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1、标杆绩效管理学习心得近期，在支行领导的组织带领下，支行全体员工学习了标杆绩效管理，并联 系支行现状，分析了面临的现实困难，大家都在标杆管理理论的影响下，努力学 习。标杆管理本来是一种非常结构化的方法，可用来帮助组织弄清楚，究竟可以 在哪里找到绩效改进的机会。因此，支行领导层根据支行的现状和支行员工的具体 情况，起拟了宝安支行考核办法，将支行的具体工作细分到每个客户经理，在安排 好内部岗位的前提下，也制定了相应的营销任务。虽然任务艰巨，但大家都知道目 前在深圳整个银行业，都面临着激烈的同业竞争，不仅同业之间在竞争，同行之间 也在竞争，支行在沉寂了多年如果不再彻底改变现在的局面的话，我们将永远排在
2、 人家后面。当然，考核办法虽然要求很高，但是考核办法也制定了相应的奖励措施，包括 存款费用配置、兴业通机具配置费用等。事实上，每个人都清楚，唯有充分发挥业 务能力，不断去开拓市场，才能在市场营销中不断积累客户资源，而且要从分行相 应的费用配置政策上去营销相应的客户，才能出成绩。在未接触标杆管理理论之前，我只知一味的不断的重复着相应的工作，却未 曾仔细地给自己一个目标定位。但是，学习了标杆管理后，在支行绩效考核下， 我清楚了自己目前的定位。作为支行的一份子，在支行目前业务发展的现状下， 自己更应该不断多接触新业务，积累经验，带好新人，改善提高自身的业务能力， 全面提升自己的竞争力。标杆管理是持续
3、的管理过程，不是一次性行为，因此，在实施标杆绩效管理 的情况下，个人认为每个员工都应该要先知道自己未来的定位是否能与支行的业 务发展想适应，这样才能在支行对内纵向沟通、达成共识的前提下，与支行考核 办法定性、定量评价相结合，持续改善提升自身的业务能力，最终提升支行综合 排名。像现在分行的客户经理职务提升就是一个很好的在调动客户经理积极性的 情况下又能推动业务发展的激励机制。实施基于标杆管理的绩效管理包括四个基本步骤：一是找出关键绩效指标。剖析企业主营业务的管理策略与流程，从构成这些流程 的关键节点切入，立足企业的发展战略，从改进和提高绩效的角度出发，通过市场 调查、行业观察和内部数据的统计分析
4、，找出企业运营的瓶颈，明确本企业迫切提 高的关键绩效指标是什么，应达到什么水平，然后对这些关键绩效指标进行分解和细 分研究，从组织、人员、制度、投入等方面分析薄弱环节，确定绩效改进的方向和 着力点。二是确定绩效管理“标杆”。在甄选每一个绩效管理标杆时，要慎重考虑本企业 所处的行业发展前景、企业发展战略、现实差距等。主要有两个标准，一是标杆 企业应有卓越的业绩，二是标杆企业所涉及的领域应与本企业有相似的特点。作为 标杆的指标数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球 的样本。总之，适合自己的才是最好的。三是优化关键绩效指标。与标杆企业的绩效指标进行详细比较与科学分析，找 出绩
5、效差距和管理实践上的差异，由表及里领悟其先进的管理思想和战略思路, 学习标杆背后的逻辑、运行机理，借鉴其先进管理模式和成功经验，确定适合本企 业的关键业绩标准及最佳实践，从而建立起本企业的绩效指标体系和管理运作体 系。在绩效管理实施中，绩效指标制定和绩效考评应严格遵守相关标准和程序，确 保评价结果的客观公正，每一个实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问 题应及时改进。同时，管理者应高度重视与内部员工的上下沟通，使绩效改进的实 施计划、措施方法等，在企业内部达成最大程度的共识，以融洽的团队氛围、良好 的人文环境，推动绩效改进的有效实施。四是实现绩效超越目标。基于标杆的绩效指标体系和管理运作
6、体系建立后，要坚 持常态运转、全过程沟通与持续改进。绩效管理实施中，考评结果应与劳动用工、 干部任用、薪酬分配、奖励晋级等人事劳资政策挂钩，推动现代人力资源管理体系 的建立，使绩效管理理念和制度完全融入企业经营管理中，推动企业运行机制变革, 成为企业管理的基础平台，支撑企业战略目标的实现，最终赶超标杆，使自己成为 同行业的“领袖”企业。（其实我觉得标杆应该是领能放手让员工去独立地完成，去多跑、业务来进高一层来引发自己 的能力。这样更加明白自己缺的是什么，市场是怎么样的。）这句话是我自己想出来。你可以册掉的。不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判 断，从而使
7、自己得到不断改进，标杆是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破 了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面 和流程, 因而更具有特色。同时，也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流 程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优 秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体 或者先从“整体”把握方向，再从 “片断，具体分步实施。理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能 分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界 面和流程，因而更具有特
8、色。同时，也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以 解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标 杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整 体”把握方向，再从“片断”具体分步 实施。组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测并说明组织的长、短期计划期 内的绩效预测情况，将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，将其与主要的标杆、目标及 以往的绩效相比较。4.3顾客与市场本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的 关键因素的方法。顾
9、客和市场的了解组织应说是确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。a)确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。b) 了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。如何针对不同 的顾客群采取不同的了解方法。如何使用当前和以往顾客的相关信息，并将这些信息用于产 品和服务的设计、营销、过程改进和其他业务的开发。c) 了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向。由预定结果的行为倾向，是一企业组织所期望的，符合企业总目标的业绩。企业中影响 绩效的因素有多个方面:首先是员工自身的因素，如自身的态度
10、、工作技能、掌握的知识、智商、 情商等；绩效技术是一种系统程序或过程，以此来识别绩效改进的机会，设定绩效标准，确认绩 效改进的策略，进行投入产出分析，选择改进方案，保证对现存系统进行整合，评估绩效改进方 案或策略的有效性，以及该方案的执行情况，其次是企业具体的工作环境，包括企业的文化氛围、 工作环境，以及自然环境;最后是公司的管理体制，包括绩效的评估体制、领导的管理能力、绩 效提升后的激励措施等。绩效问题往往有多重原因，针对不同的绩效问题、不同的员工的具体情况，要选择不 同的绩效改进方案。这就意味着在绩效改进时，需要同时选择几种改进方案。事实上也是如此， 几种方案结合在一起常常会有更好的效果。绩效改进中对绩效不良的员工的绩效的改进只是绩效 改进中的一部分，重要的是通过对组织绩效的整体改进实现组织的期望的绩效水平。不仅仅是要 通过解决发现的问题、错误，还要通过对员工的培训实现其能力的提高，实现组织核心竞争力的 提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共赢的关系。