂得如何控制成本的供应商，会为整个价值链条降低成本；(2)建立招投标或者其他竞价、比价机制；(3
8、)对于成本较高的材料，可以考虑用便宜的替代品替代；(4)中小企业可以考虑进行联合采购，提高采购量，达到批量采购的议价能力；(5)注意性价比，不能只看价格，需要关注采购的成本，追求总拥有成本最低，而不是最低 价格。422降低生产成本对于生产型企业来说，降低生产成本也是至关重要的。采购成本的降低往往受市场环 境的影响，而控制生产成本，企业有较大的自主权。控制生产成本的方法主要有： (1)通过人力资源的合理配置和充分发挥人力资源的效用来降低人工成本； (2)提高成品率，减少次品率；(3)厉行节约，减少不必要的浪费；(4)减少设备故障率，提高设备利用率和产出率；(5)合理设计产能规划，避免长时间停工待
9、产。4.2.3 控制仓储物流成本随着场地租金不断上涨，以及物流运输成本不断提高，仓储物流成本在企业总成本中 所占的比重越来越大，企业对于仓储物流成本的关注度也越来越高。以下提几点控制仓储 物流成本的建议：(1)提高采购灵敏度，降低原材料库存；(2)提高物流效率，降低成品库存；(3)合理规划仓库，充分利用存储空间；(4)加强仓储安全管理，避免物品的非正常损耗。4.2.4 降低销售成本在市场竞争愈演愈烈的今天，企业为了赢得市场，往往会在产品的销售环节投入较大 费用。而对于中小企业来说，以销售成本投入带动销售收入增加的方式可行性比较小，中 小企业应该灵活运用一些比较经济的方法：(1)中小企业的销售区
10、域有限，应该选择有针对性的，经济实惠的推广方法；(2)合理设计销售人员和经销商的激励体系，少保底，多提成，鼓励多劳多得；(3)充分利用互联网技术，创新销售模式，缩短销售渠道。4.3 人力成本控制策略中小企业处在一个全新的时代，面临着诸多新情况和新问题，管理者要站在时代发展 的制高点，瞻望世界发展潮流，把握企业发展方向，以科学的、实事求是的态度和工作方 法解决好企业在管理过程中出现的问题，在付给员工与他的工作绩效相称的薪酬的同时， 通过实施有效的激励机制管理，充分挖掘员工的潜力，提高员工的使用效率，留住卓越员 工，吸引优秀人才，为企业创造一个和谐的发展环境、为企业做大做强、长盛不衰奠定坚 实的基
11、础。4.3.1 打造凝聚力-向共同的目标前进凝聚产生力量。有凝聚力的团队会产生协同效应，达到“1 + 12”的效果。团队具有 凝聚力可以降低团队内耗，提高团队效率，而且，凝聚力强的团队一般都是一支和谐的团 队，在这样的团队里，成员关系融洽，心理满足感强，也是对成员的一种激励。形成团队凝聚力的关键是团队成员具有某种“共识”。共识包括：共同的信念，共同 的理念，共同的价值观，共同的目标、共同的认识等。这种共识，可能是成员的本质特性 使然，也可能是通过彼此交流的结果。中小企业应该重视团队组建和团队建设过程中，建 立和形成一种共识，并通过一些激励手段来凝聚这种共识。4.3.2 建立高素质的员工队伍和互
12、补性的管理团队大部分中小企业在招聘时，将学历作为一个门槛，而且，学历要求越来越高。学历与 能力之间确实存在着一定的联系，但对于中小企业来说，追求高学历，显然是不符合实际 的。所以我认为中小企业选择员工的理想原则应是：想干事、能干事、会干事、不出事 (1)想干事是动力，这是每一位员工进入企业的初衷。(2)能干事是基础，这要求每位员工都要具有市场竞争力(3)干成事是目标，业绩和管理效能就是衡量贡献大小的直接标尺。(4)不出事是责任。在与企业、客户往来时，坚守风险意识和产品质量的底线同时构建一支互补性的管理队伍，一支高效的管理队伍，对于中小企业来说，应该是 在能力、经验、个人魅力方面能够得到互补的。
13、这是相对分工和相互协作所必需的。对于 突破传统的班组管理和部门化的限制，增强中小企业的环境适应性是极为有益的尝试。管 理者要充分注意对下级管理者的充分授权，同时兼顾技巧性和对面性。必要时，为了避免唯亲和独裁式的领导管理方式，这会成为企业继续发展的障碍。中 小企业可以尝试从外界聘请有专业管理知识和经验的职业经理人。职业经理人的经营管理 的能力应获得社会和公司的承认。4.3.3 降低员工流失率中小企业员工流失问题是制约中小企业发展的重要因素。(1)完善薪资体系薪酬是造成中小企业员工流失的重要因素，薪酬体系设计既要重视公平，也要重视效率。公平体现 在员工薪酬对比上，员工对薪酬的关注，不仅在于绝对数吗
14、，也在于相对数，也就是说员工既关心自己 的收入，也关心别人的收入，既关注当前的收入，也关注与历史收入水平的比较。因此，中小企业在确 定员工薪酬时，一定要注意不同员工之间公平，和员工薪酬水平的合理增长。公平不是平均，公平的薪 酬是与员工能力，付出和绩效相匹配的薪酬，企业要实施“同工同酬”，而不是“同岗同酬”。中小企 业可以应用宽带型薪酬体系，为不同职业类型的员工提供更大的晋升平台，和提薪机会。另外，中小企业提供给员工的工资往往是一个固定值，缺乏工资的结构设计和弹性设计，不利于调 动员工的积极性，使员工没有愿景和动力。中小企业可以丰富工资结构，增加工资弹性，鼓励多劳多得, 提高薪酬得激励效果。(2
15、)情感留人薪资虽然是造成中小企业员工流失得重要因素，但并不是唯一，中小企业得工作氛围，也是重要原因 之一。中小企业文化建设相对滞后，原因是中小企业缺乏企业文化建设的意识，同时也缺乏企业文化建 设的人才。这就导致中小企业的凝聚力交叉，员工流失率上升。中小企业需要营造一种团结、和谐的“家 文化”，中小企业主除了对企业倾注精力以外，需要对员工加强情感投入，以人为本，切实关心员工、 重视员工和发展员工。(3)重视人才的内部培养培养员工，既是对员工负责，也是对企业负责。培训员工，即是对员工的福利，也是企业的红利。 中小企业通过人才的内部培养，即可以调动员工的积极性，提高稳定性，又可以解决企业外聘人才的难
16、 度大、流失率高的问题。当然，这需要中小企业主转变观念，能够接受并愿意为员工培训支付相应的成 本。当今中国，中小企业面临着瞬间毁灭的威胁与迅速崛起的成功并存的局面，市场无形 之手与政府愈发强劲的调控不断角力。时间的脚步从未如此迅捷，中小企业进行成本控制 乃大势所趋。本文通过基础理论、案例分析及数据等实证研究，汇总出中小企业进行成本 控制的方法，并辅以相应理论，使概念与实践能够相互印证。本文希望能带给中小企业主 们一些全新的视角，希望能对不断崛起的广大中小企业家们有所助益。第一章绪言改革开放以来，我国中小企业的发展至今已走过40多年的历程。我国的中小企业经 过了 “草根-国有化改革-私有萌芽-国
17、退民进-艰难成长”的发展历程。从数量上看，中小微 企业已占我国企业总数的99%以上，是国民经济不可或缺的推动力量。中小企业从数量到 质量都有显著提升，占据着我国企业总数的99%,生产、管理等各方面也逐渐正规。它们 在为自身创造利润的同时，也对中国经济和社会起到了巨大的推动作用。工信部的数据显 示，中小企业贡献了中国60%以上的国内生产总值，50%以上的税收，并创造了中国80% 的城镇就业。但是由于中小企业自身存在的规模小、人才流动大、内部管理控制等等原因, 最终使得企业成产或者服务的成本增高，最终导致其在激烈的市场竞争中处于相对较弱的 位置。本文分析中小企业在发展过程中可能遇到的困窘或难题，并
18、结合管理理论，搭建起 理论和实践的桥梁，为我国中小企业指出几个成本控制的方法，有助于中小企业主梳理繁 杂的思绪，选择最合适自身发展的方案和策略。第二章中小企业成本控制相关理论2.1 我国中小企业的定性和特点所谓中小企业是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业, 符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。其主要有 以下特点：2.1.1 中小企业自身基础薄弱。由于这一原因，决定了中小企业发展方向应走为大企 业配套的路子。目前我国的中小企业呈现与大企业竞争的态势，事实上，中小企业不具备 这样的实力。我国的中小企业是改革开放后才开始大规模发展，多年来，
19、国家的政策是向 大型企业倾斜。因此，中小企业在其发展中遇到了许多难点和不公。2.1.2 中小企业员工流动性较大，中小企业由于自身发展的局限,员工流失给企业造成 了很大的人力资本浪费，企业需要加强人力资源的管理，保障公司人员的稳定性。人员是 企业的基础，企业的发展离不开员工稳定。2.1.3 1.3我国中小企业生命周期短。由于市场经济的不规则分布，我国大量存在的是中小 企业，这些企业占用国家大量资金，结果效率低下，往往阻挡了大企业和小企业的发展， 而大企业靠规模，小企业靠创新，一些中小企业在大量浪费能源同时，也形成较高的淘汰 率，对产品技术流程进行更新，而一些中型企业往往更具市场变化需求生产销路好
20、的产品, 没有自己的品牌意识。2.2 我国中小企业的地位和作用我国中小企业量多面广，无疑是国民经济发展的重要组成部分，在社会发展中发挥着 重要的作用。目前国中小企业的数量占全国企业总数的99%,在全国工业总产值和实现利 税的比重分别为60%和40%,提供的就业岗位占全国城镇就业总数的75%左右。促进中小 企业的健康发展对保持经济持续发展和社会稳定，创造劳动力就业机会，完善社会主义经 济体制，都有重要意义。2.3 什么是成本控制成本控制是指降低成本支出的绝对额，成本控制是成本管理的一部分，成本控制的对 象是成本发生的过程，开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能 低的水平，并保
21、持已降低的成本水平。成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法, 提倡预先控制和过程控制。2.4 加强企业成本控制的意义(1)有效保证企业完成指定的成本管理目标，加强对成本的管控，追踪成本指标在生产 过程中的动向。(2)有利于改善和促进企业的经营管理水平成本管理是企业管理的一个重要方面，成本管理水平的高低也直接影响到企业管理水 平的高低。因此，不断引进先进的成本管理理念和方法是提高企业管理者管理水平的重要 途径之一。(3)有利于中小企业更好地适应市场的变化成本是制定产品价格的重要依据，想要提高市场竞争能力价格是必须要考虑到的因 素。通过有效的降低产品成本进而降低价格，也就相应增加企业的盈利第
22、三章 我国中小企业成本控制的现状及问题中国中小企业在市场经济的浪潮中乘风破浪，获得长足进步。从“有益的补充”到如 今的举足轻重，它们经历了一段难忘的“野蛮生长”之路。但是，在企业渐进发展的同时 正面临着多方面转型的困扰。3.1 我国中小企业成本控制的现状当前，我国的中小企业基本明确了成本控制对企业运作的重要性，都意识到了成本控 制对企业未来发展有着举足轻重的作用。但是，我国中小企业成本管理的体制还不太完善, 企业本身成本管理的水平不高，成本管理过程中存在的问题较多，也相当复杂。就大部分 中小企业来说，还是采用传统的成本核算模式，即：生产成本=原料成本+人工成本+制造 费用。在这样的成本核算模式
23、下，因无法准确预测原料市场价格波动，成本控制的主要对 象就只有制造费用和人工成本。在没有科学系统的数据统计的情况下，控制环节变成了简 单的业绩考核，成本控制变成了简单的对制造费用和人工成本的控制。这样的企业成本控制是管理活动中对市场性因素的认识不足，忽略了对市场推广方面 费用的控制，推高了运营成本的费用支出，且员工流动性大，推高了用工成本，导致企业 的经营利润空间缩小，甚至威胁到了企业的自身生存与发展。3.2 销售成本高，中小民营企业无法和国有企业争抢最有吸引力的那块 蛋糕从外部环境的机会驱动上来看，国有企业占据了 “天时”。计划经济时代，国有企业一 统天下，政府在改革开放中曾提出“国有企业退
24、出一般竞争性领域”，这个政策给了民营 中小企业一部分空间，但同时也明确了一个政策性的倾向，即对国有企业的保护和对民营 中小企业的限制。这导致民营中小企业可进入的行业有限，有那些受到政策干预的、具有 垄断地位的、利润丰厚的、对组织规模有一定要求的行业，中小民营企业难以获得机会。3.3 运营成本高，企业无法和庞大的外资企业抗衡从内部资源的能力驱动上来看，外资企业则极具优势。进入中国的外资企业一般是大 型或超大型跨国公司，他们看重中国市场广大、劳动力便宜等优势，加上政府招商引资的 偏向性，引进的外资企业多实力强劲，特别是内部资源(如技术、品牌、管理、资金、国际 化)的优势十分明显。随着外资企业携带庞
25、大资本而来，民营企业压力倍增。3.4 人力成本高，企业面临员工流动性大、组织纪律差等问题中小企业以往主要是依靠大量的廉价劳动力而发展的劳动密集型产业，企业利润最大 化大多数通过延长工时和提高单位时间内的生产率来实现，而我国2008年颁布实施的劳 动合同法直接影响劳动密集型的中小企业的劳动力成本。(1)员工流动性大与大型企业相比，中小企业的工作环境、薪酬、发展空间、个人成长等诸多方面都缺 乏吸引人才的优势。另一方面，中小企业对员工重视程度不够，留人的意识不强，缺乏留 住人才的制度设计。再加之企业“用工荒”现象越来越普遍，员工有更大的选择空间，致 使中小企业员工流失现象明显。(2)组织纪律性差中小
26、企业的制度体系不健全，缺乏监督，团队约束性差，主要靠中小企业主进行管理 的方式，盲区较多。另外，以工作为导向的管理方式，使一些中小企业主不想管、不愿管, 甚至也管不了。(3)团队活力缺乏团队活力来源于团队文化和团队激励。中小企业团队松散，凝聚力不强，团队文化建 设不到位，员工组织荣誉感不高，文化活动较少，使得中小团队缺乏活力。另外，中小企 业不关注员工激励，不注意化解员工抱怨，是的员工缺乏工作激情。(4)忽视员工成长员工成长是员工的重要需求。员工成长包括两个方面，一是员工能力的提升，一是成 长机会的提供。中小企业的各种资源有限，对员工能力培养和积累提升的贡献是有限的， 并且，中小企业为员工提供
27、的培训机会也较少，忽视了员工能力的提升，对于员工职业生 涯发展是不利的。另外，中小企业中的重要岗位大多由企业主及其亲属担任，员工的晋升机会和发展空间非常有限。万事皆靠人，人才是企业的资源。企业是由人组成的，企业的事也是人干出来的。所 以，解决用人之道是一个企业成功的关键一环，也是成本控制中最关键的一环第四章 改进中小企业成本控制的对策及措施4.1 销售成本控制策略4.1.1 从竞争到合作的战略转型1996年，博弈理论与实物专家布兰登博格和奈勒波夫，首次提出了 “竞合战略”的 概念。所谓竞合战略，就是通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值。在强调 竞争的大环境下，将竞争和合作结合起来，对
28、企业的生存和发展有重大意义，主要包含以 下六个方面(1)合作最重要的意义在于资源整合。企业通过合作能够优化配置和合理利用彼此的 优势资源，获取范围经济效用，实现协同。许多产业中，企业的市场竞争力既可能来自规 模经济也可能来自范围经济。规模经济，即通过扩大生产规模，降低产品的单位成本来获 取竞争优势，但一味扩大生产规模会导致产能过剩，而发展范围经济能规避这一风险。范 围经济是将价值链向企业外部延伸，促进资源协同，从而在激烈的市场竞争中获得优势。 但资源的分布是不均的，随着社会分工和生产专业化水平的日益提升，已经没有企业能够 在生产和经营的诸多环节上都长期保持优势，有的企业长于商业规模创新却短于技
29、术创 新，有的企业掌握某项核心技术却缺少营销推广的人才。各有所长的企业通过合作，能偶 共享资金、设备、人力等有形资源以及信息、技术和营销网络等无形资源，发挥各自的优 势，弥补各自的劣势，实现资源的协同效应，产生1+12的效果，获得以前“单干”无法 实现的“合作剩余”(2)企业可以联手创造和开拓新市场。如果说竞争是拼尽权力获取市场这块“蛋糕” 中更大的一块，那么合作就是企业携手将蛋糕做大。最终，每个参与者分得的部分都会相 应增加。企业单靠自己的力量，是很难开拓一个新领域的。面对一个刚刚开始发展的新兴 市场，该行业内的企业应该做的是彼此协作，共同培育市场，引导消费者的认知、需求和 消费习惯，培养和
30、巩固消费者对产品的认同，从而开拓一片广阔的新市场。反之，如果企 业在市场还未发育成熟之时，就与同行业竞争对手互相攻击，激烈争夺有限的市场，甚至 大打价格战，结果往往会是两败俱伤。(3)企业之间建立合作关系可以降低交易成本。所谓交易成本，是指随教育行为的发 生而产生的信息收集、谈判、签约、监督实施及对策等各方面的费用，通俗地说，就是企 业完成一笔交易所付出的代价。如果企业以竞争的视角看待自己与其他企业的关系，就会 在沟通中互不信任，谈判时彼此“拉锯”，交易成本因此而大大提升。相反，如果企业建 立起良好的合作关系，在相互信任的基础上进行交易，就会主动共享信息，免去搜集对方 信息的时间和精力，一定程
31、度上缓解信息不安全的问题，也有助于提高组织效率，降低企 业内部的管理成本。企业在谈判桌上也不会步步紧逼，而是考虑到长远的合作关系各自有 所让步。同时，双方通过契约建立起稳定的交易关系，也降低了因市场的不确定性和频繁 交易而导致的较高交易费用，不少企业着眼于削减原材料成本，选择尽可能地压低供应商 的采购价格，尽管企业在单次交易中获得了一定的利益，但这种方式破坏了企业与上游供 应商之间的互信关系，无法维持稳定的交易，企业必须频繁更换供应商，随之而来的高昂 的交易费用甚至会超过压低采购价格带来的收益。(4)合作可以使合作各方费用共摊，风险共担。现代企业面临着比过去更有挑战性 的生存环境，市场瞬息万变
32、，消费者需要日新月异，企业的产品研发、生产和销售活动也 越来越复杂，这些都是增加了企业经营的风险。一个小小的决策失误，或是经营中的难以 预测和控制的突发时间的出现，都可能使企业蒙受巨大的损失。更重要的是，激烈变动的 市场环境对企业的研发提出了尤其严重的挑战。产品的更新换代之迅速远超出企业的想 像，往往上一代产品投入市场不久，新一代升级版就已经有了雏形，准备投入生产，甚至 有的新产品在推出市场前就造势已久，消费者早就翘首以盼。想要抓住市场机遇，企业就 必须缩短产品研发时间、降低研发成本、分散研发风险。多变的市场环境决定了任何一个 企业想要一直靠单打独斗来完成新产品和新技术的开发都是不现实的，即使
33、是实力雄厚的 大型企业，也会受到自身能力或者信息不完全等因素的制约。这时，合作就是企业可以选 择的有效途径。通过组建合作组织，企业可以集中各方人、财、物等有形资源，共享部分 细心和技术，分摊研发和经营费用，从而加速产品开发的步伐，分散企业的经营风险，使 合作的参与者都能在激烈的市场竞争中占据更大优势。(5)企业合作可以防止恶性竞争或过度竞争，变单赢为双赢，甚至多赢。市场的容量 是有限的，不能无限制地扩大，经过一段时间的市场渗透，现有企业的市场占有率趋于稳 定。此时，如果企业之间继续展开竞争，力图从竞争对手中抢夺市场份额，往往会陷入恶 性竞争，企业会用尽一切竞争手段，甚至将产品价格降低到接近乃至低于平均成本的水平,