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1、精益生产方式JIT实务 探讨降成本增效益的新生产技术主讲：陈鹏精益生产的称呼课程概述u本课程的具体内容:心、技、体“心”即表示思想观念的改变，精益的思想与传统的生产观念有很大的不同，必须先从思想意识改革入手；“技”即表示技法的意思，精益生产的技法包括五个招式，精益的实现必须从第一招式演练到第五招式，才能实现目标；“体”即表示体验、实践的意思，精益生产的实践是成功的关键；仅知道了前面两个而不实践，就落入了“知而不行”的空谈，惟有知道之后立即加以行动，才能做到“知行合一”。u精益生产概述u意识篇u改善的认识u浪费的认识u效率的认识u库存的认识u技法篇u第一招流线化生产u第二招安定化生产u第三招平稳
2、化生产u第四招自动化生产u第五招超市化生产（JIT）u实践篇u自主实践活动内容提要改善的误区方法研究、作业测定现场IE改善改善的承诺！1、改善的认识 改善的影响现场IE改善 工业工程是对人员、物料、机器设备、信息、空间等所组成的集成系统进行设计、改善和实施的学科。美国工业工程师学会（1955年）改善是提高效率，降低成本，提升品质，最终减少企业的浪费和消除浪费，优化整个生产系统的现场改善的三化原则特点：1、代表最好、最容易、最安全的工作；2、提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法；3、提供了一个衡量绩效的方法；4、提供维护和改善的基础；5、作为目标及训练的目的；6、建立核查或论断的基础。专业化 简
3、单化(3)标准化1、现场改善的安全、品质、效率2、现场改善的三“公”一“客观”3、“下一流程”就是顾客利润在哪里-省则赚的思想价格=成本+利润成本主义2、浪费的认识售价主义利润主义利润=价格-成本成本=价格-利润创造价值和消除浪费工人作业的实际内容:1、有附加价值的作业 2、无附加价值的作业 3、浪费常见现场的三大浪费:1、库存时间上的浪费 2、搬运空间上的浪费 3、检查上的浪费现场的七大浪费:1、库存的浪费 2、等待的浪费 3、搬运的浪费 4、作业本身的浪费 5、过量生产的浪费 6、动作的浪费 7、不良的浪费（8、管理的浪费 9、思考的的浪费 10、创新的浪费）3、效率的认识1、假效率与真效
4、率10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例：市场需求100件/天2.要动则动,要停则停3.个别效率与整体效率0 0 125%奖金 标准产量奖金 奖 金效 率达成率能 力项 目个别效率低 个别效率低 个别效率高 个别效率合格80%80%125%100%80件/H 80件/H 125件/H 100件/H工序4 工序3 工序2 工序1能力需求：100件/H例4、库存的认识 国 内 国 外货物库存时间40-45天资金流转情况1-2次美国人在上海关于中国库存的调查14天8-10次u精益生产概述u意识篇u改善的认识u浪费的认识u效率的认识u库存的认识u技法篇u第
5、一招流线化生产u第二招安定化生产u第三招平稳化生产u第四招自动化生产u第五招超市化生产（JIT）u实践篇u自主实践活动内容提要第一招 流线化生产 水平布置与垂直布置 流线生产与批量生产区别 流线化生产的八个条件 流线化生产的建立 流线生产的布置要点 一笔画的工厂布置一.流线化生产的目的(1).减少生产活动的万恶之源-库存(2).冲洗在制品(3).制程时间缩短(4).生产力提升未开发的河流开发的河流水平布置冲压区攻丝区装配区包装区冲压攻丝 装配包装垂直布置二.流线化生产与批量生产的差别项目 水平布置方式 相同功能设备集中摆放适用 大批量生产特点 集中生产、集中搬运、缺点 在制品搬运浪费大，等待时
6、间长，生产周期长，空间占用大，造成“乱流”项目 垂直布置方式 根据产品类别按照加工顺序排列适用 柔性生产特点 前后各工序紧密相连优点 搬运距离短，在制品数量低，生产周期短，生产空间小，单向“流”1 水平布置与垂直布置2水平布置与垂直布置比较（1）单件流动（2）按工艺流程布置（3）生产速度同步化（4）多工序操作（5）员工多能化（6）走动作业（7）设备小型化（8）生产线U形化设备设备作业作业作业作业人员设备相关性三 流线化生产的八个条件空手浪费InputOutputInput Output Input Output四 生产线U形化水平推广迈向流线化全员意识改革成立示范改善小组选定示范生产线现状调查
7、分析设定产距时间布置细流生产线决定设备人员数量单件流动配置作业人员维持管理样板线制作12步迈向流线化五、流线化生产的建立六 一笔画的工厂布置一笔画 从提高整体效率的目的出发，将前后关联的生产线集中布置。1 由水平布置改为垂直布置ABCABCABCABCABCA A A A AB BC C C14 13 121110 7123485 69材料成品2 采用U字型生产线3 将长屋型4 改为5 大通铺式大通铺式布置4 整体上呈5 一笔画布置一笔画布置案例讲解 富士康双面作生产线第二招式安定化生产 安定化生产设备安定化管理品质安定化管理物量安定化管理管理安定化管理人员安定化管理安定一 人员的安定通过标准
8、化获得稳定发展标准作业 非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业 生产安定化1 标准作业与非标准作业 为了将作业人员、机器设备及物流过程作最适当的组合，以有效的达成生产目标而设立的标准化文件 确认 清晰明了(3)异常管理作业方法作业指导书One Point Lesson所用地方：1、工作当中、改善当中或者知识的部分的关键点2、以前经常发现问题的点3、改善的重点 它是一个很好的标准化工具，但不是标准书 目的是短时间提升作业人员的技能动作标准化：动作经济原则的应用示例第一条原则：双手的动作应同时而对称。v 用一只手：插完30只销子需30Sv 用双手：插完30
9、只销子只需23S，节约时间29%第二条原则：人体的动作应以尽量应用最低级而能得到满意结果为妥。级别 运动枢纽 人体运动部位1 指节 手指2 手腕 手指及手腕3 肘 手指、手腕及小臂4 肩 手指、手腕、小臂及大臂5 身体 手指、手腕、小臂、大臂及肩人体动作等级第三条原则：尽可能利用物体的动能，曲线运动，弹道式运动v 上下型挥动：最佳效果的效率为9.4%。动能未得到利用，为肌肉所制止。v 圆弧型挥动：后面挥上，前面打下，效率可达为20.2%，不易疲劳。第四条原则：工具、物料应置于固定处所及工作者前面近处，并依最佳的工作顺序排列。第五条原则：零件、物料应尽量利用其重量坠送至工作者前面近处。重力滑槽
10、重力滑箱第六条原则：应有适当的照明设备，工作台及座椅式样和高度应使工作者保持良好的姿势及坐立适宜。第七条原则：尽量解除手的工作，而以夹具或足踏工具代替第八条原则：可能时应将两种或两种以上工具合并为一。第九条原则：手指分别工作时，各指负荷应按其本能予以分配。手柄的设计应尽可能与手接触面大；机器上的杠杆、手轮的位置应尽可能使工作者少变动其姿势。右手 左手手指 食指 中指 无名指 小指 食指 中指 无名指 小指能力顺序 1 2 4 6 3 5 7 8第十条原则：工具及物料应尽可能事前定位。多工序操作单工序操作 多工序操作适合 大批量生产 多品种小批量生产特点一人一岗、专业操作 一人多岗、多技能操作人
11、员作业适应性差 人员作业适应性强生产及人员难调整 生产及人员容易调整操作者易失去积极性 能发挥团队效应有时能达到省人化目的 能达到少人化目的如何实现多工序操作1、U型布局 2、消除离岛式布局3、专用小型设备 4、设备离人化5、走动作业 6、多能工培养对客户消耗效率的认识3 多技能员工2 少人化 用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。多能工实施要点多能工培养要点作业简单适当指导标准作业 工序操作简单易掌握，包括更换和调整。重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。一人具备多个岗位的操作技能。整体推广制定计划 培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。多能工技能统计，多能工培养计划。可
12、动率设备可以有效运转（有效产出）的时间运转率(利用率)设备必要的有效运转（有效产出）时间可动率越高越好，理想为100%1 设备的有效运转率管理安定二 设备的安定2 设备综合效率负荷时间运转时间纯运转时间价值运转时间（1）故障（2）准备、调整（3）空转、间歇（4）速度低（5）工序不良（6）启动利用率停止损失性能损失不良损失设备的6大损失作业时间计划歇停、管理损失精益生产对设备效率评估是以稼动率方式评估,时间稼动率=(负荷时间-停机时间-保养时间)/负荷时间(目标为95%)（负荷时间=出勤时间-计划停机时间性能稼动率=(实际总产量x理论C/T)/稼动时间(目标为98%)总良率=投入数量-不良数量/
13、投入数量(目标为99%)（不良=设备启动后首件不良+制程不良+返工后剩余的）综合效率OEE=时间稼动率x性能稼动率x总良率(目标为92%)设备综合效率的计算自己的设备自己守护（自主保全）成为优秀的设备操作人员具体设备基本条件的活动：擦、拧紧、加油遵守设备使用条件：日常保全处理恢复能力维护管理能力发现异常能力调节设备能力习惯化人 机实现事故为零、不良为零、故障为零、损失为零Total Productive Maintenance 3 全面生产维护1、初期清扫2、发生源困 难部位对策3、制定自主保全临时基准4、总点检5、自主点检6、标准化7、自主管理维持管理能力条件设定能力异常发现能力处置恢复能力
14、自主保全七阶段能力培养目标改善意识推进方法缺陷意识专业眼光了解设备功能结构了解设备精度与产品质量的关系能修理设备操作人员的水平活动的水平面向未来的预见性设备管理建立真正全员参加自主保全的体质诚心反省过去不足彻底提高自主意识设备的水平高效率生产设备不良为零故障为零生产设备向应有状态的体质改善排除强制恶化产品品质变异的来源：1、机器 2、材料 3、方法 4、操作员 5、环境 6、管理因素防止品质变异的关键要素：1、稳定的人员 2、良好的教育训练 3、建立标准化 4、消除环境乱象 5、准确运用统计品管 6、稳定的供应商 7、完善的机器保养制度安定三品质的安定客户满意度消费者 交期 不良 感性 不良
15、成品销售部门 制造工厂 制程不良 供应商 材料 管理不良 人 力 技 术 其 他 设 备 设 计客户感受到的不良管理的不良制造过程的不良员工质量意识的再造五个三：1、三自一控 2、三检 3、三按 4、三不 5、三不放过零不良的原則全數檢查原則製程内檢查原則停綫原則責任原則標準作業原則任務明確原則目視管理原則檢查原則品质成本关系图外部保证品质成本鉴定成本內部失败 外部失败失败成本运作品质成本品质成本預防成本品质成本管理设计质量与成本之关系图天下没有白吃的午餐最小的投资获得最大的报酬售价成本利润可达到之技术水准金额abc制造质量与成本之关系图制造质量的好坏直接影响成本總費用成本不良損失管制費用品質
16、均勻度a+b=cabcc1c2总质量成本曲线划分区域图最佳区域总品质成本曲线100%不良 品质水准 100%良改良计划区域失敗成本70%预防及鉴定成本30%寻求突破之计划继续进行改良。最适区域失败成本約50%，预防及鉴定成本約50%，若不能找到有利计划，则加強管制。完美区域失败成本60%，放松标准；減少检验；试行決策之稽核。管制重心是维持此一最佳点质量成本改进模式与效应投入少量的预防成本和鉴定成本就能控制较大的失败成本!预防成本鉴定成本 失败成本110100安定四现场物量的安定 JIT的理念是认为任何的库存都是浪费，而且又是万恶之源，库存隐藏了潜在的问题点，使得改善的速度迟缓下来，要想达到零库
17、存，那么“工序切换”的问题就要朝“快速切换”和“零切换”的境界而努力。1.经济批量不经济 2.生产现场的切换动作，可以分为以下四种形态：材料切换（材料、零部件等）生产准备（整理、条件确认等）夹具切换（模具、刀具、夹具等）标准变更（技术标准、工艺程序等）作业分离内 外变 作业为 作业内 外缩短外作业缩短内作业3 快速切换改善着眼点优化各个操作4 快速切换的实施法则两人平行作业手可动脚勿动使用道具不用工具尽量不用螺栓不要取下螺栓基准不要变动事前充分准备快速切换7法则SMED我是谁?领导者的要求1、生产现场管理安定五管理的安定职卑权微各单位不配合责任分摊未做好时间管理如何做好时间管理1将工作分层别类
18、2清除不必要的工作3例行工作标准化4消除不均衡损失5提升工作效率工作中的改善将工作分层别类过度生理需求善后救火工作重复工作可授权的工作？2、5S是什么?对于干部是 的检验!1S整理2S整顿3S清扫4S清洁5S素养对于领导是 的检验!对于员工是 的检验!目视化控制3、目视管理目视管理的水准3个要点l无论谁都能判断好坏l能迅速判断,精度高.l判断结果不因人而异.高级水准：初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能 容易理解的形式中级水准：3种水准目视管理的常用工具目视管理的常用工具红牌（红牌作战）看板（看板管理）信号灯作业流程图：反面教材ABCDE（反面教材架）（过程、要点明确化）提醒板无异常
19、要注意发生异常警示线（仓储警示）区域线：生产管理表时间 目标 实绩 差异 原因 备注 将需要的东西放在固定位置，位置的四个角可以用定位线表示出来。目视管理12种方法定位法标示法 将场所、物品等用醒目的字体表示出来。分区法 采用划线的方式表示不同性质的区域 图形法 用大众都能识别的图形表示公共设施。颜色法 用不同的颜色表示差异。方向法 指示行动的方向目视管理12种方法 影绘法/痕迹法 将物品的形状画在要放的地方。透明法 容器物品要透明，以便让其他人都了解其中的东西。监察法 能随时注意事务的动向。目视管理12种方法公告法以公告牌的形式通知有关人员。备忘法 此方法可避免忘掉与他人相关的事情。地图法
20、将公司的布置表示出来。思考题1.请结合工厂的实际,想一想工厂的哪些方面运用目视管理?2.请将你的答案依照下例格式写出来，每人至少10个。序号 目视管理方法 运用场所 它属于什么方法 简单地说，就是平坦稳定的生产，生产的数量如果高低起伏很大，就如一个人走在高山与深谷之间一样，上破往高峰爬时很累，体力消耗很大，下坡时滑行又很快，一不小心容易滑落山谷，真是危险万分。1、何为平稳化生产第三招式平稳化生产2、平稳化生产的意义销售与生产的矛盾品种多、数量少订单随时可能变更交货周期越来越短价格越来越低换型频繁效率低订单变更造成中间在库生产因素千变万化出货难以保证规模效应难实现人员流动大品质难保证牛鞭效应生产
21、计划安排原则 交货期先后原则，交货时间越急，安排越靠前 客户分类原则，重点客户订单应优先安排 产能平衡的原则 工艺流程的原则 注：日程安排要通盘考虑生产各环节，某一个环节不当，都会影响出货进度必要时需采用科学计算方法生产排程的高明做法按开工日提前三天准备按规定日期安排生产标注相应日期文件夹(蓝色文件夹)已完成生产单(黑色文件夹)延误生产单紧急处理(红色文件夹)生产单按日期分类依据生产单指定完成期倒推出开工日生产排程目视化生产计划进度管理看板订单生产因为订单已经确定了日期，采用“倒推法”安排日程。如图：交货日期出货准备时间包装时间制造时间备货时间采购运输时间用料分析时间工艺设计时间客户品名货号
22、日期 項目周一 周二 周三 周四 周五 周六 备注B119計畫200020002000400020006000實際180018002000380021005900N03 計畫300030003000600030009000實際货号 机号 時段項目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:30*A03計畫2002002004002006002008002001000200120020014002001600實際18018019037020057021078021099022
23、01210设备编号：操作者：日期：部门：日期：生产进度随时掌控日程分析（生产周期分析）日 期1 2 3 4 5 6 7 8 910投 入 量当 日8 2 2 1 1 2 1 3 2累 计8 10121314141617202222交 付 量 当 日1 3 1 1 2 1 2 4 2累 计1 4 5 6 8 911151717结存量8 9 8 8 8 6 7 6 5 5701 2 3 4 5 6 7 8 9 1024681012141618202224数量时间投入累计线在制品数交付累计线某零件某工序生产动态指示图某工序平均生产周期某工序计划期的结存累计某工序计划期的交付累计本例平均生产周期701
24、74.1天3 平稳化的技巧 指定式和跨越式生产方式 通过将泛用机工夹具和模具等通用化以及快速切换等，可以实现不同产品的平稳化生产。当不同产品的工时不同时，则需要跨越式生产来解决其平稳化生产的问题。AB例 当产品B的作业量大于A产品时，将超出作业量放在跨越式生产线上完成。由于跨越式生产需要增加作业人员，并非最佳的方法，所以本质的方法是减少作业量的差异，再用接棒区解决之。什么是混流生产？u1.简单地说，就是指制品、装置、部品的形状或加工装配方法相似，但纵使尺寸大小不同，亦能在同一条生产线上加工装配，它可将设备、空间、人、情报等全无浪费地加以运用，这种充分应用少数精锐的资源，为生产合理化思考方向。u
25、2.改善步骤：1.从批量生产脱胎而出;2.显现出改善的问题点;3.建立制品装配一套化的供料方式;4.建立快速换线的能力;5.建立跨越线;6.朝同步生产努力（蝴蝶线）.4 平稳化生产最高境界混流生产jidoka jidoka和 和自动化的区别 自动化的区别jidoka jidoka自动化机器自身可以发现异常并随时停机 出现异常需要有人停机否则将连续生产不产生不良 不能及时发现不良品的产生容易发现异常的原因防止再次发生 难以及时发现异常的原因，容易再次发生省人 省力动与 动 亻动没有附加价值之动作 动亻产生附加价值之动作浪费 无驮 无驮 浪费无驮Muda 没有附加价值 麦粉（1公斤15元）小麦（售
26、价）（1公斤10元）产生附加价值5元作业=动+动 亻动 可避免的无可避免的第四招式自自 动动 化化(jidoka)(jidoka)亻JidokaJidoka的质量控制的质量控制1、出现异常情况，自动停止2、出现不合格品，自动停止3、生产数量够时，自动停止4、自我全数检验5、人力操作和机器操作分离jidoka jidoka实现的三个阶段自动化检测自动化停机自动化报警jidoka jidoka的有效工具-异常警示灯 快速处理问题系统 目标生产线稳定解决问题防止问题再发生管理者的行动通过警示灯显示停线情况发掘问题问题分析问题分析5Why Analysis5Why Analysis东西方工作改善对比西
27、方式(5F法)东方式(四步骤法)FIND收集数据FIUER过滤数据FLQURE分析数据FACE提出对策FOLLOW跟催找出真因标本兼治再发防止标准化纳入日常管理体系消化融化活化同化 案例:你会如何处理这件事？v 某点子厂生产部装配线B组，由于员工王冬不懂得按作业指导书规定的方法作业，造成1200个产品不良，车间主任陈书海把B组组长何敏叫到办公室，了解到：因为人手不足，赶产量，组长何敏不得不安排刚刚进厂的王冬马上上岗，她还说最近生产线晚上灯火通明，都在加班，让王冬马上上岗这也是无奈之举。v 请问：假定你是陈主任，你将如何处理这件事？生产现场问题解决的系统思维方法在正确的时间、以正确的方式、按正确
28、的路线、把正确的物料、送到正确的地点、每次都刚好及时何为准时生产（JIT）？第五招式超市化生产（JIT）传统生产方式与准时生产方式的比较传统的推进式 传统的推进式传统的推进式下达计划第一工序 第二工序 第三工序产品出厂二车间下达计划现代的拉动式（现代的拉动式（现代的拉动式（JIT JITJIT）第一工序 第二工序 第三工序产品出厂生产部门 一车间总装车间看板供应商看板 看板 看板一车间 总装车间二车间供应商 制造现场 客户原材料成品推拉式 推拉式推拉式如何实施准时化1、以“非常准时”为目标，力争在必要时间、必要地点，得到必要的物品2、按照制造的工艺进行布局3、建立材料超市4、采用拉动生产方式5
29、、实施看板管理6、区分物流、人流7、先进先出8、快速切换看板：即卡片，装在长方形塑胶套中的一枚卡片。看板不是一个系统，而是制造流程中沟通客户订单的手段 大致分为两类A 取货指令或搬运指令（流程间看板供应商看板）B 生产指令（在制看板信号看板）作 用 使用规则1取货指令或送货指令 后道工序按照“看板”到前道工序领产品2生产指令 前道工序按照“看板”的种类和数量进行生产3防止过量生产和过量运送 没有“看板”时不运送、不制造4说明作业的事项“看板”必须挂在作业相关的实物上5防止生产次品必须生产100%的合格品6指出问题、管理库存 逐步减少“看板”的数量看板管理领取看板(搬运看板)1、领什么-零件名称
30、：零件代号或编号；用在哪一种产品上2、领多少-容器，容器容量3、东西放在哪里？-放置处地址4、零件从哪道工序来？-上道工序名称5、下道工序做什么？-下道工序名称6、如何控制？-管理号；发行编号生产看板1、生产什么-零件名称：零件代号或编号；用在哪一种产品上2、生产多少-容器，容器容量3、东西放在哪里？-放置处地址4、如何控制？-管理号；发行编号看板管理生产看板收集箱 超市收回的看板进行中的看板供应商的看板看板板面作业单元A作业 等待触发生产卡片容器压印 焊接 上漆供应商信号看板的使用方法单箱看板的运行双箱看板的运行外协看板的使用方法均衡化生产平衡生产线u精益生产概述u意识篇u改善的认识u浪费的认识u效率的认识u库存的认识u技法篇u第一招流线化生产u第二招安定化生产u第三招平稳化生产u第四招自动化生产u第五招超市化生产（JIT）u实践篇u自主实践活动内容提要案 例（VCD）祝 您成功！