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1、罗 宾 斯 管 理 学 第 十 三 版 本 章 小 节，为考试做准备!1.1 解释为何管理者对组织很重要。管理者对组织很重要的原因有三个。第一，在不确定、复杂和混乱的时期，组织需要他们的管理技能。第二，管理者是组织完毕任务的关键。第三，管理者对员工生产率和忠诚度有奉献；员工被管理欧I方式可以影响到组织的财务绩效，事实表明管理能力对于发明组织价值很重要。1.2 阐释谁是管理者，他们在何处工作。管理者协调和监管他人的工作，这样组织目的才能实现。非管理雇员直接处理工作或任务，没有人向他们汇报。在老式构造的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类。在其他架构较为松散的I组织中，管理者也许不轻易被识别出来
2、，尽管有人必须担任该角色。管理者在组织中工作，这是人为的（刻意安排，以实现某个特定的目的。组织有三个特点：有明确的目欧I、由人构成、有精密的构造。目前诸多组织的I构造变得愈加开放、灵活和适应变化。1.3 描述管理者的职能、角色和技能。从宽泛的意义上说，管理是管理者做时事，波及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完毕。效率意味着“对时地做事”；成效意味着“做对的时事”。管理者的四种职能包括：计 划（设定目欧I、制定战略和开发计划）组 织（安排和建构工作）领 导（与人工作以及通过人工作）和 控 制（监管、比较和纠正工作绩效）名茨伯格的管理者角色包括：人际关系角色,波及人与
3、人的关系和其他礼仪性/象征性职责（名义领袖、领导者和联络员）；信息传递角色,波及搜集、接受和传播信息（监管人、宣传人和发言人）；决策制定角色,波 及作 出 决 策（企业家、危机处理者、资源分派者和谈判者）卡茨的管理技能包括技 术 技 能（工作特定领域的知识和技术）、人际关系 技 能（与他人及团体良好合作的能力）、概 念 技 能（对抽象复杂状况的思索和体现想法的能力）。、技术技能对于低层管理者最为重要，而概念技能对于高层管理者最为重要。人际关系技能对所有管理者都同等重要。其他某些经确认区I管理技能包括管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的日勺人脉网络，等等。1.4 描述重塑和重新定义管理者
4、的工作的原因。影响管理者工作的变化包括全球经济和政治的不确定性、变化的工作场所，道德问题、安全威胁和变化的技术。管理者必须关怀顾客服务，由于员工态度和行为对顾客满意度具有很大影响。管理者必须关怀社交媒体,由于这种沟通形式在管理中变得非常重要，已成为有价值的工具。管理者也必须关怀创新，由于这对于组织保持竞争力非常重要。最终，在开发企业目的时，管理者必须关怀可持续性。1.5 解释学习管理学的价值学习管理学非常重要的原因有如下三条：（1）管理的）普遍性，即多种类型和规模的I 组织、任何组织层级和工作领域、任何地方欧I 组织都需要管理；（2）工作的现实，你要么成为管理者，要么成为被管理者；（3）作为管
5、理者的奖励和挑战。奖励：发明工作环境来协助人们在工作中发挥最佳能力，支持和鼓励他人，协助他人在工作中找到意义和成就感等等。挑战：完毕困难的工作，有时文书工作比管理职责更多，与多种各样的I 人打交道等等。管理史描述初期管理日勺某些例子历史非常重要，由于它协助我们理解当今管理实践的来源，并识别什么原因有用和什么原因无用。我们可以在埃及金字塔的建造和威尼斯的兵工厂中看到初期管理实践的例子。亚当斯密的 国富论的出版是一种重要欧I历史事件，他在其中提出了劳动分工（工作专门化）欧I益处。尚有一种例子是工业革命，它使得在工厂中生产比在家庭中生产更经济。因此，需要管理者来管理这些工厂，而这些管理者则需要正式的
6、I管理理论来指导他们。解释古典措施中的I多种理论泰勒以“科学管理之父”而闻名，他研究了使用科学管理远离（即改善生产效率的指南）的人工劳动来找到工作日勺最佳方式。吉尔布雷斯夫妇的重要奉献是发既有效的手部与身体动作，并为优化工作绩效波及合理的工具和设备。法约尔人为，管理职能普遍存在，并且与其他企业职能存在差异。他总结出了 14条管理原则，这是诸多现代管理概念的演化来源。韦伯描述了其筹划那个为官僚行政组织的理想组织类型，今天诸多大型组织仍然存在这种特点。当今的管理者分析需要执行的基本工作任务、使用工时动作研究来清除多出的动作、为工作雇佣资质最合适欧I员工以及基于产出波及鼓励体系时，他们应用科学管理理
7、论。当管理者履行管理职能，构建组织以使得资源被有效运用时，他们应用一般管理理论。讨论行为措施欧I使用和发展。组织行为学措施的初期倡导者（罗伯特 欧文、弗莱特、巴纳德等）奉献了诸多想法，不过他们都相信人是组织最重要的财产，应当得到重视。霍桑试验极大地影响了有关人在组织中作用的管理理念，使得管理学强调了人这一新的原因。行为措施在很大程度上塑造了当今组织的管理方式。现代有关鼓励、领导力、群体行为和发展以及其他管理学问题的理论,都可以追溯到组织行为学措施的初期倡导者和霍桑试验的结论。描述定量措施。定量措施波及运用记录学、最优模型、信息模型和计算机模拟等量化措施进行管理活动。今天欧I管理者在作计划和控制
8、活动欧I决策，例如资源配置、提高质量、安排工作时间表或确定最佳存货水平时使用定量措施。全面质量管理一一致力于持续改善并回应顾客需求和期望的管理理论一一也运用定量措施来实现目的。解释现代措施中的多种理论系统措施认为，组织从环境中获得投入（资源），将这些资源转化为或加工为产出，再将其分派到环境中。该措施为管理者理解所有互相依赖於I部门怎样协同工作来实现组织目的，以及一种组织领域中的决策和行为怎样影响其他领域提供了框架。这样，管理者可以认识到，组织并非自给自足，而是依赖环境来获取关键的投入和作为吸取产出的出口。权变措施认为，组织是不一样欧I,面对不一样欧I 状况，需要采用不一样的管理措施。它协助我们
9、理解管理，由于它强调了不存在让管理者遵照区 I 简朴的或普适的I 规则。相反，管理者必须研究自身所处的I 状况，确定适合目前状况的最佳管理方式。描述决策过程的8 个环节决策就是选择。（1）明确问题；（2）明确决策原则；（3）为原则分派权重;（4）开发备选方案；（5）分析备选方案；（6）选择备选方案；（7）执行备选方案；（8）评估决策效果。解释管理者决策欧|四种方式。理性假设如下：问题很清晰、不模糊；需要实现唯一的、清晰界定的目於I;所有方案和成果都已知；最终选择会最大化收益。有限理性认为管理者作出理性决策，不过收到其处理信息能力的限制。当决策者接受做好的处理方案时，就可以得到满意成果。伴随对已
10、经有处理方案认同度的上升，虽然管理者有证据表明某个决策错误，他们还是会增长对该决策的努力。直觉决策意味着基于经验、感觉和积累的判断作出决策。使用基于事实欧I 管理，管理者基于可获得的事实根据作出决策。2.3 归类决策和决策条件程序化决策是反复性决策。可以用理性措施处理，当待处理问题直接、常见和轻易识别时使用。非程序化决策是独特欧I 决策，规定基于非约定俗成区I 处理措施，当问题是新的或不常见、信息模糊或不完整时使用。确定性是指管理者可以作出对欧I 决策，由于所有成果都已知的状况。风险是决策者可以估计特定成果的概率的状况。不确定性是决策者对成果不确定，甚至无法作出合理概率估计的I 状况。当决策者
11、面临不确定性，他们的心理导向会决定他们遵照“大中取小”、“小中取大”还 是“大中取大”的原则。2.4 描述不一样类型的决策并讨论偏见怎样影响决策人的思维方式反应了两个方面：你倾向于使用的信息来源（外部或内部），以及你怎样加工信息（线性或非线性）。这四个维度可以形成两种思维模式类型。线性思维模式的特点是偏向使用外部数据，通过理性和逻辑思索处理信息。非线性思维模式的特点是偏向使用内部信息来源，使用内在洞察力、感受和直觉处理信息。1 2种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉默成本、自利和事后聪颖。管理决策模型有助于解释决策过程怎
12、样被用来选择最佳备选方案，通过最大化或满意选择后，执行和评估备选方案。这也有助于解释什么原因影响决策过程，包括决策措施（理性、有限理性、直觉），问题和决策类型（构造化良好和程序化，或非构造化和非程序化），决策条件（确定性、风险、不确定性），以及决策者的风格（线性或非线性思维模式）。2.5识别有效的决策技术管理者可以通过理处理策中的文化差异，为良好的决策发明原则，懂得何时放弃，使用有效的决策过程，培养人们清晰的能力来作出有效决策。有效决策过程有六个特点：（1）关重视点；（2）符合逻辑且前后一致；（3）承认主观和客观的思索，直觉思维与理性分析结合；（4）需要足够多的信息和分析以处理特殊问题；（5）
13、鼓励和指导搜集有关信息和富有见地的意见；（6）直接、可靠、易于采用并且灵活。设计思维是“像设计师处理设计问题同样去处理管理问题”。可用于提出问题和提出、评估备选方案。运用大数据，决策者拥有了有力的工具协助他们作出决策。然而，不管大数据怎样全面或被深入分析，它还是需要良好欧I 判断力来调和。假如你是一家大型零售连锁企业的招聘者，但愿大学生考虑将商店管理者作为职业选择。运用管理学知识，你会怎么做？管理者可以运用组织文化来吸引大学毕业生。文化不仅能协助企业吸引应聘者，尚有助于推进新员工的社会化。今天的大学生所需要的不仅仅是一份工作和一份工资，他们更需要的是一种体验，他们但愿自己的工作是重要的I 和故
14、意义的I。企业应当努力培育重视人才和创新的文化气氛。3.3 组织文化的J 特点和重要性组织文化的七个维度包括关注细节、成果导向、人本导向、团体导向、进取心、稳定性以及创新和风险承担。在强有文化的组织，员工愈加忠诚，绩效趋于更高。组织文化变得越强，其对管理者计一划、组织、领导和控制方式的影响越大。组织文化的初始来源反应了组织创立者的愿景。组织文化通过员工选择行为、高层管理者的行动和社会化过程等得以维持和延续。同步，组织文化通过故事典礼、物质象征和语言传递给员工。这些元素协助员工“学到”哪些价值观和行为重要，以及谁以身作则证明了这些价值观。组织文化影响管理者怎样进行计划、组织、领导和控制。5.1定
15、义员工多样性，解释为何管理多样性如此重要员工多样性是指，组织中的人与其他人不一样或相似的方式。管理员工多样性是非常重要的，原因有如下三点：（1）人员管理效益一一对员工才能的更好运用，团体问题处理的努力质量提高，吸引和留住多元化背景的 I 员工的I 能力；（2）组织绩效效益一一成本的减少，问题处理的能力提高,系统灵活性提高；（3）战略效益一一对多元化市场的理解增进，提高销售额和市场份额的潜力，更好欧I 创新努力带来的潜在竞争优势，以及被视为崇高和有道德。5.3解释工作场所发现的不一样类型的多样性工作场所发现的不一样类型的多样性包括年龄、性别、种族、残疾/健全、宗教、性取向和性别认同和其他（社会经
16、济背景、不一样职能区域或组织部门的团体组员、外表吸引力、肥胖/苗条、工作资历等）5.4 讨论管理者在管理多样性时面临的I挑战两个重要挑战是个人偏向和玻璃天花板效应。偏向是针对特定观点和观念欧I趋向性或偏好。我们的偏向也许导致偏见，即针对某人或某群人预先持有的观念、见解或判断；刻板印象，即基于自己对某人所属群体的见解来判断这个人；歧视，即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。玻璃天花板效应是指阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。5.5 描述多种员工多样性管理的I创新措施员工多样性管理的创新措施包括：高管对多样性的承诺；指导，即有经验欧I组织组员向经验局限性的组员提供提议和指导的过程；
17、多样性技能培训；由某个相似多样性维度联结起来的员工构成的员工资源团体。6.5 讨论现代的某些社会责任和道德问题管理者可以通过成为强大欧I道德领导者和保护提出道德问题的I员工来管理道德疏忽和社会失责欧I现象。管理者树立的楷模对员工行为与否合乎道德有很大欧I影响。道德领导者也是诚实的，分享他们的I价值观，强调重要的共享价值观，并且合理使用奖励体系。管理者可以通过鼓励员工站出来，设置免费欧I道德热线，建设员工可以投诉和被倾听并且不用胆怯被报复的文化，以保护告密者。社会企业家通过寻找机会使用实用、创新的和可持续的措施来改善社会，以此在处理社会问题上发挥重要作用。社会企业家期望让世界变得更好，并对此充斥
18、热情。企业可以通过慈善事业和员工志愿努力来推进积极的社会变革。7.2 划分组织变革的类型。组织变革是指任何有关人员、构造和技术的变更。实行变革一般需要一种变革推进者来充当催化剂的角色，并引导变革过程。构造变革包括构造变量和构造设计上的任何变化。技术变革包括新的设备、工具或运作模式的引进，自动化，以及计算机化。人员变革包括态度、期望、认知和行为的变化。7.3 解释怎样管理变革阻力由于不确定性、习惯、对个人损失的I关注以及认为变革不是组织的最佳利益所在等原因，人们一般会抵制变革。减少变革阻力的技巧包括教育与沟通（对员工进行教育，沟通，使其认识到变革的必要性）参 与（容许员工参与变革过程）、增进与支
19、持（予以员工投身变革过程所需欧I支持）、谈 判（进行价值互换以减少阻力）、操纵与拉拢（运用多种隐蔽性手段产生影响）以及威逼（直接进行威胁和强迫）。7.4 讨论现代的某些变革管理问题作为组织文化构成要素的共同价值观是相称稳定欧I,这是的组织文化难以变化。管理者可以采用如下措施实行文化变革：充当积极的楷模角色；发明新於J故事、象征和典礼；选拔、提高和支持那些接受了新价值观的员工；重新设计社会化过程；进行薪酬体系的变革，明确清晰地阐明对员工时期望；重组既有的亚文化；增进员工参与变革过程。压力是人们对尤其的规定、约束或机会施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。为了协助员工应付压力，管理者可以通过保证员
20、工能力与职位规定相匹配、改善组织沟通、提供绩效规划或者工作再设计来调整与工作有关的原因。处理个人方面的压力原因更为棘手，不过，管理者可认为员工提供征询、时间管理计划和健康计划。使变革得以成功运行包括聚焦于使组织具有变革的能力，保证管理者理解他们各自在变革过程中充当的角色，时间管理计划和健康计划。9.1 定义战略管理并解释其重要性战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的I工作。战略是有关组织将怎样经营、怎样在竞争中获得成功以及怎样吸引和满足顾客以实现组织目的的多种方案。商业模式是知企业怎样盈利的逻辑。战略管理的重要性有三个方面的原因。第一，它在组织怎样获得卓越的绩效体现上发挥了重要作用；第二，它
21、之因此重要是由于战略管理有助于管理者应对不停变化的局面；第三，战略管理有助于工作的协调，以及促使员工努力聚焦于组织的重要事项。9.2 解释管理者在战略管理过程的六个环节中需要做什么。战略管理过程的六个环节涵盖了战略的计划、实行和评估。这些环节包括：（1）确定组织目前欧I使命、目的和战略；（2）进行外部分析；（3）进行内部分析；2 和 3 结合起来成为SWOT分析】；（4）制定战略；（5）实行战略；（6）评估成果。优势是组织擅长的行动或者拥有欧I独特资源。劣势则是组织不擅长的行动更或者需要但缺乏的资源。机遇是外部环境中的 I积极趋势。威胁则是消极趋势。9.3 描述企业战略的三种类型。成长战略是组
22、织通过有业务或新业务来增长市场数量或提供的产品数量。成长战略的类型包括集中化、纵向一体化（后向、前向一体化）、横向一体化和多元化（有关多元化和非有关多元化）。稳定战略指欧I 是使组织继续从事目前多种业务欧I 企业战略。两种更新战略一一紧缩战略和转向战略一一都可用来处理绩效下降的问题。波士顿矩阵是通过考察一项业务的市场份额和它的预期市场增长率来分析业务组合的一种分析措施。波士顿矩阵的四个象限分别代表了现金牛业务、明星业务、问号业务和瘦狗业务。9.4 描述竞争优势以及组织获取竞争优势所采用的竞争战略。竞争优势是使本组织区别于其他组织欧I 特性，即与众不一样欧I 优势或特性。一种企业的竞争优势成为它
23、选择合适的竞争战略的基础。波特五力模型评估了影响行业竞争规则的五种竞争力量:新进入者的威胁、替代者的威胁、购置者的议价能力、供应商的议价能力和既有的竞争者。波特的三种竞争战略如下所示：成本领先战略（竞争是基于所在行业中拥有最低成本）；差异化战略（竞争是基于提供客户广泛承认和重视的独特产品）；集中化战略（通过成本优势或差异化优势在某个细分市场开展竞争）。1 0.1 描述组织设计的I六种关键原因。组织设计的六种关键原因是工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权以及正规化。从老式上讲，工作专门化被认为是把工作活动划分为各项单独的工作任务欧I一种方式。而今天於I观点认为这是一项重要的I组织机制
24、，但也也许会导致问题。指挥链以及与之相伴出现的概念一一职权、职责和统一指挥被认为是在组织中维持控制的重要方式。今天的观点认为在当今的组织中这些概念已经不再那么重要。老式的观点认为，管理者不能监管超过5个 或 6 个直接下属。而今天的观点认为管理跨度取决于管理者和员工的技能和能力，以及详细情境的特性。多种不一样形式的部门化如下所示：根据职能组合工作岗位的职能部门化；根据产品线组合工作岗位的产品部门化；根据地区组合工作岗位的地区部门化；根据产品或客户的流动组合工作岗位的流程部门化；根据特定时、独特的顾客组合工作岗位部门化。1 0.2 比较机械式构造和有机式构造机械式组织是一种僵化和严密控制的组织设
25、计。有机式组织是一种具有高度适应性欧I组织形式。10.3 讨论组织设计倾向于机械式构造或有机式构造欧I权变原因。一种组织日勺构造应当支持战略。假如战略变化了，组织构造也应随之变化。在某种范围内，组织规模会对组织构造产生影响。而一旦组织到达一定欧I规 模（2023名员工），它就会变得相称机械化。一种组织的I技术水平也也许会影响它的构造。对于单件生产和持续生产技术，有机式机构最为有效。而对于批量生产技术，机械式构造最为有效。组织所处环境不确定性成都越高，组织则越需要有机式构造所具有的灵活性。10.4 描述老式的组织设计简朴构造是一种部门化程度低、管理跨度大、权力重要集中于某一人、正规化程度极低的组
26、织设计。职能构造是把从事相似或有关职业的专业人员组合在一起的组织设计。事业部构造是一种由相对独立的事业部或业务单元构成的组织构造。1 1.1 描述现代欧I组织设计。在团体构造中，整个组织都是由各个工作团体构成的。矩阵构造把来自不一样职能领域的专业人员分派去从事一种或者更多种工作项目，而每个工作项目则由一名项目经理领导。而项目构造中，员工持续地在各个项目中工作。虚拟组织是指由少许欧I关键全职工工和因工作项目需要被临时雇用的外部专业人员构成的组织。网络组织指的是运用内部员工从事某些工作活动并且运用外部供应商网络提供其他必须的产品部件或工作流程的组织。学习型组织指的是培养出持续学习、适应和变化能力的
27、组织。学习型组织具有某些特定及I组织构造特性，包括强调信息的共享和工作活动的协作、最低程度的I构造阻碍和空间阻碍，以及向工作团体充足授权等。1 1.2 讨论组织怎样开展组织活动以实现协作。一种组织欧I协作也许是内部协作或外部协作。内部协作的构造设计包括跨职能团体、尤其心动组以及实践小区。跨职能团体是由来自不一样职能领域的个体构成的工作团体。实践小区是指共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有热情，并且通过持续不停的互动和交流来深化在该领域的知识和专业技能区I 一群人。外部协作构造设计包括开放式创新和战略合作伙伴关系。开放式创新是把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放以获得多种新欧I创
28、意，并且容许创新无障碍地朝其他方向转移。战略合作伙伴关系指的是两个以及以上组织之间欧I、通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的的协作关系。1 1.3解释组织采用的灵活工作安排。灵活工作安排使组织更具灵活性，并且可以随时随地根据需要配置员工。灵活工作安排的构造设计包括远程办公、压缩工作周、弹性工作时间和工作分享。远程办公是容许员工在家办公并通过电脑与企业办公场所相连的工作安排。压缩工作周是指员工在一种工作周中每天工作更长时间，但只工作较少欧I天数。弹性工作时间是规定员工每周必须完毕固定的工时数量，但可以在特定的限制范围内自由变化详细工作时间安排的工作排班体系。工作分享是让两人及两人以上
29、分担一份全职工作。11.4 讨论与灵活就业员工队伍有关的问题灵活就业员工指的是临时工、自由职业者或者协议工，其工作岗位取决于雇主对其服务欧I需要。有关的组织事项包括：确定哪些员工确实符合独立协议的资格；设定灵活就业员工的招聘、筛选和安排的流程；拥有一套妥善为灵活就业员工设定目欧I、进度和期限并考核工作绩效的措施。11.5 描述当今的组织设计挑战。当今两项重要於I组织设计挑战包括保持组织与员工紧密联络以及管理好全球的I组织构造事项。12.1解释人力资源管理过程的重要性以及也许影响该过程的I外部原因人力资源管理之因此重要有如下三个原因：第一，人力资源管理是竞争优势的一种重要来源。第二，人力资源管理
30、是组织战略区I重要构成部分。第三，人们发现，组织看待员工的方式会对组织绩效导致明显的影响。直接影响人力资源管理过程的原因包括经济、工会、政府法律法规和人口趋势等。1 2.2 讨论与识别和甄选合格员工有关欧I工作任务。工作分析是定义工作以及从事该工作所需行为的评估。工作阐明书一般是描述工作内容、工作环境和工作条件的书面申明。工作规范描述的是任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职资格。潜在求职者的重要来源包括互联网、员工推荐、企业网站、校园招聘和专业招聘机构。甄选工具包括申请表（搜集员工信息时效最佳）、笔 试（必须与工作有关）、工 作 抽 样（合用于复杂的非管理工作和按部就班、原则化的工作）、
31、评 价 中 心（最适合高层管理职位）、面 试（广为应用，但最适合管理职位，尤其是搞成管理职位）、背 景 调 查（用来核算求职者信息较为有用，但在推荐信核算上没有什么价值）以 及 体 检（合用于对身体素质有某些特殊规定的工作岗位或出于保险目的）真实工作预览之因此非常重要是由于它使得求职者产生一种符合实际的工作期望，这反过来又会提高员工工作满意度和减少员工离职率。1 2.3 解释不一样类型日勺上岗培训和员工培训。上岗培训非常重要，由于它可以使新员工实现从外部角色到内部角色区I转换，这使其感到适应并有效进行自我调整，减少不良工作绩效的也许性，同步还减少了新员工短期内忽然辞职时也许性。员工培训一般包括
32、两种类型，分别是一 般 培 训（包括沟通技能、计算机系统应用与变成、客户服务、个人发展等）和详 细 培 训（包括基本的生活-工作技能、客户教育、多样性/文化意识、管理变革等）。这种员工培训可以通过采用某些老式的培训措施（在岗培训、工作轮换、辅导制、试验联络、工作手册/指南、课堂讲座），或者采用某些基于技术的培训措施。1 2.4 描述留住胜任的高绩效员工的多种战略。绩效评估措施包括书面描述法、关键事件法、图尺度评价法、行为锚定等级评价法、多人比较法、目日勺管理法、360度评估法。影响员工薪酬与福利的I原因包括员工工龄和绩效、工作类别、行业类别、工会、劳动密集型还是资本密集型、管理理念、地理位置、
33、企业盈利性以及企业规模。基于技能的薪酬是基于员工体现出的工作技能和能力来确定薪酬。浮动薪酬是根据个人绩效水平决定的个人薪酬。12.5 讨论现代的某些人力资源管理问题管理者可以通过尊重每一种人、开诚布公的沟通、遵守任何与解雇费和福利有关的法律法规、为留下来的I 员工提供支持/征询服务、根据每个员工时才能和个人经历重新分派角色、聚焦于鼓舞员工士气以及制定方案来运用闲置的办公空间/隔间等措施来针对精简机构进行管理。诸多组织正设法对人力资源成本进行控制，通过提供某些对员工健康生活有利的措施（鼓励有利健康的行为以及惩罚不利健康的行为）来控制员工的医疗保健成本，通过取消或严格控制员工养老金计划来减少员工养
34、老金成本。14.1 定义沟通的本质和职能沟通是意思的传递和理解。人际沟通是两人及两人以上之间的沟通。组织沟通包括组织中多种沟通模式、网络和系统。沟通的职能包括：控制员工行为，鼓励员工，为员工提供情绪体现时一种释放途径同步满足他们的社会需要，以及提供信息。14.2 比较多种人际沟通方式。沟通的过程包括七项要素。首先，发送者拥有某一信息、。信息是将要被传达的意图。编码是将这一信息转化为符号形式。渠道是信息传递的媒介。解码指的是接受者对发送者日勺信息进行再译。最终是发生反馈。管理者可以根据如下维度对多种沟通方式进行评估：反馈潜力、复杂性处理能力、宽度潜力、保密性、编码的轻易度、实时解码的轻易度、空间
35、限制、成本、人情味、正式程度、有关信息获得性等。沟通方式包括面对面沟通、沟通、群体会议、正式宣讲、备忘录、邮寄邮件、出版物、公告栏、录音带和录像带、热线、电子邮件、网络会议、语音信箱、会议以及视频会议等。1 4.3 确定有效人际沟通的I障碍以及怎样克服这些障碍有效沟通的障碍包括过滤、情绪、信息超载、防卫、语言以及国家文化等。管理者可以通过运用反馈、简化语言、积极倾听、控制情绪以及注意非言语线索等克服这些障碍。1 4.4 解释沟通怎样在组织中是实现最有效的传达正式沟通指的是在规定的指挥链或组织安排内发生的沟通。非正式沟通是不受限于组织层级构造欧I组织沟通。组织沟通可以是下行沟通、上行沟通、横向沟
36、通、斜向沟通三种沟通网络包括：链式网络,指的是沟通沿着正式的指挥链进行流动；轮式网络,指的是沟通在一位明确的强有力领导者与其他组员之间进行流动；全通道式网络,指的是沟通在工作团体中的所有组员之间自由流动。管理者应当将小道消息作为一种重要的信息网络进行管理。通过与员工公开、深入且真诚地交流，将谣言和流言的负面影响降至最低。工作场所设计也会影响组织的沟通。工作场所的设计应当对员工四种类型欧I工作起到支持作用；聚焦工作、协作、学习和社会化。在每一种情境下，都应当考虑到沟通。1 6.1定义动机：动机体现了个体为实现目的而付出努力的强度、方向和坚持性的一种过程努力要素是强度、驱动力和活力的一种衡量指标。
37、高强度的努力需要朝着组织目的并有助于组织实现目的。员工必须为实现这些目的而不懈努力。1 6.2 比较初期欧I动机理论马斯洛欧I需求层次理论认为，个体存在五个层次的需求：生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求、自我实现需求。个体在某一层次的需求得到充足满足之后，个体欧I需求层次会由低向高逐层上升。一旦某种需求得到了充足满足，个体将不再收到这种需求的鼓励。X理论：一种消极欧I人性观点，认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有也许就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控。Y理论：是一种积极的人性观点，认为员工喜欢工作，他们接受甚至积极寻求工作责任来自我鼓励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动o
38、赫茨伯格的双原因理论认为，内在原因与工作满意度有关，这种原因可以起到鼓励的效果。而外在原因与工作不满意度有关，外在原因的满足只是使人们不会感到不满意而已。三种需求理论认为重要有三种后天需求是推感人们从事工作的重要动机：成就需求、全力需求和归属需求。1 6.3 比较现代欧I动机理论目欧I设置理论认为详细区I工作目的会提高工作绩效，与轻易的目的相比，困难的目的一旦被员工接受，将会产生更高的工作绩效。目的I设置理论的要点包括：努力实现某一目的的意愿是工作动机的一种重要来源；困难而详细的目时比一般目的可以带来更高水平的工作成果；让员工参与到目的设置过程中比直接为员工分派目的更为可取，但也并非总是如此；
39、反馈有助于指导和鼓励行为，尤其是自我反馈；尚有其他三个权变原因会影响目的设置一一目的认同、足够的自我效能和国家文化。强化理论认为行为是成果的函数。运用强化理论，管理者可以对有助于组织目欧I实现的I行为施加正强化，从而影响员工的行为。而对于达不到期望的行为，管理者应当忽视，而不是惩罚。工作扩大化是通过提高一份工作所包括欧I任务数量以及这些任务反复的频率，从而横向扩大工作范围。工作丰富化是通过加深员工对于工作的控制程度，从而使工作纵向扩展。工作特性模型提出了用以设计鼓励性工作所波及时五种关键的工作维度（技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、工作反馈）。另一种工作设计方案则主张应当关注工作
40、中的关系方面和积极性方面。公平理论聚焦于员工怎样将自己的付出一一所得比与其他有关人员欧I付出一一所得进行比较。当不公平时认知出现时，员工就会试图采用某些措施。期望理论认为，个体趋于体现某种特定行为是由于预期该行为会带来特定的成果，以及所得成果对个体具有吸引力。期望值是一种努力一一绩效 关 系（我需要付出多少努力来实现某一特定绩效水平？）;手段是一种绩效一一奖 励 关 系（到达某一特定绩效水平将使我获得某种特定奖励？）;效价是奖励的吸引力（这种奖励是我想要的I吗？）。1 6.4 讨论现代日勺某些鼓励问题。管理者必须应对现代的四种鼓励问题：在严峻的经济形势下开展鼓励;管理跨文化鼓励的挑战；鼓励独特
41、的员工队伍；设计合适的奖励机制。在不确定的经济形势下，管理者必须寻求富有发明力的多种方式以保持员工付出努力的强度、方向和坚持行，从而实现目的。大多数现代动机理论都是在美国发展起来的，也因此具有某些美国化倾向。某 些 理 论（马斯洛需求层次理论、成就需求、公平需求）并不是很合用于其他文化。然而，对于有趣的工作的需求似乎对于所有员工来说都非常重要，而赫茨伯格 的 鼓 励（内在）原因体现出了普适性。管理者面临着鼓励独特员工队伍的挑战。具有多样性的员工队伍渴望更高欧I灵活性。专业人员则更想要获得工作挑战和支持，并且受到工作自身的鼓励。灵活就业员工想获得成为长期员工机会或者获得技能培训。承认计划和真诚表
42、扬员工可用于鼓励只具有低技能并获得低薪酬的员工。开卷管理是与员工共享企业的财务报表，并是时员工理解这些报表的含义。承认计划是对员工的关注以及对杰出的工作体现予以关注、赞扬和感谢。绩效工资方案是根据对绩效的衡量来支付员工工资的浮动薪酬方案。1 7.1 定义领导者和领导领导者是指可以影响他人并拥有管理职权的I人。领导是影响团体来实现组织目的的过程。管理者都应当是领导者，由于领导是管理的四大职能之一。1 7.2 早起的领导理论员工导向型和生产导向型的领导者，员工导向的领导这可以获得高的团体生产率和高的团体组员满意度。管理方格理论考察了领导者对生产和员工的关怀，界定了五种领导风格。领导者的行为具有双重
43、本质：专注任务和专注人。1 7.3 描述三种重要的领导权变理论。费德勒的I模型试图找出在特定情境中最佳欧I领导风格。他通过最难共事者问卷来衡量领导风格一一关系导向还是任务导向。费德勒还提出一种领导者的风格是固定不变的。他测量了三个权变维度：领导者一一组员关系、任务构造和职位权力。该模型认为任务导向型的领导者在非常有利和非常不利的情境中体现很好，关系导向型的领导者在适度有利的情境中体现很好。赫塞和布兰查德的情境领导理论聚焦于下属的成熟度。他们界定了四种领导风格：告 知 型（高任务水平一一低关系水平），推 销 型（高任务水平高关系水平），参 与 型（低任务水平一一高关系水平），授 权 型（低任务水
44、平一一低关系水平）。他们还界定了成熟度的四个水平：没有能力也不乐意做领导者想让他们做的事（采用参与型风格），有能力并且乐意做规定他们做的事（采用授权型风格）。由罗伯特豪斯创立的途径一 一 目欧I理论确定了四种领导行为：指挥型，支持型，参与型和成就型。他认为领导者可以并且应当根据情境运用四种领导风格中的任意一种。环境以及下属身上存在两个情境权变变量。总值，途径一一目的模型认为领导者应当在员工需要时提供指导和支持,即确定途径以便让下属实现目的。1 7.4 描述现代领导观交易型领导者就是热情、自信，其人格魅力和行动可以影响人们以某些特定方式形式的领导者。人们可以通过学习来成为一种魅力型领导者。愿景型
45、领导者可以发明并清晰描绘一种可行、可信、吸引人、能改善目前状况的未来愿景。1 7.5 讨论现代影响领导的某些问题。领导权力的五大来源是法定权力（职权或职位）、强 制 权 力（惩罚或控制）、奖 赏 权 力（予以正面奖赏）、专 家 权 力（专业技术、特殊技能或知识）和参照权力（令人羡慕欧I资源或个人特质）。如今欧I领导面临着管理权力、建立信任、给员工授权、跨文化领导以及成为有效领导者等挑战。18.1 解释控制日勺本质和重要性控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。作为管理过程的最终一种环节，控制建立了与计划的联络。假如管理者不进行控制，他们无法得知目的与否实现。控制之因此重要，原因有三，（1）这是可
46、以懂得目的与否实现，假如没有实现，原因何在的唯一措施。（2）控制提供了信息和反馈，因此管理者可以更以便地进行员工授权;（3）控制协助保护一种组织及其资产。18.2 描述控制过程的三个环节控制过程的三个环节是测量实际绩效、比较实际绩效和原则以及采用管理行动。测量波及怎样测量实际绩效和测量什么。比较波及查看实际绩效与原则之间的偏差。超过可接受范围的偏差需要注意。采用管理行动包括什么都不做、纠正实际绩效或修改原则。什么都不做不用赘述。纠正实际绩效包括不一样的纠正行动：直接纠正行动和彻底纠正行动。可以通过提高或减少原则来对原则进行修改。1 8.3 解释怎样测量组织和员工绩效。组织绩效是所有组织活动成果
47、区I累积成果。三大常用的测量组织绩效的 I指标包括：组织生产率，产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入；组织效力，对组织目的的合适程度及实现程度的测量；多种商业刊物刊登的行业及企业排名。1 8.4 描述用语测量组织绩效的工具前馈控制发生在工作活动之前。同期控制发生在工作活动正在进行的时候。反馈控制发生在工作活动之后。管理者可以运用的财务控制包括比率分析（流动性比率、杠杆率、活动性比率和利润率）和预算分析。管理者可以运用的一项信息控制是管理信息系统，定期为管理者提供所需信息。包括数据加密、系统防火墙、数据备份等其他综合性的安全控制也能保护组织的信息。平衡计分卡从四个不一样领域而不仅仅是财务视角提供了评估组织绩效的措施。杠杆管理通过从竞争对手或其他组织中以及组织内部寻找最佳实践来进行控制。1 8.5 讨论现代的某些控制问题。在控制过程的测量和采用纠正行为的环节尤其需要针对跨文化差异的控制。工作场所问题包括工作场所隐私、员工盗窃和工作场所暴力。针对这些问题中的任何一种，管理者需要制定恰当的政策来控制不合理的行为，保证员工有效率且有成效地完毕工作。控制对顾客互动至关重要是由于员工服务的效率和质量水平会影响顾客对服务价值的认知。企业想要在员工和顾客之间建立长期互惠的关系。企业治理是用来治理一家企业并保护其所有者利益的管理系统。