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1、建筑工程项目成本管理主要管理活动：项目成本目标计划、目标成本动态管理、成本核算与分析、成本考核与预警、成本还原、项目目标责任书。1、项目成本目标计划1.1 项目部经营经理牵头，相关责任工程师配合，根据项目管理策划书、项目目标责任书、项目经营策划书有关成本控制要求、结合 目标成本测算，通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优 化、管理费用优化、签证索赔方案优化措施，测算项目计划成本，编制项 目成本控制及措施计划表。1.2 项目计划成本是项目部实施计划书的内容及工程管理依据。项 目部成本工程师在开工之初进行首次成本测算，每季度进行项目实施过程中 的成本测算，根据现场实施情况不断完善，保
2、持成本计划的时效性、指导性。2、目标成本动态管理项目在施工过程中，发生非项目可控费用增减变化时，成本工程师应及 时向公司报送目标成本调整申请，公司按规定审核并给予调整，项目目标责 任书的上缴指标不变。经审批调整的目标成本作为项目成本分析和考核的依据。3、成本核算与分析3.1 项目成本台帐：主要包括但不限于:3.1.1 人工费用台帐、专业分包费用台帐，反映劳务分包、专业分包进度结算情况，由项目部成本工程师登记。3.1.2 根据入库单、限额领料单及进入现场的材料，材料工程师登记主要材料费用台帐。313根据机械（设备）使用情况，机械工程师登记机械费用台帐。3.1.4 根据现场其他直接费成本支出，由项
3、目财务人员登记现场其他直 接费用台帐。3.1.5 根据项目部间接成本支出，由项目部财务人员登记间接费用台帐。3.1.6 根据设计变更编制设计变更签证台帐，反映因设计变更而发生的 工程造价增减变化情况，以及按实结算按实调整的事项和金额，由合约工程 师登记。3.1.7 建设单位供料台帐，反映供料的品种、数量、金额和结算情况， 材料工程师登记。3.1.8 分包合同台帐，反映公司、项目部与有关分包商签订的主要经济 合同的签约、履行、结算等情况，由合约工程师登记。3.2 项目成本及经济活动分析项目部每月进行成本核算并编制项目成本分析报告，召开项目经济活动 分析会，通过目标成本、计划成本和实际成本的对比分
4、析和项目经济活动分 析，总结当期成本控制、策划实施、目标管理及合同监控要素的实施经验， 查找项目管理的不足，确定改进措施或方案。3.2.1 项目经济活动分析会召开：次月5日前，由项目经理牵头、经营 经理组织召开，项目其他部门参与。3.2.2 项目经济活动分析主要内容：总结、检查上次会议安排工作的完 成情况；成本分析及盈亏原因分析；项目成本控制考核，检查；经营策划执行情况分析；项目目标责任书中各项指标完成情况分析；合同履行监控要素 分析；分析和研究工作中存在的问题，提出应对和整改措施，明确目标和责 任人；协调职能部门关联工作，部署下阶段工作内容；宣贯、学习国家、当 地政府及上级单位最近出台的各项
5、规章制度。3.2.3 项目成本分析遵循以下原则：确保成本分析对象、分析方法与项 目目标成本范围相一致；坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集 三同步原则，参见项目成本确认及分析方法。3.2.4 项目成本分析的内容包括不限于以下内容：承担的成本指标是否 完成或超额完成；是否按规定对成本指标进行了有效的监控；是否按规定详 细记录了各种原始记录；是否按规定及时提交了成本核算、分析资料；成本 计划规定的目标是否实现。3.3 项目部商务月报报告：项目部经营经理每月填写项目部经营月报 报告上报公司，是企业考核经营经理的基本依据。报告期为当月的日历天 或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于次月
6、5日。4、成本考核与预警4.1 经营部每月（节点）根据岗位责任书内容对各部门进行成本责任考 核，检查总结完成后，由项目部成本管理领导小组进行考核认定，做出奖惩 决定。4.2 项目部建立成本预警机制，项目部成本工程师根据月度成本分析结 果，及时对潜亏或已亏项目进行预警，联合相关责任工程师制定措施，经项 目部领导审批后实施。5、成本还原工程竣工交付或结算完成后2个月内，项目部成本工程师对项目实际成 本进行还原，公司通过成本还原的方式核定项目部实际成本及利润，考核项目部成本管理绩效。必要时公司审计部门参与核定项目实际利润。项目成本还原包括：项目整体成本核定；分包结算汇总核定；项 目预算收入核定；项目
7、部管理费用核定；项目部材料损耗控制核定； 项目部改进成本控制措施核定。通过以上六个方面最终确定项目实际盈亏情 况。6、项目目标责任书6.1 责任书签订：项目部全程参与目标责任书的编制、评审工作。在公 司成本合约部组织下，公司经理与项目经理完成责任书签订。6.2 目标责任分解：项目部签订目标责任书后，项目经理在30天内将管理目标进行分解，与项目管理人员签订岗位目标责任书，公司监督实施。6.3 风险抵押6.3.1 缴纳标准项目规模特大型大型中型小型及以下项目经理30000015000010000080000项目班子其他成员150000750005000040000注：上述标准为岗位抵押金下限；项目
8、其他管理人员抵押标准由项目部确定。中途调入人员和新晋升的领导班子成员，所缴抵押金按其岗位应缴纳额 度与本人所在项目未施工产值和总产值的比例乘积计算。6.3.2 缴纳时间：项目目标责任书签订之日起，特大型和大型项目15日内一次性交清；其他项目7日内一次性交清。对参加工作不足五年、经济有 困难不能一次交清的，在第一次缴纳抵押金总额的50%后，本人提出申请, 经公司领导批准后可分期抵押。6.3.3 抵押金退还(1)根据项目目标责任书中约定的考核节点进行考核返还，由项目部根 据上季度核算情况，提出申请，分公司负责考核后退还。(2)中途调离人员退还风险抵押金，本人申请，项目经理签字，报公司 审批后退还。