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1、 现场管理（诊断Bonaire）销售价格由市场决定销售价格由市场决定应考虑的限制条件如果我们想提高利润，就必须降低成本如果我们想提高利润，就必须降低成本.利润利润=市场销售价格市场销售价格成本成本应考虑的限制条件降低成本降低成本提供多样性的产品提供多样性的产品(更多的型号)两种工业生产模式:大批量生产和精细化生产n精细化生产:n批量小n必须从生产第一个零件起就严格控制质量n浪费是可见和可被减少的n大批量生产:n换型时间随换型批量的增加而减少n随者产量的增加，质量也不断提高n生产效率来源于连续大批量的生产n浪费是隐性和不可清除的工业模式的选择n只有精细化生产才能同时满足：n减少成本n产品的多样性
2、清除浪费7种浪费种浪费库存等待报废返修无用的调整运输无用的移动生产过量理想的现场管理状况(路标图的目标)n只传送给下一道工序好的产品n由客户来拉动生产n设备具有柔性，灵活性n换型时间短，换型频繁，以固定的批次生产n生产设备可靠，可用生产制造部业务计划目标n将PPM除以2n生产效率每年提高15n工厂产品流动周期(Lead time)7天 n客户满意率 100%nTRS设备综合利用率:90%TPMHoshin质量自控质量自控GRPSMED拉动式生产拉动式生产看板看板物流物流QCDM改进工作改进工作可靠可靠浪费变动供货中断故障传送有缺陷产品生产缺陷过高的库存无秩序损坏的零件每个人以自己的工作方式工作
3、基础基础5S应遵守的标准改进标准拉动式生产与拉动式生产与看板看板拉动式生产KANBANKANBAN发货KANBANKANBAN消耗消耗KANBANKANBAN根据我们的消耗发货Bonaire准准准准 时时时时 化化化化 生生生生 产产产产准时化生产在于根据客户确定的频率，利用最少的资源在其要求的期限内生产并发送其所要求的产品数量生产节奏客户生产节奏开工时间/同样时间内客户所消耗的数量用操作周期时间除以客户生产节奏，可以得到理论的所需的生产人数FractionnerleslotsetmixerlesreferencesFractionnerleslotsetmixerlesreferencesF
4、ractionnerleslotsetmixerlesreferencesFractionnerleslotsetmixerlesreferencesFractionnerleslotsetmixerlesreferencesFractionnerleslotsetmixerlesreferencesFractionnerleslotsetmixerlesreferencesFractionnerleslotsetmixerlesreferencesFractionnerleslotsetmixerlesreferencesFractionnerleslotsetmixerlesreferen
5、ces批次箱发令器总装线包装区成品区12ab1拉动式生产什么是看板 n看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要数量的必要产品的管理手段。拉动式生产FractionnerleslotsetmixerlesreferencesFractionnerleslotsetmixerlesreferencesFractionnerleslotsetmixerlesreferencesFractionnerleslotsetmixerlesreferencesFractionnerleslotsetmixerlesreferencesFractionnerleslotsetmixerlesreferen
6、cesFractionnerleslotsetmixerlesreferencesFractionnerleslotsetmixerlesreferencesFractionnerleslotsetmixerlesreferencesFractionnerleslotsetmixerlesreferences批次箱发令器生产线线末库存总装线FractionnerleslotsetmixerlesreferencesFractionnerleslotsetmixerlesreferences空车道23ab11看板取货的原则是什么？答：在必要的时候只取必要的品种和必要的数量。X 828 248 B
7、EVAPO JETTA48 Unites for A11Circuit de la carte:LigneEvaporateurLigneJettaZAPEVAPORATEUR零件号 名称数量 班组卡的循环拉动式生产拉动式生产拉动式生产拉动式生产ABCBoitedeconstitutiondelotsLanceur实施看板管理的条件a.必须以流水线作业为基础；b.均衡生产，工艺规程和流程执行良好，工序质量能控制；c.设备工装良好，保证加工质量稳定；d.原材料、外协外购件供应数量、质量有保证；e.实施标准作业，生产现场平面布置合理。拉动式生产,必要条件n通过生产计划均衡生产n混和生产n生产批次固
8、定物流组织工厂库存用于装成品定序器发货准备区在线库存N1N2N3分发器装配卡车1卡车2卡车3生产线生产线A线末库存生产线生产线C线末库存零部件供应零部件供应成品取货成品取货(频率：频率：10至至15分钟分钟生产线生产线D线末库存生产线生产线B线末库存用于供货的小车目的是按时，按量，按需供应工厂内部客户，从而避免供应中断造成的等待，生产减缓，以及相应的内部紧张压力供货小车Q叉车叉车小车的目的小车的目的小车小车无损坏的运输无损坏的运输零件零件减少过道面积减少过道面积CD混和运输混和运输无损坏的运输无损坏的运输配件配件M供货小车叉车叉车供货小车的目的供货小车的目的供货小车供货小车用于供货的小车目的是
9、按时，按量，按需供应工厂内部客户，从而避免供应中断造成的等待，生产减缓，以及相应的内部紧张压力拉动式生产拉动式生产要求：拉动式生产要求：逐件并按客户生产节奏生逐件并按客户生产节奏生产产客户生产线客户生产线为了实现远距离与客户生产线同节奏：定序器为了实现远距离与客户生产线同节奏：定序器8h9h10h11h12h13h14hRef.ARef.BRef.CRef.FRef.GRef.HRef.DRef.E拉动式生产拉动式生产拉动式生产拉动式生产拉动式生产如何保证？三大原则质量自控质量自控准时，及时准时，及时改善改善KAIZENTPMHoshin质量自控质量自控GRPSMED拉动式生产拉动式生产看板看
10、板物流物流QCDM改进工作改进工作可靠可靠浪费变动供货中断故障传送有缺陷产品生产缺陷过高的库存无秩序损坏的零件每个人以自己的工作方式工作基础基础5S应遵守的标准改进标准质量自控质量自控只向下到工序传送好的零件只向下到工序传送好的零件项目期间项目期间生产进行中生产进行中FMEA采用质量自控图表采用质量自控图表尽量能早一点发现错误带来的风险尽量能早一点发现错误带来的风险(如可能在项目阶段如可能在项目阶段),这样好过后来再来补救这样好过后来再来补救实施质量自控的方法n工艺卡n生产自检n第一次出错时就停止生产n防差错系统POKAYOKEn能力值稳定的工序和设备 n可靠的设备质量自控首次缺陷反应首次缺陷
11、反应分析和进步产生的缺陷产生的缺陷检检测测到到的的缺缺陷陷缺陷缺陷A1：缺螺钉缺螺钉缺陷缺陷A2：缺标签缺标签质量自控稳定的工序控制图稳定的工序控制图控制上限控制上限控制下限控制下限平均值平均值?什么是什么是POKA-YOKE?质量自控防止差错防止差错防止传送缺陷产品防止传送缺陷产品质量自控缺陷缺陷停止停止POKA-YOKE:是一种防差错的系统是一种防差错的系统简单简单可靠可靠便宜便宜可节约时间可节约时间 为什么？为什么？为了防差错为了防差错忘装零件忘装零件错误装配错误装配零缺陷零缺陷您是否知道您是否知道POKA-YOKE的形式呢的形式呢?Produit/产品产品Process/工艺工艺POK
12、A-YOKE存在的形式存在的形式凹槽凹槽突起齿突起齿啮合啮合产品产品poka-yoke产品产品poka-yoke产品产品poka-yokePOKA-YOKEprocess标签检查标签检查工艺工艺poka-yokePOKA-YOKEprocess密封胶检查密封胶检查工艺工艺poka-yoke上螺丝上螺丝POKA-YOKEprocess工艺工艺poka-yoke任何情况下任何情况下,都不能不使用都不能不使用poka-yokeTPMHoshin质量自控质量自控GRPSMED拉动式生产拉动式生产看板看板物流物流QCDM改进工作改进工作可靠可靠浪费变动供货中断故障传送有缺陷产品生产缺陷过高的库存无秩序损
13、坏的零件每个人以自己的工作方式工作基础基础5S应遵守的标准改进标准奥深HOSHIN奥深HOSHIN原材料原材料原材料原材料库存库存库存库存库存库存库存库存成品成品奥深HOSHIN原材料原材料成品成品逐件生产逐件生产奥深HOSHINTAKTTIME:严格按照订单要求的节奏生产严格按照订单要求的节奏生产奥深HOSHIN按照客户要求安排生产按照客户要求安排生产(客户生产节奏客户生产节奏)，按秒记，按秒记*生产时间=工作时间 计划内的停产TAKTTIME=*生产时间生产时间订单要求数量订单要求数量TAKTTIME*HOSHINTAKTTIME=50400秒秒1400件件=36*TAKTTIME按照客户
14、要求安排生产按照客户要求安排生产(客户生产节奏客户生产节奏)，按秒记，按秒记*生产时间=工作时间 计划内的停产消除浪费怎么做怎么做?去现场和操作工一起找原因n 简单，能立即投入使用的方法n 改进物流，消除浪费.工作工作工作工作增值部分增值部分无用工作无用工作物流分析增值增值物流分析无任何增值无任何增值物流分析以前以前以后以后时间变动分析n仔细观察生产线的每个工位，找出浪费所在n量化这些浪费对一个生产循环时间和操作时间的影响时间变动分析n观察一个完整的操作过程并在记录单上方的方格中加以描述n标记操作循环的起始位置.n开始计时，在每次操作通过标记位置时计时为一个操作循环.n观察并记录操作过程中的不
15、正常现象(工艺卡上列出的除外)n分析变动的根本原因.n计算结果(最大-最小)/平均，并介绍结果到现场工位上，指明将要做的事项到现场工位上，指明将要做的事项:物流分析时间变动分析测量操作循环时间测量操作循环时间时间变动分析AnalysedevariabilitAPRESPostesdelaligne05101520253035404550Op 1 Op 2 Op 3 Op 4 Op 5Temps(S)MaxiMiniMoyenneTakt-TimeAnalysedevariabilitAVANTTAKT-TIME05101520253035404550Op 1Op 2Op 3Op 4Op 5Po
16、stesdelaligneTemps(S)分析前分析前分析后分析后最大最大最小最小平均平均生产线工位生产线工位时间变动分析TAKT-TIME均衡均衡5操作工操作工均衡均衡4操作工操作工生产线工位生产线工位最大最大最小最小平均平均方法:工位循环的操作工n投入的生产能力正好满足客户需求n立即采用有助于提高生产效率的方法，即使不是关键工位n操作工的多岗位，多技能ZAP 产品ZAP 工作ZAP生产线 2最少 800 mm对者墙无任何物品ZAP 生产线 1独立工作区域(岛型)将每个生产班组用可见的直划线区分将每个生产班组用可见的直划线区分在没每个区域内建立适合的工作模式在没每个区域内建立适合的工作模式从
17、而做到从而做到:.遵守标准遵守标准.分清每个独立工作区域的上下游关系分清每个独立工作区域的上下游关系.物流清晰物流清晰.每个工序的真正职能每个工序的真正职能.每个步骤溶入不断改进每个步骤溶入不断改进TPMHoshin质量自控质量自控GRPSMED拉动式生产拉动式生产看板看板物流物流QCDM改进工作改进工作可靠可靠浪费变动供货中断故障传送有缺陷产品生产缺陷过高的库存无秩序损坏的零件每个人以自己的工作方式工作基础基础5S应遵守的标准改进标准SMED一分钟更换工具法S.M.E.D.n模拟一次换型并想像应改进的地方n了解并描述一分钟更换工具法SMED目标目标S.M.E.D.游戏规则游戏规则以最快 的方
18、法从情形1过渡到情形2n情形情形 1:n设备上装红色刀具n进料槽装有8个大垫圈n情形情形 2:n设备上装蓝色刀具n进料槽装有8个小垫圈S.M.E.D.参与者参与者n1 个操作工个操作工n1 个质检员个质检员 n(刀具中心定位 1mm,刀具与夹紧法兰间距为5mm)n1 个人计时个人计时 安装条件n只用扳手拧紧和松开螺母n不在任何物品上做标记n螺钉没有被安装在螺纹口上n将刀具固定在设备上n不用其他的辅助零件，工具，如用于调整的量块n只有操作工才有权利进行操作安装条件5mm1mm第一次计时n取工具箱，打开12sEn选取 13扳手18sEn松开刀具3sIn取下刀具2sIn取新的刀具8sEn其他耗时：螺
19、钉，找扳手45sEn找16号扳手10sEn松开并重新安装法兰15sIn把刀具安装在底座上4sIn找卡尺5sEn用 16号扳手调整安装法兰105sIn调整刀具位置3sIn用13号扳手拧紧刀具7sIn将卸下的设备部件取走8sIn将进料槽的零件更换8sEn添加新的零件12sIn质检35sI总计 300s第一次准备n使用物品使用物品n尺n16号扳手n新刀具n新零件n操作过程操作过程n调整法兰盘，定位刀具并拧紧.n尺寸 5mm/刀具可以被保留n调整2尺寸，垂直方向/边缘:n蓝色刀具:尺寸 29mmn红色刀具:尺寸 19mm第二次计时n用16好扳手松开刀具3sn取下刀具2sn将新刀具放在底座上4sn用16
20、号扳手调整法兰13sn调整刀具位置3sn用16号扳手拧紧刀具7sn取走换下的部件并更换进料槽零件10sn质检15s总计 57s第二次准备n使用物品使用物品 n已经准备好的刀具n已经装好零件的进料槽n操作过程操作过程n松开刀具(1/4 圈)n取下现有的刀具n放上新的刀具n拧紧刀具(1/4 圈)n对换进料槽S.M.E.D.生产换型时间生产换型时间区分内部操作和区分内部操作和外部操作外部操作去掉浪费去掉浪费将内部操作转换成外部操作将内部操作转换成外部操作循环进行的分析改进外部操作外部操作内部操作内部操作降低生产批次生产时间生产时间TPMHoshin质量自控质量自控GRPSMED拉动式生产拉动式生产看
21、板看板物流物流QCDM改进工作改进工作可靠可靠浪费变动供货中断故障传送有缺陷产品生产缺陷过高的库存无秩序损坏的零件每个人以自己的工作方式工作基础基础5S应遵守的标准改进标准TPMT:全全员员P:生生产产M:维维护护l共同共同提高生产工具的提高生产工具的可靠性可靠性及及可使用性可使用性l向工人们向工人们传授相关知识传授相关知识 目目 的的 T.P.M.全面生产维护影响设备效率的7种原因n故障n小停机，生产节奏减缓n换型，调整n组织混乱n计划内停产n次品n短缺(电，水，人手)nT.P.M.nT.P.M.nS.M.E.D.n管理n管理nP.D.C.A.n工厂负责人MTBF(正正常常运运行行平平均均时
22、时间间)TPM:符符 合合 标标 准准 的的 三三 个个 指指 数数 影响设备效率的影响设备效率的7 7种原因种原因 TRS(综综 合合 效效 益益)TPM 实施实施-指数指数 停机损失的月统计停机损失的月统计 20 h208 h0100150200 故故 障障 预预 计计 停停 机机 换换 型型 微微 停停 管管 理理 不不 合合 格格 品品 时间时间(小时小时)20 h15 h160 h3 h TPM 实施实施-指数指数500h5h10h15h20h25h30h一天一天=24hours 预预 计计 停停 机机7.8 7.8 heuresheures在厂时间在厂时间=16,2=16,2 ho
23、urshours5.7 heures工作时间工作时间10,5h 问问 题题 处处 理理0.9 heure有效工作时间有效工作时间=9.7h 故障故障0.4 heure有效工作时间有效工作时间=9.3h 不不 合合 格格 品品 工工 作作 时时 间间 损损 失失 1 heures工作时间工作时间10.1h 换换 型型0.4 heure有效工作时间有效工作时间=9.4h 微微 停停 TPM 实施实施-指数指数33%24%4%4%2%2%TRS:综合效益率综合效益率l TRS的计算的计算l 计计 算算开机时间开机时间 5 5 天三班天三班周末上班时间周末上班时间 合格产品数合格产品数单件生产周期时间
24、单件生产周期时间 开工时间开工时间TRSTRS=l BonaireBonaire目标：目标：TRS=90%TPM 实施实施-指数指数型型号号开开工工时时间间生生产产数数量量单单件件时时间间(秒秒)所所需需时时间间(小小时时)A1126014633.23S1114064015.62B1114576024.28总共73.13h315h氦氦检检工工位位TRS计计算算TRS=73.13h315hTRS=23%TPM 实施实施-指数指数 MTBF:正常运行平均时间正常运行平均时间l MTBF的计算的计算 设备运行时间设备运行时间 停机次数停机次数(总数总数=故障故障+小停机小停机)MTBF=l Bona
25、ireBonaire目标：目标：MTBF=8H TPM 实施实施-指数指数l 一般来讲一般来讲,微停会远远大于故障的数目微停会远远大于故障的数目,MTBF 是微停的一个指标是微停的一个指标.氦氦检工位检工位MTBF的计算的计算l MTBF计算的关键是要知道生产过程中所有的微停和故障计算的关键是要知道生产过程中所有的微停和故障.l 生生 产产 线线 开开 机机 时时 间间:7.2hl 由由 工工 人人 记记 录录 的的 停停 机机 次次 数数:故故 障障:1:1 微微 停停:5:5 总总 数数:6:6MTBF=7.2h6MTBF=1.2H TPM 实施实施-指数指数2种改善的方法种改善的方法l
26、治疗治疗:分析解决问题分析解决问题 故障故障 微停微停l 预预 防防TPM改善改善怎样有效的解决工人们所记录的问题呢怎样有效的解决工人们所记录的问题呢?怎样积累经验来防治问题的发生呢怎样积累经验来防治问题的发生呢?设备故障和小停机n故障故障:n停产5minsn影响到整个生产班组n需要专业技术人员处理.n研究决定后才能恢复生产n可识别鉴定的故障n有系统的记录n持续时间长n小停机小停机:n没有导致停产5minsn不易被发现甚至不存在 n影响操作工n故障没有清除就恢复生产n故障不可识别n无记载n持续时间短，但发生频繁TPMHoshin质量自控质量自控GRPSMED拉动式生产拉动式生产看板看板物流物流
27、QCDM改进工作改进工作可靠可靠浪费变动供货中断故障传送有缺陷产品生产缺陷过高的库存无秩序损坏的零件每个人以自己的工作方式工作基础基础5S应遵守的标准改进标准GRP 微微 停停 和和 故故 障障 的的 处处 理理l 目目 的：的：解解 决决 生生 产产 人人 员员 所所 遇遇 到到 的的 问问 题题l 方方 法：法：集集 思思 广广 议议 TPM TPM 小小 组组 的的 组组 成成:牵牵 头头 人人班班 组组 长长 维维 修修 人人 员员 两两 个个 操操 作作 工工 TPM 实施实施 -可治疗可治疗全面生产维护T.P.M.n目标目标:提高设备可靠行n怎么做怎么做?全员参与消除故障和小停机。
28、向操作工传授技能。n指标指标:MTBF(平均无故障时间)nBonaire目标目标:8 小时 停机记录清单停机记录清单 记录故障记录故障 分析故障分析故障 确定原因确定原因(6(6M)M)处理处理 分析原因分析原因 记录微停原因记录微停原因(6(6M)M)处理处理 成成 立立 小小 组组 TPM 实施实施 -可治疗可治疗l 会会 议议 :l 周例会周例会l 一个小时一个小时l 周期两个月周期两个月l 会议由牵头人组织进行会议由牵头人组织进行l 会会 议议 内内 容容 :l 对一周工作进行总结对一周工作进行总结l 分析微停，提出改进意见分析微停，提出改进意见l 分析故障找出原因分析故障找出原因l
29、由专人进行改进由专人进行改进 TPM 实施实施 -可治疗可治疗操作工在TPM中的作用n参与分析查找产生故障和小停机的原因n实施自主生产设备维护n对新设备的投入使用发表意见TPM 实施实施-可预防可预防l 预预 防防:5 5S S 检检 查查 自主维护自主维护 小组设计小组设计5 5S S 检检 查查l 打扫是全员生产维护中重要的打扫是全员生产维护中重要的5S5S要素要素 l 打扫是一种发现缺陷的方法打扫是一种发现缺陷的方法 清扫处理主要的污染源清扫处理主要的污染源 清扫所挑选的机器和工位清扫所挑选的机器和工位 找到污染原因并整改找到污染原因并整改l 3 3 步步l 打打 扫扫TPM 实施实施-
30、可预防可预防所有现场的操作都可以简单快速的解决所有现场的操作都可以简单快速的解决,起者预防性的角色起者预防性的角色l 打扫是一种预防缺陷发生的方法打扫是一种预防缺陷发生的方法5S 以前5S 清除5S 整理5S 清扫,检查5S 标准化没有遵守标准 5S-遵守5S 进步5S 进步5S 进步5S 进步5S4.标准化1.清除5.遵守标准进步3.清扫2.整理 将设备一级和二级维护权委托给生产人员将设备一级和二级维护权委托给生产人员l 一级维护一级维护:敏感点的目视管理敏感点的目视管理 上润滑油上润滑油 l 二级维护二级维护:排空油排空油 更换过滤器更换过滤器 更换标准小零件更换标准小零件 自主维护自主维
31、护TPM 实施实施-可预防可预防l 三三 级级 维维 护护:更换复杂的零件更换复杂的零件 调整设备调整设备 由维修部的人员实施操作由维修部的人员实施操作 优点优点:简化了预计操作简化了预计操作 工人们更加负责工人们更加负责 对工人们进行了培训并使其更自主的工作对工人们进行了培训并使其更自主的工作TPM 实施实施-可预防可预防l设设备备自自主主维维护护委委任任计计划划表表TPM 实施实施-可预防可预防如果自主维护顺利进行，则在表中挂绿色磁铁块如果自主维护顺利进行，则在表中挂绿色磁铁块TPM 实施实施-可预防可预防如自主维护未顺利进行或发现异常情况则用红磁铁块标识在表中如自主维护未顺利进行或发现异
32、常情况则用红磁铁块标识在表中维修人员见到后会进行干预维修维修人员见到后会进行干预维修TPM 实施实施-可预防可预防 设设 备备 设设 计计l 反馈设计及工业化是实施的基础反馈设计及工业化是实施的基础l 它允许它允许:l 设计很少需要维修人员介入的设备设计很少需要维修人员介入的设备.l.缩短设备设计到生产合格产品的时间缩短设备设计到生产合格产品的时间.l.设计可靠性，可维护性，可用性和安全性高的设备设计可靠性，可维护性，可用性和安全性高的设备 TPM 实施实施-可预防可预防 记录微停记录微停 记录故障记录故障 成成 立立 小小 组组 操作工操作工 分析原因分析原因 分析原因分析原因 TPMTPM
33、小组小组 找出原因找出原因 找出原因找出原因 TPMTPM小组小组 处理处理5S 改改 进进 维维 修修 方方 法法 处理处理 治治 疗疗 预预 防防总结总结 可可 返返 回回 设设 计计 维维 护护 操作工操作工 维修维修操作工维修操作工维修 工业化工业化 TRSTRS的计算及实施的计算及实施 (生产时间生产时间,损失来源损失来源,TRSTRS的目标的目标)故障及微停的处理故障及微停的处理 5 5 S S (清扫及预防措施的实施清扫及预防措施的实施)预防性的维护预防性的维护 (实施预防性维护实施预防性维护,备用零配件备用零配件)设备文件及可回收设计设备文件及可回收设计(新设备的帮助文件新设备
34、的帮助文件,故障发生时的帮助文件故障发生时的帮助文件)TRS总结总结 实施这些方法的目的是达到博耐尔的目标实施这些方法的目的是达到博耐尔的目标.TRS=90%MTBF=8H.在全面质量的实施过程中完善可靠性和可维护性在全面质量的实施过程中完善可靠性和可维护性.总结总结结束语结束语销售:预计销售:实际结果对投资回收造成的影响n销售实际低于预计：投入的设备没有充分利用，因此没有按预计回收此成本.n销售实际高于预计，设备生产能力不足，必须投入新的设备，在新设备没有投入使用之前，得自己应付了。n很明显，大部分实际情况下并不可能实现预很明显，大部分实际情况下并不可能实现预想的效益。想的效益。现场管理对投资的构想n设备灵活n生产能力模块化(一部分设备生产能力投入为预计的一半).n逐件生产指标n人员生产效率n库存营业额比n每平方米营业额nTRS设备综合效率总结 n只有在生产现场，才能真正改进n知道发现浪费n人人参与实施拉动式生产n善于听取操作工意见n团队合作精神