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2、企业竞争致胜的重要条件。 比较优势;战略;竞争战略 两千年前，我国的军事家孙膑就在计篇中写道:“夫战而庙算胜者，得算者多；未战而算不胜者，得算可也。多算胜，少算不胜，而况不算乎！吾以此观输赢见失！”孙膑所说的“算”、“庙算”、“多算”，用今日的话说，就是“战略谋划”之意。可见，早在两千多年前，就已经出现了战略。 一、探讨的目的及现实意义 历史已经迈进了21世纪，现在我们正处于一个比两千年前竞争更为激烈的年头。所不同的是，在我们面前的主要的不再是充溢硝烟的战场，而是“杀机充满”的商战。但是，在我们企业家中的许多人，已经遗忘了前辈们留给我们的竞争输赢贵在“多算”的教益。在我国的企业中，特殊是中小企
3、业，得过且过的无战略现象，不切实际的冒进现象，裹足不前的保守现象等大量存在，中小企业正在经验一场深刻的“战略危机”。因此，对中小企业竞争战略的探讨具有重要的现实意义。为此，笔者站在中小企业的角度对战略选择进行了一个较具体的论述，不敢认为该文对企业家们有多大的指导意义，只希望他们能看到“战略危机”的存在，站在战略的高度进行市场竞争，逐步走向战略致胜之路。 二、国内外探讨现状及发展趋势 1.国内外探讨现状 尽管早在1938年，管理学家巴纳德在其经理的职能一书中，就提出战略因素的构想，开创了企业经营战略之先河。然而，迈克尔波特开创了企业竞争战略理论，本文的竞争战略选择就是基于波特的理论之上的。自波特
4、以来，战略管理思想经验了五个阶段： （1）战略管理的结构学派 虽然早在70年头末战略管理的分析框架已经基本定型，但很少有人去探讨如何实现各方的有效匹配的，如何制订竞争战略，获得竞争优势等问题，因为在那时企业运用这种战略管理进行经营就能实现企业目标。只到80年头，市场的竞争发生了急剧改变，这些问题起先显现出来，哈佛商学院教授波特第一个对此问题获得了重大突破。他于1980年出版的竞争战略：产业和竞争者分析探讨，及以后出版的竞争优势中阐明白其战略管理思想和分析框架。他的理论建立在产业组织经济学的“结构行为绩效”这一范式上，认为产业结构确定了产业内的竞争状态，并确定了企业的行为及其战略，从而最终确定了
5、企业的绩效。他提出了用于产业结构分析的五种竞争力气模型，认为有五种竞争力气确定了一个产业的结构并确定了该产业的平均利润率。 在产业分析的基础上，波特提出了三种基本的竞争战略：总成本事先战略，差异化战略，目标集中战略。这三种战略为企业战略理论与实践供应了最基本的模式。 （2）战略管理的实力学派 波特的战略管理思想首次明确地提出了如何制订竞争战略和取得竞争优势，但由于他着眼于从企业外部环境动身，对企业的内在因素未做深化探讨，给人以欠缺之感。 从80年头起先，为克服波特战略思想的局限，同时在探讨多元化公司选择相关性或非相关性多元化战略以获得新的经营领域的竞争优势等问题的过程中，以普拉哈拉德、哈默、斯
6、多士等人为代表的一批学者提出的企业核心实力理论渐渐兴起，并取代定位学派而成为战略管理领域的主流理论之一，同时以意味着对竞争战略和竞争优势的探讨从企业外部的行业结构与定位观向企业内部的实力观转变。 实力学派强调以企业生产经营，经营实力和过程中的特有实力为动身点来制定和实施企业竞争战略。该学派有两种代表性的观点：一是以普拉哈拉和哈默为代表的核心实力观，认为核心实力指蕴含于一个企业生产、经营环节中的具有明显优势的个别技术和生产技能的组合；二是以斯多克伊万斯为代表的“整体实力观”，该观点主要表现为组织成员内的集体技能和学问以及员工相互沟通方式的组织程序，强调价值链的整体优势。 （3）战略管理的资源学派
7、 1984年，沃纳菲尔特在美国的战略管理杂志上发表了公司资源学说，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义。他认为公司内部环境比外部环境有更重要的意义，对企业创建市场优势具有确定性的作用；企业内部的组织实力、资源和学问的积累说明企业获得超额收益，保持竞争优势的关键。他的观点对整个90年头战略理论探讨产生了重要影响，他的探讨及后来的罗曼尔特、里普曼、巴尼、库尔等人的探讨形成了所谓的资源学派。 该学派认为，每个组织都是独特的资源和实力的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的基础。企业战略管理的主要内容应当是如何最大限度地培育和发展企业独特的战略资源的及优化配置。这种战略资源的独特实力，
8、即核心实力。核心实力的形成须要企业不断地积累战略制订所谓的各种资源须要企业不断的学习、超越和创新。只有核心实力达到肯定的水平，企业才能通一系列组合和整合形成自己独特的、不易仿照的、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。 （4）管理战略的战略联盟学派 结构学派、实力学派和资源学都是竞争时代的产物，都是通过竞争对抗来获得优势的，然而过度的竞争对抗更有可能损坏竞争秩序，两败俱伤，造成资源奢侈。同时在技术日益分散化的今日，企业很难单靠自己实力驾驭竞争主动权。 源于对竞争对抗固有缺点的相识，同时为适应形势的改变，90年头以来，出现了战略联盟观，该观点最早是由美国dec公司总裁问霍普兰德和管
9、理学家罗米共同提出的。战略联盟指由两个或以上对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场，共同运用资源战略目标，通过协议，契约而结成的优势相长，风险共担，要素水平式双向或多向流淌的松散网络组织。 战略联盟观的思想可归结为：“制订战略实施战略竞争合作竞争优势业绩”，即企业通过制订和实施战略，实现竞争合作，赢得竞争优势，取得经营业绩。 （5）基于it的战略管理 基于it的战略管理思想主见通过利用信息技术或建立信息系统来实施企业竞争战略，获得竞争优势，以实施企业的使命与目标。它不同于简洁地认为在战略管理中运用信息技术及建立信息系统的观点，而是置信息技术与信息系统于竞争取胜的法宝与武器。该思想认为信息技术及
10、系统与产业结构、核心实力、资源具有至少同等的重要性，而不是依附于它们。美国学者查尔斯惠兹曼于1988年出版的战略信息系统一书中，首先次系统地探讨了战略信息系统的概念，指运用信息技术支持或体现企业竞争战略和企业安排，使企业获得或维持竞争优势，或减弱对手的竞争优势。麦肯锡的董事顾问们也将信息技术与企业的经营业绩，价值实现紧密地联系在一起，并将信息技术看作是企业业务的一部分，大大超越了传统观念中信息技术只作为工具与技术的功能。 到现在，不少专家学者已将信息技术与信息系统当作竞争战略组成一部分，成了获得竞争优势，确定企业兴衰存亡的关键，信息技术已不仅仅被看作是一种工具，一种资源。采纳信息技术与建立信息
11、系统是一种竞争战略，虚拟公司的产生是这种战略管理思想的一种实践。 2.发展趋势 本文的战略管理思想主要是基于当前已经出现的，但战略管理思想出现了的新的发展趋势。笔者认为，发展趋势有以下几点： （1）探讨对象细分化。不再将企业作为一个抽象的概念来探讨战略管理问题，而是对企业的众多形式进 行详细探讨，如对中小企业、跨国企业、制造公司等，依据不同观点提出更详细的战略管理思想和方法。 （2）更强调战略构想。处在网络经济时代，企业可凭借信息网络技术利用他人的各种资源和力气来实现其战略构想。 （3）更强调竞争合作。现代竞争光靠一家之力已显乏力，维持长期的竞争优势必需与人合作，只有共赢，才能获得长久的竞争优
12、势和可持续生存与发展。 （4）强调信息技术。信息技术将在企业竞争战略制定中呈现越来越大的作用。 三、本文的探讨方法及创新之处 本文的写作主要是基于以上管理战略思想的，力求将前人的阅历和成果加以总结，以找寻适合中小企业的竞争战略。本文的主要创新之处在于，竞争战略的选择是针对中小企业的，力求找寻适合中小企业的竞争战略，而不是针对全部的企业，力图使其更具有针对性和适应性。 本文主要是采纳对比的方法来论述中小企业是如何依据自己的优势和特点来选择竞争战略的。本文的结构采纳的“比较优势战略选择”这样一个逻辑依次进行支配，在内容上尽可能对国内外战略管理理论各种学派的主要观点进行比较全面的综合与总结。 战略管
13、理思想从产生与基本框架的奠定到结构观，实力观，资源观及战略联盟观，基于it的战略管理演化，并不是一种观点代替另一种观点，只是各观点的侧重点不同，背景不同而已，它们都是从以前的观点中吸取精华，克服时代缺陷，但也有自身缺陷。但是，不管一种战略管理思想怎样，只要是适合本企业的，利于企业发展壮大的，就值得企业采纳。 连锁超市的核心竞争优势 连锁超市的核心竞争力篇二 关于连锁超市竞争优势和战略选择 物竞天择、适者生存。市场经济是竞争性的经济，有的企业勇于开拓，找准机遇，逆流而上，成为行业翘楚；另一些企业则因循守旧，企图在大浪中固守，却终被雨打风吹去。作为商品零售与批发市场的主体，各连锁超市如何在竞争中谋
14、求生存和发展，如何避开被淘汰，靠的就是自身的战略实力与正确的战略选择。战略实力与企业内部的资源和内部实力关系亲密。内部资源包括有形资产、财务状况、人力资源和无形资产。“实力”则包含将不同部门的不同实力组合成一个整体后形成的企业实力。如何将企业资源配置到企业各个不同部门中和与之对应的不同商业活动中，从而使不同部门具备各自不同的独立实力。这些实力有的是一般实力，有的是核心竞争实力，两者的区分在于后者可以使企业在市场中保持和获得竞争优势。 如何营造和培育企业的竞争优势、乃至核心竞争力，对南京的连锁超市来说特别重要。南京零售市场的竞争激烈程度，这一点笔者在作为某国有专营公司的销售主管期间，与这些连锁超
15、市的业务往来中了解得比较清晰。在南京市区，竞争日趋激烈，在2023年已经排名第八、占有市区份额50%的苏果扩张依旧迅猛异样，门店数量急剧增加，市区总数已在250家左右，且时时对周边超市实施价格战。而外资大鳄沃尔玛、家乐福、好又多纷纷看好南京这块投资热土，或首次进入投资设点（如沃尔玛），或加快开设新店的速度，其品牌和管理优势明显。再加上外地有实力的商家如时代、乐购的进入，有些地段门店的集中程度已经到白热化的程度。在河西龙江地段，苏果、好又多，金润发三家的卖场近乎于贴身肉搏，在朝天宫短短的半径不足一百米的区域竟然存在着四家超市的五个门店，而最终不得不以一家超市的关门而告终。可以说拥有核心竞争力不仅
16、是保持和获得竞争优势之源，而且已经关系到南京各连锁超市能否生存之本。 那么如何识别核心竞争力呢？首先应识别核心实力的核心观念和识别标准。核心实力是能够供应企业战胜对手的基础，并能帮助企业获得商业机会。也就是说核心竞争力可以使企业获得竞争优势。另外核心竞争力很难被竞争对手仿照或即使仿照的对手也要付出相当的代价。下面供应识别核心实力的分析工具。 由图可见只有企业拥有比竞争对手更好的实力或更优的资源时，这种实力和资源才构成一种竞争优势，假如比较的对象是全部竞争对手时，这便构成一种核心竞争力。但核心竞争力的核心地位也是相对的，会随着宏观经济的发展和行业的改变而改变，也易受到突发性事务的冲击。比如一个企
17、业在供应优质商品质量方面的声誉会因为某次食品中毒事务而大受影响。因此企业应时刻关切如何维持和发展核心竞争力，而不是抱拥不前。 企业所培育和拥有的竞争优势或核心竞争力是企业进行战略选择的基础，规模、选购模式、物流配送管理不一样的连锁超市在各自的战略选择上是不同的。下面将结合实际工作中对这些超市的了解来探讨。 一、成本事先战略 所需的竞争优势 这一通用战略是以低价格为导向，供应低成本的产品和服务以保持产品和服务与竞争对手具有相像的价值。企业在选择成本事先战略时，须要建立以下各方面的竞争优势。 1、规模竞争优势 对超市行业来说，在肯定程度上，有规模才可能有效益。因为超市在初期建设固定资产上投入较大，
18、而且属于劳动密集型，没有肯定的规模来分摊这些固定成本将导致效益的降低。同时企业规模的大小，覆盖商圈的范围，将干脆影响到企业的市场份额。这点恰是供应商评价客户质量的基础，规模大的超市将成为供应商优先供应的对象，在价格数量送货时间上将赐予极大的便利。反过来这也有利于增加连锁企业对供应商讨价还价的实力、限制与管理。 2、物流管理竞争优势 超市的物流管理包括选购管理和门店配送管理，连锁超市的优势之一是“统一进货、集中库存”，即实行中心选购政策，来实行统一陈设、统一配送、统一促销策划、统一核算。然而这要求企业达到肯定的规模。南京连锁超市中市区门店达到三十家以上的超市只有苏果、华诚、华联和联华四家，真正实
19、行大库统一收存配送的只有前三家。实行中心配送对企业和 供应商来讲是一种双赢的措施，可以降低彼此的订货送货成本，也便于供应商对应收帐款的管理。而南京华联超市是属于特许加盟店，各门店之间没有干脆关系，所以在与原公司业务来往的时候实行单独定购单独结算，这一点使得超市的地位和影响力在供应商处要下降一些。一些门店在十家左右的中小规模超市如长江超市、华榕超市也是如此。 3、信息化竞争优势 随着企业规模的扩大，交易的频繁，数据量的增大，如何刚好在门店与总部之间进行实物、货币信息、管理信息的传递与刚好处理与限制，如何削减在传递和处理这些信息时的成本，这就涉及到超市信息系统的建立。信息技术的采纳可以有效地解决门
20、店刚好补货换货问题，降低缺货成本。系统完善之后可以产生的详尽数据也可以为供应商创建价值，比如说供应商可以在销售不佳的区域进行调研、促销来提升销售量。在南京麦德龙是第一家以网上发订单，然后下载作为订货凭据形式进行订货管理的，这种形式确保了订货的刚好并削减了交易成本。 关于沃尔玛的胜利，有人认为这是“每天低价的核心竞争力造成的，但在这每天低价的表象背后是精彩的后勤物流配送，在全球4000个零售店面中配备的包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等。因此规模经营、中心选购政策、信息化的建设是实施成本事先战略的基础，而且只有在此基础上企业才有扩张发展的可能。肯定
21、规模的门店数量和分散程度将为连锁经营带来分散化投资的好处，即降低集中经营的风险，一个门店的亏损可以由其它门店来弥补。正是在这一理念下，苏果进行了快速的扩张，而一些规模相对较小的超市只能在多家超市竞争下，惨淡经营，然后停业。在南京常常可以看到超市扎堆的景象：和燕路上联华、华联、苏果三家门店一墙之隔，锁金村小区内上述三家在一拐角处鼎足而立，这样的密集程度在最终只能是以其它 一、两家的退出而结束。而在太平南路、朝天宫地段这样类似的竞争则已经分出了输赢。虽然说选择退却也是一种理智的战术，但超市的扩张和发展的确是须要以规模和成本以及财务运作实力为基础的。中小超市在选择扩张门店时须要谨慎，特殊是在已有其他
22、超市设店的地段，要考虑到是否能承受初期建设带来的亏损，而这些亏损，是否能由其它门店的盈利来弥补。可以留意的例子是南京的爱购超市是在新开红山动物园门店不久倒闭，而梦重圆超市则是在新开虹苑小区门店后陷入财务危机而破产清算。| 二、差异化战略 所需的竞争竞争优势 差异化战略是指能够供应被顾客接受的与竞争对手不同的产品和服务。这种战略又称作独具匠心战略，其目的是在相像的价格上供应比竞争对手更好的产品和服务，以获得较高的市场占有率。对零售超市企业来说，实施差异化战略要具备的竞争优势有： 1、服务创新竞争优势 服务创新实力目的是使消费者在以相近的价格获得同质的产品时所能获得额外的满意感，或在供应这些服务时
23、创建的便利。服务方面的创新简单被仿照，但先行者还是能够在被顾客优先识别和认可上占有优势。苏果超市是南京地区第一家承诺“苏果无假货”的超市，这个承诺事实上也是服务创新，因为其增加了百姓购物的平安感和满足度。华诚在服务上的创新表现在领先开通24小时服务，并创办生鲜超市。但是由于以上创新不能形成专利，而简单使竞争对手仿照，苏果开设24小时便利店来争夺华诚夜间的客流量，而且相对于华诚的标准门店与夜间以食品消费的特点，便利店具有营运成本较低的优点。为吸引顾客上门购物，金润发特地租用公交车开通了购物专线，随即江苏华联和好又多也开拓了自己的购物直通车，甚至路途更长，车辆档次更高。因此在服务方面的创新，一是要
24、持之以恒，推陈出新；二是要降低供应创新服务的成本，接着保持自己的比较优势。中小超市要取得生存和发展，必需在这一点上下功夫，如立足社区的门店可以送货上门（不是指冰箱彩电等大件服务）、按社区居民一日三餐要求定做盘菜等多种形式的便捷服务。这些方面大型超市难以插足，因为这种仿照将导致成本的急剧增加。 2、特色产品竞争优势 连锁超市之间所能供应的产品在品种、档次等方面差别也构成差异化战略的一个方面。外购产品上的差别主要是指超市开发自有专享的供应商来供应土特产品创建特色，或一些洋超市通过进口总部所在国的产品来丰富品种，提升档次。这也是很多顾客认为外资超市档次高的缘由之一，虽然在其它一般产品上内外资超市的进
25、货渠道、产品质量完全一样。 在内生产品的供应上很多超市供应了各具特色早点小吃，如鸭血粉丝、嘉兴粽子，并专辟空间给就餐的顾客，这在肯定程度上也吸引了客源。 3、跨业联营竞争优势 把有别于连锁超市行业的其它商家引入到门店中，即为顾客带来了便利与多种选择，又为超市带来了客流量，而且还能与其它商家分摊场地运用费，节约营运成本。2023年上半年起，以苏果、华诚为代表的连锁超市的一些门店，纷纷与移动、联通合作在门店里供应开户充值缴费等服务，而一些中小超市由于实力有限，只能望而生叹。其它方面的合作还有福彩、足彩、体彩等彩票的销售，最大的动作要属某家晚报与苏果的合作，由于很多报亭在六点左右都关门了，苏果门店就
26、成了在这时间想买报纸市民的唯一选择，这对提升客流量的作用是巨大的。要选择合适的合营对象，其必需能为顾客供应便利，而且在其供应的服务上花费时间不多，像某家超市在其门店里引入了眼镜柜台，结果没几个月就撤柜了，因为配眼镜花的时间多，而且应当是比较专业的服务却由超市中一个小小的柜台来供应，顾客对此会存在顾虑，况且这种联营带来的客流要远远小于前三种方式。 三、集中战略 集中战略又称攻其一点战略，特指在特定的市场上获得竞争优势。拥有这一战略的企业总是尽可能地使其战略适合某一市场或顾客而不过多的考虑其它，即特定顾客优势和特定市场优势。特定顾客优势在麦德龙超市上显得尤为突出，麦德龙超市地处宁溧马路上，四周没有
27、居民小区，可以说不符合商圈选择的要求，但麦德龙的业绩即使在洋超市中也是数一数二的，因为其战略的重点是中小型零售批发商和企事业单位的团购，郊区土地便宜，麦德龙修建了大面积的停车场，交通快捷（省时间），免费停车（省成本），这正是进行大宗购物的顾客所需。因为他们不是来逛超市的，所以麦德龙的店内装修仅仅是整齐简练，货物大包装上架，尽显仓储超市特色，节约了装饰、促销和库存等费用，这又使得它能够为客户供应更低价格的商品。麦德龙就是在这样的模式下，取得了较好业绩的。 很多超市在市区竞争日益激烈的状况下，也调整自己的方向，向郊区迁移，向厂矿单位、住宅小区迁移，发掘新兴市场优势。华榕撤销了市区的几个门店，迁往东
28、郊的樱驼山庄。爱购倒闭前在南郊的板桥镇设了门店，而华联、华诚的加盟店开进了一些效益比较好的大中 型企业如梅山钢铁、南京炼油厂、水泥厂等厂矿单位。虽然随即苏果门店也在上述很多地区跟进，但从对单位产品的销售分析来说，原先进入的超市普遍占优，因为对这些相对“边远地区”的先行开发，会形成先入为主的优势，而且顾客相对稳定，都是厂矿小区居民，在日常交易中也简单培育顾客的忠诚度。所以在这些地区，原来的“弱势”超市门店相对市区来说要经营得好得多。但这些先行进入的超市肯定要保证自己一般产品的质量和服务不弱于对方，否则原先好不简单获得的优势将会消逝。 综上所述，企业必需依据自身的特点来选择发展战略，其中最重要的是
29、要培育和塑造自身的竞争优势，乃至核心竞争力。正如姜汝祥博士所说，刺猬能战胜狐狸，因为刺猬专注，注意一种实力的培育，结果是这种实力形成后再狡猾的狐狸都无从下手。超市在自身的发展中也是这样，大超市应当加快其在物流管理、中心选购管理上的建设连锁超市的核心竞争优势 连锁超市的核心竞争力篇三 摘要 本文在综合产业分析理论与核心实力理论的基础上，提出了一个分析企业竞争优势来源的动态架构，即“产业景气战略群组核心实力”这样一个一般分析范式。同时刻画了企业所处的“竞争优势空间”，分析了在位企业和潜在进入者如何依据这一范式制定有效的竞争战略。 关键词 竞争优势,竞争优势空间,战略选择 美国闻名管理学教授teec
30、e曾经说过：“今日，在社会科学领域很可能没有什么比破解企业和国家竞争优势之谜更具野心的项目了。”在经济由短缺状态转向过剩状态、由买方市场转向卖方市场时，过度竞争使得企业想方设法地寻求竞争优势。没有竞争优势的企业必定是难以生存的企业，而企业如何获得竞争优势则天经地义地成为企业界和学术界所关注的焦点。目前，这方面的理论探讨往往只强调竞争优势来源的某些方面而忽视了其他方面。企业的竞争优势原委来源于什么?为什么同一产业内，有的企业赢利而有的企业亏损?面对不同的产业，企业如何作出战略选择?本文试图在整合前人理论的基础上，提出一个更加完整和更具说明力的动态分析架构。 一、综述 围绕企业如何获得竞争优势或者
31、超额利润，20世纪80年头中期至90年头末期，相关的理论探讨可以初步分成两大类：第一类是强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论，其次类是强调竞争优势来源于企业的内在实力的核心实力理论。 1产业分析理论 第一类观点以哈佛商学院的波特为代表。波特的观点实质上是经典的产业组织范式“结构行为绩效”(scp)。波特认为，“确定企业赢利实力首要的和根本的因素是产业的吸引力”(波特，1985)，产业吸引力由五种力气(现有竞争者、潜在进入者、供方、买方、替代品)确定。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获得有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本事先战略和差别
32、化战略。 波特的产业分析理论开创了探讨企业竞争优势的先河，其勾画的五种竞争力气对于企业制定自身战略供应了极具操作性的指导。但波特的理论好像过于强调企业竞争的外部环境产业结构和市场力气，忽视了企业的特质，仍是将企业作为一个“黑箱”处理。这经常诱使企业进入一些利润较高但缺乏营运阅历或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。更致命的是，rumelt(1991)指出，产业内的利润差异比产业间的利润差异还要大。直观地说，波特的理论不能说明：为什么同样处于有吸引力的产业，有的企业赢利而有的企业却亏损甚至破产呢? 2核心实力理论 或许是为了弥补第一类观点的不足，其次类观点则强调竞争优势来源于企业内
33、在的实力，主要包括三种观点，核心实力理论、行为决策理论以及新制度主义理论。其中最具影响力的当属核心实力理论。核心实力理论发端于prahalad和hamel在哈佛商业评论上发表的经典论文公司核心实力。核心实力理论认为企业的竞争优势来源于企业所拥有的核心实力(core competence，又译“核心竞争力”)。那么，核心实力又来源于何处呢?围绕这一问题，核心实力理论又可分为三个派别：基于技术观的核心实力理论(prahalad和hamel，1990；meyer和utterback，1999)，基于资源观的核心实力理论(wemerfeh，1984；collis和montgomery，1985；oli
34、ver，1987；barney，1991)，以及基于学问观的核心实力理论(ban。n，1992)。 不行否认，核心实力理论较之产业分析理论对企业竞争优势的揭示更深化了一层，从产业层面深化到企业内部，打开了企业的“黑箱”，有力地说明了企业之间竞争力的差异。缺憾的是，核心实力理论在否定产业分析理论的同时，又从一个极端走到了另一个极端。明显，忽视企业所处的产业环境是没有道理的。在困难多变的市场环境中，企业假如只注意培育自己的实力，但却没有遵循产业发展的内在规律，或者是不恰当地进入了一个正在衰退的产业，那么这样的企业同样不会有竞争优势。此外，由于企业之间在产业环境、自身力气等方面经常是相差悬殊，它们在
35、技术、资源和学问上的实力很可能是不行相提并论的。例如，对于一个从事国际贸易的企业来说，不太可能依靠核心技术来培育自己的竞争优势，而一个小型加工厂也不太可能凭借所谓的“资源”或者“学问”傲视业界群雄。此外，企业的技术、资源或学问在质量和性质上参差不齐，原委何种技术、资源或是学问对核心实力的生成起主要作用呢?假如核心实力是企业最重要的竞争优势来源，那么我们不禁要问：作为“最受敬重”的通用电气公司(ge)为什么要在20世纪年头以后大幅收缩企业边界，将空调、电视机、石油等70多项原来也赚钱的业务出售、关闭呢?莫非ge不行以将自己的核心实力从主业照明、引擎、大型家用电器移植或者复制到那些副业吗? 二、竞
36、争优势的三个来源 我们发觉，无论是产业分析理论还是核心实力理论，都正确地指出了企业竞争优势来源的某一方面。一个强调内因，一个强调外因；一方的优点正是另一方的缺点。因此，上述理论无法全面客观地回答现实提出的种种疑问。我们认为，要真正厘清企业竞争优势的来源问题，必需综合考察企业外部生存环境以及企业内部实力，同时要依据周遭环境的改变和企业自身实力的变异动态地加以考虑，在此基础上再依据企业的自身状况制定不同的竞争战略。 我们认为，企业的竞争优势来源于三个方面：产业景气、战略群组和核心实力。企业能在激烈的市场竞争中胜出必定是三者综合作用的结果。 1产业景气 企业的生存与发展离不开所在的大环境，尤其是所在
37、的产业环境。因为产业的内部结构、要素禀赋、相对价格、分工链条等确定了企业的获利机会和生存威逼。产业景气主要表现为某个产业的市场空间和技术发展趋向。根据市场空间的大小和技术的成熟程度，可以将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”和“衰退产业”。“产业景气”与波特的“产业吸引力”有所不同，波特强调产业内的五种竞争力气确定了产业的赢利实力，而我们则认为除上述五种力气之外，制度、文化、要素禀赋、分工链条乃至国家政策都影响产业的赢利实力。这里，依据波特的五种竞争力模型给出一个产业景气的矩阵(见表1)。 表1 产业景气矩阵 特征 现有 产业 启蒙产业 成长产业 成熟产业 衰退产业 潜在 替代品
38、竞争者 进入者 少 少 少 多 多 多 多 少 多 少 多 多 买方侃供方侃价实力 价实力 强 弱 强 强 强 弱 强 弱 资料来源：作者整理。 (1)启蒙产业。其特征是市场需求还不明晰，消费者对于是否接受产品尚存疑虑，产品的市场范围狭窄；生产该产品的技术一般处于中试阶段，还远未成熟和标准化。美国铱星公司进入的高端通信市场就是这样一个启蒙产业。铱星电话能在全球范围内实现通话网络的“无缝对接”，可见铱星公司的技术是特别先进的。但是，一方面，须要在远离城市的野外运用价格昂贵的铱星电话的消费者特别少，有限的需求难以抵消铱星公司浩大的固定成本；另一方面，由于gsm、cdma等地面移动通信技术的快速发展
39、，蜂窝电话和数字电话成为铱星电话的致命替代品。“市场范围限制劳动分工”(斯密，1776)，没有广袤的市场，没有足够的消费群体，企业就不行能有效地降低成本，并用积累的利润持续进行技术创新，在股东缺乏耐性的资本市场，甚至生存都成问题，谈何竞争优势? (2)成长产业。其特征是市场需求潜力巨大，技术起先标准化，产品可以大规模生产，而且由于技术、资本和政策等进入壁垒导致进入者还不多，因而行业平均利润率特别高。成长产业所蕴涵的无限机会和有限门槛，从根本上帮助企业卸掉了市场开拓的固定成本，在这种状况下，哪怕竞争力特别一般的企业都可获得较为丰厚的利润。必需指出，一个产业成为成长产业，不肯定是该产业刚刚兴起(如
40、管理询问业)，也可能因为许久以来政府的产业管制不允许民办企业进入。管制或垄断行业一旦开禁，垄断租金被强行消解，哪怕是古老的行业也会进发出勃勃朝气。因此，企业最重要的战略选择应当是如何进入一个成长性产业。事实上，我们的实证检验支持了上述观点。 我们首先考察了财宝(fortune)杂志列出的2000年全球500强中的前50名企业，将其主营业务所在的产业分为5大类，每类产业所拥有的跨国公司数目统计如下：金融(含银行、保险)13，汽车 8，电子电气6，能源化工6，电信和计算机5，零售2，邮政1，航天1，烟草1，多样化7。很明显，这些企业多数进入了成长性产业。它们的分布状况如图1所示。对于国内企业，我们
41、依据新财宝杂志的排名标准，考察了“最有成长性上市公司100强”的产业分布。统计结果表明(见图2)，100家上市公司中有55家公司分布在电力，化学制品，通讯设备，金属和矿业，纺织品、服饰和奢侈品，医药，房地产等7个前景看好的产业或是垄断产业。 图1 财宝全球50强产业分布 图2 “新财宝”中国上市公司100强产业分布 (3)成熟产业。其特征是市场范围相对稳定，消费群体数量比较固定，产业内的企业数量也相对不变，产品技术成熟，短期内不太可能发生根本性的跃变，因此行业平均利润率通常很低。在成熟产业里，生产低端产品的企业利润更加微薄，这迫使企业通过不断地横向并购以获得规模经济，而生产高端产品的企业则往往
42、借助积累的利润对上下游企业进行纵向并购。因此，成熟产业的市场格局一般呈现出明显的寡头垄断(或“寡占”)的特征，只有排名前几位的企业才能最终生存下来。中国的家电产业目前已走到了这个过程，因此家电市场上恶性的价格大战和破产兼并乃是常态。 (4)衰退产业。其特征是市场萎缩、技术停滞和产品缺乏创新，这也往往表现为要素相对价格的提高。一个行将没落的衰退产业不行能产生“世界500强”那样的企业。因为对于衰退产业来说，需求在转移，市场在萎缩，技术缺乏创新，各类生产要素尤其是优秀的人力资本都流向其他更景气的产业。一般来说，给定产业的衰退性质，企业自身实力再强也将回天无力。中国的无线电寻呼产业就是这样。移动通信
43、技术的不断创新，手机的不断降价，大量生产寻呼机的企业都已经转产或关门大吉，而摩托罗拉公司甚至几年前就关闭了其寻呼机生产部门。 当然，真实世界中的产业界限并非那么明晰。严格来讲，一种产品及其相关产品就可构成一个产业。因此，一些优秀的企业常能借助营销创新和技术创新，在一个行将没落的衰退产业重塑利润，这实质上是创建了一个新的产业。例如，当人们不再热衷于上电影院观看影片时，商家便把影片制成光盘，将电影从影院搬进家庭，从而使电影产业重现朝气。 2战略群组 所谓战略群组，指的是企业在所在产业中的相对地位，即企业在该产业中能够排到第一方阵还是其次方阵，还是属于末流。排名的标准可以是市场份额，也可以是利润总额
44、。波特在竞争优势一书中，将企业的相对地位作为企业实施竞争战略的结果。而我们不仅将其作为结果，同时认为有利的战略群组或者相对地位本身就构成竞争优势的一个缘由或来源。企业所处的地位对于其自身发展的作用，经常呈现出一种自我增加的正反馈形态。越是排名靠前的企业，就越能在竞争中获得更多的利益。在过度竞争时代，企业竞争的目标不再是成为其次或者第三，而是要成为第一。所谓“赢者通吃”，在竞争中胜出的企业，哪怕比对手高过半点，也会借助强大资本市场快速扩张，以期将全部对手收入麾下或许只有保持垄断才能保持自己的优势地位。 在中国，可以想象，处于本产业顶尖位置的企业不仅凭借其经济实力在常规的市场竞争中获得各种优势和利
45、益，例如选购、销售和技术研发上的规模经济效应等，而且可以得到政府部门在税收、人才、投融资、物资流通等方面的额外关照。一旦企业取得很好的相对位置，那就等于“有形的手”和“无形的手”都来帮助你。例如，海尔集团是中国家电产业的老大。作为一家一般的优势企业，它可以频繁兼并，用海尔文化去激活那些“休克鱼”；作为青岛的名牌企业，海尔自然可以得到青岛市和山东省的诸多关照；作为胜利的集团型企业，海尔甚至成为国家重点扶持的6家特大型企业之一。 3核心实力 原委什么是核心实力？我们认为，核心实力是一种整合企业内外部资源(技术或学问)的实力。整合不是简洁的综合，而是以我为主，将有利于自身发展的各种驱动因素联为一体。
46、企业在发展过程中，不仅要擅长整合内部资源，更要擅长整合外部资源。这里的“资源”包括物质资源、人力资源、技术资源、组织资源、关系资源和商誉资源等。一个胜利的企业，不在于它是否拥有自己的技术、学问，关键在于它能否整合内外资源为己所用。只不过在整合企业内外部资源的过程中，各个企业依据自己的比较优势，围绕某一方面来整合资源。例如，英特尔凭借在芯片制造方面的先进技术，依据it产业的发展规律和全球经济环境的调整，再配以研发、生产、营销、公关等各个环节的资源，才能在芯片制造领域独占鳌头。若是单有先进的技术，但却缺乏胜利的市场战略或者是营销实力，又或者是缺少像安德鲁格罗夫这样优秀的企业家，英特尔也不会有今日的
47、辉煌。理解核心实力，肯定要从一个整合的角度来看待。 尽管企业的核心实力因为倚重的资源表现不同，但拥有以下共性：独一无二性。企业的核心实力是企业内外部资源综合作用的结果，刻上了企业特质的烙印。不行完全仿照性。企业的核心实力是企业在特定历史环境下的产物，别的企业可能仿照其形式，但却难以复制其本质。广泛延展性。企业可以将自己的核心实力逐步移植到相关产业，但这受到很多详细条件的限制。持续专注性。企业的核心实力是企业在长期经营管理中持续地、专注地在某些产业中积淀的实力，具备肯定的核心实力之后，企业仍旧必需不断地强化其核心实力。动态调整性。核心实力不是一成不变的，它应当随着企业所处阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整，始终使自己处于市场竞争的最前沿。在我们看来，企业可以在以下八个方面努力以获得核心实力。 (1)“隐性学问”高于“显性学问”。企业的隐性学问或者意念学问，比如阅历、管理艺术、谈判实力、文化磨合技巧等，要比以各种文本表现的显性学问或编码学问更为重要。 (2)“潜在市场”