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1、员工绩效考核方案4篇最新 一、目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创建力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。2、为了更准确的了.下面是我收集整理的员工绩效考核方案4篇最新，仅供参考，大家一起来看看吧。 篇1 员工绩效考核方案一、目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创建力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。2、为了更准确的了解员工队伍的工作看法、特性、实力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、
2、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等供应信息依据。二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司全部已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特别阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)依据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。1、一线员工绩效考评(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的一般员工;(2)一线员工半年考评一次，每年底综
3、合考评一次。(3)考评方法有：百分考评汇总成果，顾客看法调查看法汇总，典型事务加减分，对工作完成状况进行评定，民-主评议、销售完成率、工作安排完成和工作目标达成评定等(4)品德考评(占绩效考评总成果的30%)行为品行(10%)：百分考核记录状况考评员工遵章守纪星级服务规范履行状况、顾客看法调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满足加1分，不满足减1分(留意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)工作看法(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班状况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动
4、加班一次加1分，任劳任怨听从安排外工作支配一次加1分。合作精神非曲直各项工作任务协作协作性尤其是临时性工作任务主动主动担当加1分，无故推卸减1分(典型事务加减分，或定期进行民-主评议)精神面貌和心理素养(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣扬、是否正确理解并宣扬公司政策考评员工是否酷爱公司，是否支持公司的各项政策方针。(关键事务加减分)员工的日常工作状态，对待同事的看法考评员工的精神面貌和心理素养。(针对典型事务加减分，或定期进行民-主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对主动优良行为却感知不到)留意：品德考评分数记录只累计，不在日常工资表中干脆体现，只作为考
5、评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时肯定要分清，不要重复奖惩。(5)业绩考评(占绩效考评总成果的70%)销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。工作职责履行状况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多嘉奖，多加分，多给员工确定激励员工不断实力提高工作质量和效率)临时工作任务执行状况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(依据04年下发的关于大型活动组织的规定和要求对全部参加活动组
6、织工作的人员进行表现记录)业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成果，换算成百分制平均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成果人力资源部备案)注：非营业员岗位：“工作职责履行状况”占30%，“临时工作任务执行状况”占20%，“业务技能测试”成果占20%。2、机关职员考评(1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办)(2)机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。(3)考评方法有：百分考评汇总成果，典型事务加减分，对工作完成状况进行评定，民-主评议、工作安排制定及完成、工作目标确定及达成评定等(4)品德考评(占绩效考评成果的25%)行为品行
7、(5%)：从百分考评记录考评员工遵章守纪从言语行为等典型事务考评员工职业素养工作看法(10%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤状况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为主动完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和协作性，如主动主动担当更多工作加1分，无故推卸扣1分(典型事务加减分，或定期进行民-主评议，扣分时要考虑员工实际工作状况)精神面貌和心理素养(10%)：员工日常言行表现，如是否主动主动为公司声誉作正面宣扬、是否正确恰当地宣扬公司政策考评员工是否酷爱公司，是否支持公司政策。(刚好、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣扬加1分，反之
8、加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)员工的日常工作状态，对待同事的看法考评员工的精神面貌和心理素养。考评方法：针对典型事务加减分，或定期进行民-主评议(5)业绩考评(占绩效考评总成果的75%)业务测试和专业学问测试(10%)针对专业技术人员或对专业学问要求比较高的岗位。日常工作的自我管理状况(10%)如对员工每月(每周)的工作安排、目标制定状况、工作合理性支配状况等进行评定。(安排时间支配是否恰当，是否相宜，可操作性如何，详细工作支配效率如何?由上级主管进行评定，员工自己评定)临时性工作任务执行状况(10%)针对大型活动或工作安排中的任务安排，评定员工所负责的任务的完成状况。(每一次大型活动结
9、束后对全部工作人员进行评定)工作职责履行状况(20%)干脆上级对员工定期进行评定，失职减分，担当职责外工作加分。(留意只扣分不加分现象，要多给员工确定激励)工作安排完成和目标达成状况(25%)每月干脆上级对部门和员工的工作安排完成状况和目标的达成状况进行评定。3、管理人员绩效考评(1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。(2)考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成果。(3)考评方法：百分考评汇总成果、典型事务加减分、部门工作安排制定和总结评定、对部门工作安排完成和目标达成状况，下属员工表现和总体考评成果、每年一次的民-主评议或两票制考核等。(4)品德考评(占绩
10、效考评总成果的30%)言行品行(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束实力。从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教化等典型事务考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教化、引导员工行为。职业素养(10%)：(年度评议一次，上级评、下级评、同级评等)u行政部办公室平衡、谨慎、牢靠、虚心、守时、亲切、宽容;u人事部公正、高尚、慎重、诚恳、敏锐、亲切、善劝等;u销售经营部主动、热忱、敏捷、敏锐等;u市场企划部机警、远见、信念、英勇、进取、创新、应变等;u财务部仔细、细致、严谨、才智、开源、条理等;u企管部敏捷、热忱、爱心、温善、耐性、节俭、善劝等工作看法(5%)：迟到、早
11、退、事假等考评员工出勤状况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽搁工作进展扣1分。部门间、同事间工作协调协作状况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事务加减分，或定期进行民-主评议)精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否主动主动为公司声誉作正面宣扬、是否主动正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种主动的精神状态。日常工作状态，对待同事和下属的看法、特别时期的表现等考评管理人员的精神状态和心理素养。考评方法：针对典型事务加减分，或定期进行民-主评议(5)业绩考评(占绩效考评总成果的70%)部门工作支配与安排(10%)考
12、评管理人员的工作统筹支配实力，(由企管部评准时性，由总区域高层领导评定安排和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作安排的合理性和科学性)部门工作职责的履行状况和部门工作绩效的改进状况(20%)考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理实力和对部门工作的改进实力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)部门各项工作安排完成和目标达成状况(20%)考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部依据监督状况进行评定，公司大例会进对各部的安排完成状况进行评定)部门临时工作任务的完成状况(5%)考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行状况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定，
13、高层领导对总负责人评定，同时进行典型事务记录)下属员工工作表现和考评成果(5%)考评管理人员教化、指导、管理下属员工的实力。(从部门违纪状况和下属员工总体考评成果考评)各项财务指标考核(10%)经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本限制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际状况，考虑外部因素后综合评定。各项综合实力评定由干脆上级对管理人员的分析决策实力、管理领导实力、组织协调实力、沟通表达实力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平常汇总分项成果的补充。)二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对全部管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60
14、%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行其次票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。注：最终两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成果。四、绩效考评详细执行步骤1、每个月企管部供应员工百分考评状况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录;2、人力资源部同时对员工病事假状况进行统计，定期进行换算成百分制;3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事务进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作安排实施和目标达成状况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤状况、各部
15、门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成果的补充，占绩效考评总成果的一小部分比例。5、每年七月份人力资源部将各项成果按比例划分，实行科学的折合方法，把员工的各项成果换算成可比较的百分制成果，并按肯定的比例划分出优秀、良好、中、差。6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成果汇总上报，同时把每人成果反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进安排上报人力部(作为下半年考评的依据)，注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，详细按考核申诉规定执行。7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成果，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人
16、才储备、培训发展教化等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后详细实施。8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民-主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成果的一小部分比例。9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成果，综合后为员工全年的员工绩效考评成果。10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成果汇总和信息反馈，其次个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教化、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分(一)人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学
17、性、好用性负责，为提高管理队伍的绩效管理实力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部详细担负如下职责：提出公司统一要求的人事考核实施方案和安排;宣扬公司的绩效管理制度和安排，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策;为评估者供应绩效考核方法和技巧的培训与指导;收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成果提成信息反馈和改进建议。组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民-主评议;监督各部门的绩效管理按安排和规定要求落实执行;针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并依据领导批示进行执行;收集考评评估看法，进行绩效管理评估和诊断，不断改
18、进提高管理人员的绩效管理水平;整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。(二)绩效管理的干脆责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个一般员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理干脆执行的。在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：设立本部门工作安排和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施安排和达成目标的标准要求;对下属的品德导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督;按要求定期对自己和员工的工作表现和安排目标达成状况进行记录和评定，并定期上交人力资源部;为下属员工供应绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施安排。帮助人力部门宣扬绩效管理思想、制度及相关要求，同时
19、客观刚好地反映本部门对绩效考评等各方面的看法和建议。(三)企管部按期向人力资源部供应百分考评、员工出勤状况记录、各部门工作安排或总结上交状况、各部工作安排完成状况、公司大例会进对各部工作安排完成状况的评定数据表等资料信息。六、绩效考核审诉制度员工假如对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事务进行处理。对申诉的处理程序如下：1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、干脆上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的看法和建议，了解事情的经过和缘由，以使能对
20、申诉的事实进行精确认定。2、协调沟通：在了解状况、驾驭事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。3、提出处理看法：在综合各方面的看法的状况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。4、落实处理看法：将事实认定结果和申诉处理看法反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。七、绩效管理和绩效考评应当达到的效果分辨出杰出的品德和杰出的绩效，分辨出较差的品德和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;了解组织中每个人的品德和绩效水平并供应建设性的反馈，让员工清晰公司对他工作的评价，知道上司
21、对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;了解员工培训和教化的须要，为公司的培训发展安排供应依据。公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等供应准确有用的依据;加强各部门和各员工的工作安排和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。八、绩效考评结果处理1.考评成果汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最终5%较差。2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前1
22、0%的员工将赐予一次性的荣誉和物质嘉奖。最终的5%作为降级的对象。3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将协作部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。4.后25%作为重点培训教化和改进的对象，人力资源部将协作部门主管为此部分员工供应教化、培训、工作绩效改进等相关的指导。5.对于不按规定和要求协作工作，违反规定供应虚假资料信息，及其他不良行为的，将根据百分考核制度的相关规定奖惩。6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。九、附则(待定)十、各种附表(待定)品德考评所用各种量表：1、百分考评汇总统计表遵章守纪分数(人力部用，见附表3)2、员工病事假等状
23、况统计表出勤分数(人力资源部用)3、顾客看法统计表考评员工星级服务规范驾驭和运用状况(满足加1分，不满足加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分)4、典型事务记录表考评员工在关键工作(如大型活动或任务)中的言行品行、工作看法、精神面貌;(部门主管用)5、民-主评议表考评期未用，对员工综合工作表现、实力素养、人际关系等进行考评;(上级用、同事用、员工自评用)6、职业素养评议表考评管理人员职业素养;业绩考评所用量表：1、业务测试和专业学问测试成果统计表考评员工的专业学问驾驭状况;2、销售完成率统计表考评期内的平均完成率折合成百分制。(见附表3)3、个人工作安排和总结评定表评定工作安排和总结是否相宜、
24、客观;(部门主管评下属员工用，如附表4)4、临时性工作任务执行评定表评定全部参加员工的任务完成状况;5、日常工作职责履行记录表考评员工岗位职责履行状况，优质保量完成本职工作，因个人缘由失职扣分。6、部门工作安排和总结、目标评定表考评管理人员工作安排和组织执行实力;7、民-主评议表考评管理人员综合管理、组织、协调实力;(上级评议、下级评议、同级评议)其他量表：1、绩效考评反馈信息表绩效考评结束，人力资源部结合各项成果给各部门和各员工供应具体的考评结果反馈表。2、绩效改进面谈记录表绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成果，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作
25、好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的安排和目标。3、绩效考评论断评估表绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工看法和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。篇2 员工绩效考核方案一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素养的、高境界的、具有高度凝合力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才管理机制。2、刚好、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，确定成果，发觉问题，为下一阶段工作的绩效改进做好打算。3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展安排的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权
26、重调整）以及相关的教化培训供应人事信息与决策依据。4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列状况人员不在考核范围内：1、试用期内，尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼
27、职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间 复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司聘请调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善安排，新的绩效目标共同进行探讨的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事务进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待
28、提高”及“急需提高”二类人员的考核。篇3 员工绩效考核方案为确保公司战略目标的顺当实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。一、绩效考核原则1、“四公原则”：即“公正、公开、公允、公道”，执行公正，过程公开，评价公允，实施公道，考核应就事论事而不行将与工作无关的因素带入考核工作;2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，须要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的看法，对考核结果存在的问题刚好修正或做出合理说明;三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。4、
29、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾实力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。二、绩效考核人员范围1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;4、参控股企业外派人员。三、绩效考核周期1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，依据年初确定的目标责任及月度的工作安排，每月督察，半年考核。上半
30、年考核时间为7月1日15日，下半年考核时间为次年1月1日15日。2、考核期假如由于特别缘由须要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。四、绩效考核机构成立亿利资源集团公司考评委员会。主任：执行总裁副主任：运营总监秘书长：人力资源部经理成员：副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会五、绩效考核内容及方法实行180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评(一)中层以上人员企业经理为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素养(管理实力、执行实力、改
31、革创新实力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最终得分。1、经营指标以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标)：(主要生产加工企业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成状况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行)平安工作一票推翻。权重占总考核的80%考核主体：考评小组评定、综合管理部供应考核指标考核周期：月度督察、半年考核2、企业发展规划及实施方略企业发展规划及实施方略是指被
32、考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及详细实施方略;权重占总考核的10%考核主体：自评结合干脆上级的方法进行;权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、员工队伍建设员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素养的提升程度;权重占总考核的5%考核主体：实行自评、干脆上级评定与集团公司职能部门相关负责人评定相结合的方法进行;权重分别为10%、70%、20%。考核周期：月度督察、半年考核4、综合素养综合素养包括考核者的管理实力、执行实力、改革创新实力、廉洁自律、与员工沟通状况;权重占总考核的5%考核主体：实行自评、干脆上级与本企业员工评定相
33、结合的方法进行;权重分别为10%、50%、40%考核周期：年度考核5、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。考核主体：由自评与干脆上级相结合的评定方法;权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核部门经理为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、干脆管辖范围的员工队伍建设、综合素养(专业实力、管理实力、执行实力、学习创新实力、客户满足度)、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最终得分。1、
34、集团公司总体经营指标完成状况主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。考核主体：综合管理部供应指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以每月未部门工作会确定的工作安排为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。考核主体：自评与考评委员会相结合的方法;权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、职能系统内的业务规划及实施方略职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及详细实施方略;权重占总考核的
35、10%考核主体：由自评、干脆上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、30%考核周期：月度督察、半年考核4、干脆管辖范围的员工队伍建设干脆管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所干脆管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素养的提升程度;经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%考核主体：实行自评、干脆上级评定与干脆管辖的员工评定相结合的方法进行;权重分别为10%、70%、20%考核周期：半年考核5、综合素养综合素养包括考核者的专业实力、管理实力、执行实力、学习创新实力、客户满足度;权重占总考核的10%考核主体：专业实力、管理实力、执行实力、学习创新实力实行自评、考评小组测评与干脆上级评定
36、相结合的方法进行;权重分别为10%、40%、50%客户满足度由与被考核者有干脆业务来往的人员评定。考核周期：年度考核6、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作安排内的工作内容;权重占总考核分数的5%，有一项任务按要求完成嘉奖10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。考核主体：由自评结合干脆上级评定的方法进行;权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核(二)一般管理人员为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素养(专业实力、执行实力、学习创新实力、责任
37、心、工作主动性)、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最终得分。1、集团公司总体经营指标完成状况主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。考核主体：综合管理部供应指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以每月未部门工作会确定的工作安排为考核内容;权重占总考核的50%考核主体：实行自评与干脆上级相结合的评定方法进行;权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、职能系统内的业务指导职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重占总考核的10%。考核主体：实
38、行自评、干脆上级评定的方法与本系统内的业务人员评定相结合的方法进行;权重分别为10%、80%、10%考核周期：月度督察、半年考核3、综合素养专用指标包括考核者的专业实力、执行实力、学习创新实力、责任心、工作主动性;权重占总考核的20%考核主体：实行自评、干脆上级与干脆有业务关系的人员评定相结合的方法进行;权重分别为10%、50%、40%考核周期：年度考核4、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作安排内的工作内容;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。考核主体：实行自评、干脆上级评定相结合的方法进行;权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核(三)外派
39、人员的考核为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素养(专业实力、管理实力、执行实力、学习创新实力、沟通协作实力)。三项得分之和即为被考评者的最终得分。1、本企业经营指标完成状况主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。考核主体：综合管理部供应指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以年度工作目标及月度工作安排为考核内容;权重占总考核的50%考核主体：实行自与评考评委员会相结合的方法进行;权重分别占10%、90%考核周期：半年考核
40、3、外派人员定期汇报外派人员定期汇报是指被考核者依据亿利资源集团公司外派人员管理方法相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。考核主体：实行自评与集团公司干脆上级测评相结合的方法进行;权重分别占10%、90%考核周期：月度督察、半年考核4、综合素养综合素养包括考核者的专业实力、管理实力、执行实力、学习创新实力、沟通协作实力;权重占总考核的20%。考核主体：实行自评、所在企业干脆上级及所干脆管辖人员、集团公司干脆上级及有干脆业务联系的人员评定相结合的方法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10%考核周期：年度考核六、绩效考核
41、评分原则1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改进90-70分;差7050分，每个等级的评分原则如下：优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格根据规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满足，超过公司预期目标。合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列
42、表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满足，达到公司预期目标。需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，间或有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，常常突击完成任务，常常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：A级(优秀)： 1301
43、20分; B级(良好)： 120110分;C级(合格)11090分;D级(需改进)： 9070分;E级(差)： 70分以下4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：A级(优秀)、B级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于20%; C级(合格)占被考核者总数比例70%以上;D级(需改进)、E级(差)占被考核者总数比例不得低于10%七、绩效考核流程1、考核数据的收集：考核评估起先的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会供应。办公室应在月末最终1
44、个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作安排及本月工作任务督查结果提交人力资源部。2、绩效考核评估：考核评估起先的第6个工作日，考评小组及各考核者的干脆上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门干脆上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收全部绩效考核评估结果及相关资料。5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部
45、统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。篇4 员工绩效考核方案一、绩效考核的目的:1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，供应公司保持可持续发展的动力；2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；3、不断提高公司员的工作实力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和主动性；4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神嘉奖等)，营造一个激励员工奋勉向上的工作氛围。二、绩效考核的原则:1、公允、公开性原则:公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效