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1、 2023年OKR目标与关键成果法引进方案（完整文档） 一、什么是OKR目标与关键成果法 OKR目标与关键成果法指一套有系统、有规划，并加以执行的目标治理方法。是每个成员为确保达成企业目标，所做的关键结果分析与行动实施。OKR考核“我要做的事”，不与薪酬和晋升直接挂钩（另辅以KPI方案）。 二、OKR目标与关键成果法的意义 1、转变了监视下属工作的传统方式，使治理人员与员工共同协商详细的工作目标和每个详细行动，放手让员工努力去达成结果。重点在于敬重员工及小组设定目标和详细行动的自发性，充分发挥员工的力量。这样每位参加者的主动性、自主性、制造力、积极性能更多的激发和得到敬重。 2、各职能组织为实
2、现各自设定的结果和行动，彼此亲密协同，将全部绩效型目标系统地连在一起，能发挥团体的最大力气。每个人自己的目标也同企业总目标息息相关，更表达个人的奉献度和价值。 3、OKR vs KPI OKR考核“我要做的事”，是时刻提示每一个人，为了达成目标有那些关键的事情需要自己做，自己当前的任务是什么，然后聚焦在这些事上；而KPI考核“要我做的事”。但两者都强调有目标,同时也需要有执行力，都是以绩效改善及组织目标实现为根本。 三、引入的方法和步骤 OKR目标与关键成果法是以目标为起始点，在治理者制定出全企业层面的总目标后，中层及基层主管、员工据以设定各自的部门目标及个别目标，并把最珍贵的最接近一线最有感
3、受的一线员工的见识、建议、积存的阅历方法等更多的纳入运营过程中发挥价值。 引进方法有两种路径 1、“纵向引进”入部门试行：应选最易奏效的部门来试验。比方销售部，由于销售部门的成效，简单以详细的目标表示出来，而结果也易于测定，能用详细、定量的方式来规划。 2、横向引进法：这是从经营治理层、监视层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进展试行的一种引进方法。 四、确定OKR目标与关键成果法治理的形态 采纳以提高业绩和效率为中心的目标治理，其实施步骤是： 最高治理者依据企业的经营理念、长期经营规划及过去业绩等资料，将年度内企业所必需达成的事项，制定为企业总目标，对内公布通知。 各部门经理依据企业总目标
4、，分别议定各部门目标和每个详细行动，并公布出来，称为部门目标。 各小组主管，则应依据企业总目标与部门目标，为自己掌管的业务制定目标和详细行动，向下属公布。 各部门经理、业务主管须制定各自应达成的目标，并帮忙每个成员都制定其个人目标和详细行动。员工同自己的上司协商，双方协调后打算目标和详细行动。 五、目标治理的推动 1、公示关键成果和相应的行动 治理部门：公布企业结果目标，绘制并公布目标体系模式图，公布关键成果和行动实施表 人力资源部：公布岗位职责说明书、部门关键成果和KR卡、个人关键成果和KR卡、月（季）绩效回忆表 部门负责人+员工：实行由下而上的方式，采纳归纳法来汇合个人、部门的关键成果和相
5、应的KR 2、回忆和分析提升 治理部门：以月或季为节点，对全企业和部门的目标治理执行成果做考评工作及平常的追踪检核工作。 各级主管：以月或季为节点，负责和当事人一起做各部门、各级人员的成果考评工作及平常的追踪检核工作。 六、关键成果和详细行动的设定原则 1、以产出为导向 产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。请个人先查上层目标，考虑企业总目标、职务或岗位职责说明等因素，在自己能做、必需做、想做的事情范围内找到对公司完成目标有利的局部，和上级治理者争论做行动方案的权衡取舍。某种状况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后转变的进展方向。 2、简洁加直接 每个被考核者的目
6、标结果不宜多，对每个目标不超过3个详细行动（多了你能做好？）。 每个详细行动都必需是能够直接完成相对应目标的。不是“间接完成”，更不是“帮助完成”，最不能承受的就是“可能有帮忙”。 例如目标：3个月内新增600个新客户 分解出的关键结果有: 投入宣传费100元，带来20个新访客，转化3个客户，访问到150家推介手拉手优待活动，带来15个新客户等。 拟定详细的行动： 3、有进度和自检 要标明在“何期间内”应达成“何种成果”。必需是和时间相联系的: 例如不能说“肯定要到达胜利”而是“在9月开课并在8月28日有1200个客户”。以利追踪与考核。 结果可分有正常值、最优值、最低限度值。假如采纳评分方法
7、，可将分值范围定在0到1分之间。而最抱负的得分是不低于0.7。到达1分，说明目标定得太低或完成的很优秀，这些状况消失后，需考虑调整。假如低于0.4分则说明可能存在问题。 自检的流程为：缘由分析-对策检讨-拟案-实施 七、共同设定目标的关键 由于上下级还有不同部门之间，信息是不对称的，沟通时应留意把握好以下几个要点： 1.充分了解双方的期望 充分了解企业的背景、期望。理解企业和部门的目标是出于对企业整体的进展和每位员工负责而设定。充分理解个人、部门在实现企业目标中所处的位置、所起的作用。 2.分析实现目标所需的资源和条件 制定目标并不是在争论这个目标太高还是太低的问题，而是分析实现目标所需要的资
8、源和条件，找到现有可用的资源和条件，明确所缺乏的资源，找到问题及自己的优势。 3.寻求解决途径和方法 分析完成工作目标所需的资源和条件，以及现有资源的条件，找到差距，并想出方法以弥补差距。 4.寻求共同点 应当正视冲突的存在。存在冲突并非是一件坏事，没有冲突就不能给企业带来最大效益。只有将冲突保持在肯定程度上，才会使企业效率最大化。这就要求同上司进展有效的沟通、磋商，尽力使冲突过程转化为双赢的结果。 5.以确定的态度去争论目标 应当以确定的态度将任务作为自己部门的目标，并依据这个目标进展细分并分析行动规划，成为可以执行、易于猜测和掌握的目标。例如： 具体列出目标的人力、物资、资金等资源， 提出
9、尽可能多的行动方案，并估量出每一方案所需的人力、物力资源，资源是否可以满意方案的实行， 尽可能多地找出限制各个方案实行的因素，分析各限制因素对目标实现的影响程度，以及相关的解决方法，以便同进展商讨。 估算出各个方案的可行性，对整个企业的奉献多大。 6.寻求自身的改良之道 要从自身的角度找问题、进展分析，找到哪些是由于自己的治理方法不得当，需要改良的问题，哪些是可以找到解决答案的问题，哪些是需要同其他相关部门进展沟通、协力解决的问题。 八、关键成果和行动的自我设定方法 在目标治理体制下，个人肯定先行检讨，并提出自己的草案目标，而不是照抄主管或别人的目标。详细过程如下： (1)整理出自己职责内的全
10、面工作。 (2)描绘出自己心目中抱负的工作方法。 (3)思索在部门内应用后的抱负状态是什么状态？应当履行哪些任务？ (4)确定问题的核心并将其列为“目标工程”。 (5)打算目标的达成基准。 (6)思索达成目标的详细行动。 (7)确定出欲达成目标的必要条件。 (8)整理出目标以外的例行治理工程。 （推断关键结果和行动合理性，可从以下方面考虑： 符合企业整体目标和经营策略 不脱离实际 要与上级目标有关 详细化、数量化 适当的目标工程与目标水准 符合目标体系 系统化细化目标 与各部门目标相协作 平衡长期目标与短期目标 表达员工意愿） 九、检查追踪结果的内容和方法 检查追踪的目的不是监视下属工作，也不
11、是严峻的掌握，而是帮忙下属修正偏差，引导其进入工作的正轨。不是要挑员工的毛病惩处员工，而是讨论缘由并查找对策。留意力要放在下属各个阶段的工作成果和工作进度上，视野也不应仅仅局限于他们短期的工作成果，还应看到他们付出的努力，看到他们长期的、将会取得的成绩。检查追踪的时间和精力重点不在“评”，而应当在改良、解决，重点在培育出团队成员自我目标追踪及自我治理的态度，增加责任感，能发挥出主动性去完成工作目标。 内容有：进度、实施质量、实施的均衡状况、协作状况、对策的落实状况、协商确定改良方法。 实绩是否到达要求的水准？偏差率多大？ 已实行的行动有效性 对消失的问题点所实行的对策有效性 发生什么障碍？ 无
12、法克制的障碍因素是什么？ 无法掌握的客观因素有哪些？ 实绩是否受到其他偶然因素的影响？ 用何种方法解决这些障碍？ 在目标检查追踪过程中，治理者的态度或行为，会降低或增加追踪工作的效率，假如始终坚持事先预定的规划，下属就会养成自行培育出完成工作目标所需要的工作习惯，提高他们的工作素养和工作力量，发挥个人的才智。假如规划内的某些标准及目标，职业经理人自身都不热衷进展追踪，那么下属就不会去重视这件工作，养成偷懒、工作不标准的习惯，规划、目标则成为一纸空文，造成下属各行其是的混乱后果，这对团队带来的负面效果会大大超出想象。 方法主要有： 全面检查和抽样检查：上级负责人做归口检查。 自检和互检：员工了解
13、目标的存在，才能产生工作的意愿和兴趣。目标追踪制是激发员工工作士气及制造轻松开心的工作风气的主要手段。 定期检查与不定期检查： 对于不能量化的目标或目标期较长的目标，检查期可以长一些，每季度或半年检查一次都可以。 可量化的指标，通常可每月检查一次，有的甚至按月份下达目标，月初明确目标，月末检查完成状况，逐月检查。 单项检查和综合检查： 单项检查是只检查目标实施的某一方面的状况，如只检查目标执行的进度，或者只检查目标执行中的协作状况等。 综合检查则是检查目标执行的全面状况，以发觉和把握各个方面的问题和状况。 提示1：拿出组织架构图-公布企业目标-列出KPI指标400个左右-各部门、员工选出关键成果（KPI）-填入 提示3：避开陷入耗时的资料整理中，避开陷入数据的搬运。简洁和高效率是治理的追求。不能做出高绩效的治理，不是好厨子。