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1、国家职业资格培训教程企业人力资源管理师课后习企业人力资源管理师（三级）课后习题答案第一章人力资源规划简答题：一、简述人力资源规划的内容。1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体进展战略的目标，对 企业人力资源开发与利用的大致方针、政策与策略的规定，是各类人力资 源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，要紧包含组织信息的采 集、处理与应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断与评价，组织设计 与调整，与组织机构的设置等。3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重 要保证，包含人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内
2、容。4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流淌的整体规划，包含 人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测与人员供需平衡等。5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的 整体规划，包含人力资源费用预算、核算、审核、结算，与人力资源费用 操纵。二、简述工作岗位分析的内容、作用与程序。内容：3、人力资源费用支出操纵的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：1、制定操纵标准；2、人力资源费用支出操纵的实施；3、差异的处理。第二章人员招聘与配置简答题：一、员工招聘渠道有什么？简述各类员工招聘渠道的特点。渠道：内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。外部招募
3、：（一）公布广告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘 洽谈会；3、猎头公司。（三）校园招聘；（四）网络招聘；（五）熟人推荐。 内部招募特点：1、准确性高；2、习惯较快；3、激励性强；4、费用较低;5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；6、容易抑制创新。外部招募特点：1、带来新思想与新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树 立形象的作用；4、筛选难度大，时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大; 7、决策风险大；8、影响内部员工的积极性。二、对应聘者进行初步筛选的方法有什么？方法：一、 筛选简历的方法（一）分析简历结构；（二）审察简历的客观内容; （三）推断是否符合岗位技术或者经验要求；（
4、四）审查简历中的逻辑性; （五）对简历的整体印象。二、 筛选申请表的方法（一）推断应聘者的态度；（二）关注与职业有关 的问题；（三）注明可疑之处。三、简述面试的基本步骤。（一）面试前的准备阶段；（二）面试开始阶段；（三）正式面试阶段；（四） 结束面试阶段；（五）面试评价阶段。四、简述面试的技巧。（一）开放式提问；（二）封闭式提问；（三）清单式提问；（四）假设式提 问；（五）重复式提问；（六）确认式提问；（七）举例式提问。五、简述心理测验的分类。一、人格测试；二、兴趣测试；三、能力测试；1、普通能力倾向测试；2、 特殊职业能力测试；3、心理运动机能测试。四、情境模拟测试法；1、语 言表达能力测试
5、；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。六、简述情景模拟法的分类。1、语言表达能力测试；2、组织能力测试；3、事务处理能力测试。七、简述员工录用决策策略的分类。一、多重淘汰式；二、补偿式；三、结合式。八、简述如何进行员工招聘的评估。一、 成本效益评估：（一）招聘成本；（二）成本效用评估；（三）招聘收 益成本比。二、 数量与质量评估：（一）数量评估；（二）质量评估。三、 信度与效度评估：（一）信度评估；（二）效度评估。九、简述劳动分工的内容与原则。内容：1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。原则：1、把直接生产工作与管理工作、服务工作分开；2、把不一致的工艺阶段 与工种分开；3、把
6、准备性工作与执行性工作分开；4、把基本工作与辅助 工作分开；5、把技术高低不一致的工作分开；6、防止劳动分工过细带来 的消极影响。十、简述劳动协作的内容、要求与形式。内容：企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当 搞好车间一级的协作。要求：1、 尽可能地固定各类协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格的规定。2、 实行经济合同制。3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各类经济杠杆与行 政手段，保证协作关系的实现。形式：简单协作与复杂协作十一、简述员工配置的方法。1 .以人为标准进行配置；.以岗位为标准进行配置
7、；2 .以双向选择为标准进行配置。十二、简述“5S”活动的内涵。1、 整理。改善与增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作 效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料 等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。2、 整顿。对现场需要留下的物品进行科学合理的布置与摆放，即把要 用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速 度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。3、 清扫。在进行清洁工作的同时进行自我检查。4、 清洁。对整理、整顿、清扫的成果的巩固与维持，使之制度化。5、 素养。即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，
8、严格 遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核 心。十三、简述劳动环境优化内容。（一）照明与色彩；（二）噪声；（三）温度与湿度；（四）绿化。十四、简述劳动轮班的组织形式。（一） 两班制；（二） 三班制；1、间断性三班制；2、连续性三班制（三） 四班制；1、四八交叉”；2、四六工作制；3、五班轮休制。十五、简述四班三运转与五班四运转的组织形式。四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、 中、夜三班轮番生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮 班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或者工作九天休息三天，从循环期上看，可 分为四
9、天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业 使用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮番生产，保 持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班， 负责完成清洗设备、打扫卫生、保护环境等辅助性、服务性工作任务。十六、简述劳务外派与引进的程序。1、 个人填写劳务人员申请表，进行预约登记。2、 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或者将申请人留存的个人资 料推荐给雇主选择。3、 外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函。4、 录用人员
10、递交办理手续所需的有关资料。5、 劳务人员同意出境培训。6、 劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书。7、 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。十七、简述劳务外派与引进的管理。劳务外派的管理：（一）外派劳务项目的审查；（二）外派劳务人员的选择；（三）外派劳务 人员的培训。劳务引进的管理：（一） 聘用外国人的审批；1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书;3、拟聘用外国人原因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明;5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件。（二） 聘用外国人就业的基本条件；1、年满18周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所务必的专
11、业技能与相应的工作经历；3、无犯罪记录； 4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或者能代替护照的其他国际旅行证 件。（三） 入境后的工作。1、申请就业证；2、申请居留证。第三章培训与开发简答题：一、培训需求信息的收集方法？（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间 面对面进行交流，充分熟悉有关信息（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代 表参加讨论，以调查培训需求信息（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表 作为确定员工达到要求务必掌握的知识、技能与态度的根据，将其与员工 平常工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距
12、所在。（四）观察法；指培训者亲自到员工身边熟悉员工的具体情况，通过与员 工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、熟悉其在工作中遇到的 困难，搜集培训需求信息的方法。（五）调查问卷。二、简述需求分析的基本工作程序。）做好培训前期的准备工作；1、建立员工背景档案；2、同各部门 人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况；4、准备培训需求调查。（二） 制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、 确定培训需求调查工作的目标；3、选择合适的培训需求调查方法；4、确 定培训需求调查的内容。（三） 实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议与愿望；2、调查、 申报、汇总需求动议；3、分析培
13、训需求；4、汇总培训需求意见，确认培 训需求。（四） 分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。三、如何运用绩效差距模型进行培训需求分析？1、发现问题阶段；理想绩效与实际绩效之间的差距的一个指标是需要培训 来改善的地方2、预先分析阶段；对问题进行预先的分析与直觉推断及应用何种工具收集 资料3、需求分析阶段。任务是寻找绩效差距，包含对目前的绩效与未来的绩效 四、简述培训规划的要紧内容。（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组 织中的作用来考虑设计目标及课程（二）培训内容的开发；坚持”满足需求，突出
14、重点，立足当前，讲求有用, 考虑长远，提升素养”的基本原则（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系与难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一 致。（四）评估手段的选择；考核培训的成败与对效果进行评估（五）培训资源的筹备；包含对人、财、物、时间、空间与信息的筹备与 使用（六）培训成本的预算。五、简述制定员工培训计划的步骤与方法。（一）培训需求分析；方法：需求分析能够运用从纯粹的主观推断到客观的定量分析之间的各类 方法。（二）工作说明；方法：工作说明的方法包含直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己 的介绍等间接资料。（三）任务分析；方法：一种方法是列
15、出工作人员在工作中的实际表现，继而对它们进行分 类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理 活动，然后进行分类与分析其技术构成。（四）排序;方法：排序依靠于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显 示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本根据。基于这些 联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。（五）陈述目标；方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。（六）设计测验；方法：测试学（七）制定培训策略；方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析务必习惯的问题环境。培训策 略就要习惯这些条件，最好的策略能在这些条件与对应措施间进行最适宜
16、 的搭配。（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质与类型，然后对这 些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理进展规律、 内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具与方式来 展现这些细节。（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、 方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能与真正的培训一样。六、简述培训课程的实施与管理工作的三个阶段。（一）前期准备工作1、确认并通知参加培训的学员。2、培训后勤准备。3、确认培训时间。4、 有关资料的准备。5、确认理想的培训师。（二）培训实施阶段在企业单位中，每一个工作岗位都有
17、它的名称、工作条件、工作地点、工 作范围、工作对象与所使用的工作资料。1、课前工作。2、培训开始的工作。3、培训器材的保护、保管。4、知识或者技能的传授。5、对学习进行回顾与评估。（三） 培训后的工作1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设 备；5、培训效果评估。七、简述培训效果的信息种类及评估指标。种类：（一）培训及时性信息、；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训 内容设置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定 方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的 信息；（八）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面
18、的信息;（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：1、认知成果；2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率。 八、简述培训效果跟踪与监控的程序与方法。（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈；（二）培训中对培训效果的跟踪与 反馈；1、受训者与培训内容的有关性；2、受训者对培训项目的认知程度; 3、培训内容；4、培训的进度与中间效果；5、培训环境；6、培训机构与 培训人员。（三）培训效果评估；（四）培训效率评估。九、如何根据培训的目的与培训课程的实施与管理准备工作培训的内容， 选择培训方法。（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理与分类，并把他们与培训课程相参照，研究选 择适当
19、的培训方法与技巧，以习惯培训目标所设定的领域。（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而选择出的手段与方法。它务必与教 育培训需求、培训课程、培训目标相习惯，同时，它的选择务必符合培训 对象的要求。（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容与培训对象，选择适当的培训方法。1、 保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2、 保证培训方法与培训目的、课程目标相习惯。3、 保证选用的培训方法与受训者群体特征相习惯。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4、 培训方式方法要与企业的培训文化相习惯。5、 培
20、训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。一、 直接传授型培训法（一）讲授法；（二）专题讲座法；（三）研讨法。二、实践型培训法（一）工作指导法；（二）工作轮换法；（三）特别任务法；（四）个别指导 法。三、 参与型培训法（一）自学；（二）案例研究法；1、案例分析法；2、事件处理法。（三） 头脑风暴法；（四）模拟训练法；（五）敏感性训练法；（六）管理者训练。 四、态度型培训法（一）角色扮演法；（二）拓展训练法；1、场地拓展训练；2、野外拓展训 练。五、科技时代的培训方式（一）网上培训；（二）虚拟培训。六、其他方法。如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问。十、简述培训制度
21、的内容及各项培训管理制度起草的要求内容：1、制定企业员工培训制度的根据；2、实施企业员工培训的目的或者宗旨;3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业 培训制度的解释与修订权限的规定。要求：（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光 去组织培训，不能只局限于某个培训项目（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性与 持久性（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实 施过程中能够照章办事。各项制度：（一）培训服务制度;包含培训服务条款与协约条款两部分培训服务条款1员工正式参加培训前，根据个人与组织需要向培训管
22、理部门或者部门经 理提出的申请2、在培训申请被批准后履行的培训服务协议签订手续3、培训服务协议签订后方可参加培训协约条款1、参加培训的申请人2、参加培训的项目与目的3、参加培训的时间、地点、费用与形式4、参加培训后达到的技术或者能力水平5、参加培训后在企业服务的时间与岗位6、参加培训后假如出现违约的补偿7、部门经理人员的意见8、参加人与培训批准人的有效法律签署（二）入职培训制度；1、培训的意义与目的；2、需要参加人员的界定；3、特殊情况下不能参加 培训的解决措施4、入职培训的要紧责任区（部门经理还是培训组织者）5、入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核）6、入职培训的方法（三）培训激励制度；
23、1、完善的岗位任职资格要求2、公平公正客观的业绩考核标准3、公平的晋升规定4、以能力与业绩为导向的分配原则（四）培训考核评估制度；1、被考核一语道破估的对象；2、考核评估的执行组织；3、考核的标准区分；4、考核的要紧方式5、考核的评分标准；6、考核结果的确认7、考核结果的备案8、考核结 果的使用（五）培训奖惩制度；1、制度制定的目的；2、制度执行组织与程序；3、奖惩对象说明；4、奖惩标准；5奖惩的执行方式（六）培训风险管理制度。1、企业根据劳动法与员工建立相对稳固的劳动关系2、根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的 权利义务与违约责任3、培训前，企业要与受训者签订培训合
24、同，明确企业与受训者各自负担的 成本、受训者的服务期限。保密协议与违约补偿等有关事项4、根据”利益获得原则”请投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训 成本的分摊与补偿。第四章绩效管理简答题：一、说明绩效管理系统设计的基本内容。绩效管理系统的设计包含绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个 部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则与行为的规 范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计与具体考评程序设计两部 分。二、说明企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容与实施 要点。（一） 准备阶段明确绩效管理的对象，与各个管理层级的关系。1、 根据绩效考评的对象，正确的选择考
25、评方法。2、 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）与标准体系。3、 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（二）实施阶段通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。1、 收集信息并注意资料的积存。（三）考评阶段1、考评的准确性；2、考评的公正性；3、考评结果的反馈方式；4、考评 使用表格的再检验；5、考评方法的再审核。（四）总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断；2、各个单位主管应承担的责任；3、 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。（五）应用开发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发；2、被考评者的绩效开发；3、绩效管 理系统的开发；4、企业组织的绩效开发。三、为了绩效管
26、理系统的有效运行，应当采取什么具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，与解决冲突的策略与方法（一）提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知 被考评者面谈的时间、地点、与应准备的各类绩效记录与资料。（2）收集 各类与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。 （2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有习惯性。（二）绩效改进的方法与策略1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析
27、工作绩效的差距A、目标比较法;B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励 策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛 盾（3）组织目标矛盾四、说明绩效面谈的种类，与提高绩效面谈质量的措施与方法。按具体内容可分为：1、 绩效计划面谈；2、绩效指导面谈；3、绩效考评面谈；4、绩效总结面谈。按具体过程及特点可分为：1、单向劝导式面谈；2、双向倾听式面谈；3、解决问题式面谈；4、综合 式绩效面谈。措施与方法：1、有效的信息反馈具有针对性；2、有效的
28、信息反馈具有真实性；3、有效 的信息反馈具有及时性；4、有效的信息反馈具有主动性；5、有效的信息 反馈具有习惯性。五、说明改进员工绩效的具体程序与策略。（一）分析工作绩效的差距与原因分析工作绩效的差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法查明产生差距的原因外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（二）制定改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略；2、正向激励策略与负向激励策略；3、组织 变革策略与人事调整策略。六、说明绩效管理的考评类型及其特
29、点。类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型特点：品质主导型：使用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其 信度与效度较差。行为主导型：使用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准 较容易确定，操作性较强。效果主导型：使用结果性效标，以考评员工或者组织工作效果为主，只重 工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。七、说明各类绩效考评方法的适用范围与要紧特点，在应用中应注意的问 题。（一）行为导向型主观考评方法1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法特点：1 .排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评 并将下属进行排序，从而减少考
30、评结果过宽与趋中的误差。但是考评是在 员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现与结果与客观标准相比较， 因此具有一定的局限性，不能用于比较不一致部门的员工，个人取得的业 绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点与缺点的反馈。2 .选择排列法：不仅上级能够直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考 评、同级考评与下级考评等。3 .成对比较法：能够发现员工在什么方面出色，什么方面存在明显的不足, 在员工的数目不多的情况下宜使用本方法。4 .强制分布法：能够避免考评者过分严厉或者过分宽容的情况发生，克服 平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员 工差别，也不能在诊断工作
31、问题时提供准确可靠的信息。（二）行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为锚定等级评定法3、行为观察法4、加权选择量 表法特点：1、在完成岗位调查取得有关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空 间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析， 即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象与工作资料，与本 岗位与有关岗位之间的联系与制约方式等因素逐一进行比较、分析与描述, 并作出必要的总结与概括。2、在界定了岗位的工作范围与内容以后，应根 据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素养要求，提出本岗位员工所具备 的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的 资
32、格与条件。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序与标准，以文字与图表的 形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。作用：1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了根据。3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给与需求预 测的重要前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全 企业单位薪酬制度的重要步骤。程序：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：熟悉情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定1、关键事件法对事不对人，以事实
33、为根据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要 考虑行为的情境，能够用来向员工提供明确的信息，使他们明白自己在什 么方面做得比较好，而又在什么方面做得不好。重要事件法考评的内容是 下属特定的行为，而不是他的品质与个性特征，如忠诚性、亲与力、果断 性与信赖性。使用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了 客观的事实根据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现, 具有较大的时间跨度，能够贯穿考评期的始终；以事实为根据，储存了动 态的关键事件记录，能够全面熟悉下属是如何消除不良绩效，如何改进与 提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录与观察费时费力；能做 定性分析，不能作定量分
34、析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难 使用该方法在员工之间进行比较。2、行为锚定等级评定法设计与实施费用高，比许多考评方法费时费力，要紧有（1）对员工绩效的 考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性与较高的信度。（5）考评的维度清晰。3、行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，与不能区分工作行 为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全 从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者与员工双方忽略行为过程的 结果。4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其要紧缺点 是适用范
35、围小，使用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不一 致内容的加权选择考评量表。（三）结果导向型考评方法1、目标管理法2、绩效标准法3、直接指标法 4、成绩记录法特点：1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，因此很少 出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈与辅导。由于目标管理 法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强 了责任心与事业心。但是，目标管理法没有在不一致部门、不一致员工之 间设立统一目标，因此难以对员工与不一致部门间的工作绩效作横向比较, 不能为以后的晋升决策提供根据。2、绩效标准法本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为
36、下属提供了清晰准确的努力方 向，对员工具有更加明确的导向与激励作用。本方法的局限性是需要占用 较多的人力、物力与财力，需要较高的管理成本。3、直接指标法本法简单易行，能节约人力物力与管理成本，运用本方法时，需要加强 企业基础管理，建立健全各类原始记录，特别是一线人员的统计工作。4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时 间也很长。八、应用各类考评方法时，能够使用什么有效措施与方法，防止与操纵可 能出现的各类偏差问题。1、 以工作岗位分析与岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料与 各类原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义与作用，制定出科学合理、 具体明确、
37、切实可行的评价要素指标与标准体系。2、 从企业单位的客观环境与生产经营条件出发，根据企业的生产类型 与特点，充分考虑本企业员工的人员素养状况与结构特征，选择恰当的考 评工具与方法。3、 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为与产出结果上，尽可能建立以行为与成果为导向的考评体系。4、 为避免个人偏见等错误，能够使用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。5、 定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6、 重视绩效考评过程中各个环节的管理。第五章薪酬管理一、简述工作岗位评价的原则、功能与步骤。原则：1、 工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工。2、 让员工积极地参与到工
38、作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价的结果。3、 工作岗位评价的结果应该公开。功能：1、 为实现薪酬管理的内部公平公正提供根据。2、 对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条 件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工 作岗位的综合特征。3、 使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行 横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位与作用。4、 系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基 础。步骤：1、 按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类。2、 收集有关岗位的各类信息。3、 建立由岗位分析
39、评价专家构成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4、 制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或者实施细则。5、 找出与岗位有直接联系、密切有关的各类要紧因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明。6、 通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡量评比标准，设计有关调查问卷与测量评比的量表。7、 先抓几个重要岗位进行试点。8、 全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施。9、 最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提货给有关部门。10、对工作岗位评价工作进行全面总结。二、简述工作岗位评价要素的分类，与工作岗位评价指标的构成。分类：
40、1、要紧因素，即高度有关的要素；2、通常因素，即中度有关的要素；3、 次要因素，即低度有关的要素；4、极次要因素，即有关程度极低或者无有 关的要素。指标的构成：1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要 素；5、社会心理要素。三、简述确定工作岗位评价要素与指标的基本原则。1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；4、可 比性原则。四、简述人工成本的概念、构成与影响因素。概念：也称用人费（人工费）或者人事费用，是指企业在生产经营活动中 用于与支付给员工的全部费用。包含从业人员劳动报酬总额、社会保险费 用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用与其
41、他人工成本。 影响因素：（一）企业的支付能力；（二）员工的生计费用；（三）工资的市场行情。 五、简述人工成本核算的意义，并介绍人工成本核算的程序与方法。 人工成本核算意义：1、 通过人工成本核算，企业能够明白自己使用劳动力所付出的代价，能够熟悉产品成本与人工成本的要紧支出方向，及时、有效地监督、操纵 生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价 格，提高市场竞争力。2、 通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达 到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。人工成本核算程序与方法：（一）核算人工成本的基本指标1、企业从业人员平均人数；2、
42、企业从业人员年人均工作时数；3、企业销 售收入（营业收入）；4、企业增加值（纯收入）；5、企业利润总额；6、企 业成本（费用）总额；7、企业人工成本总额。（二）核算人工成本投入产出指标1、销售收入（营业收入）；2、人工费用比率；3、劳动分配率。六、工资奖金调整测算的具体步骤有什么？（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或者能力评价目结果或 者绩效考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）假如出现某员工薪酬等级降低，原先的工资水平高于调整后的工资方 案，根据过渡办法中的有关规定，通常是本着维持工资水平不下降的原则, 维持原有的工资水平，但
43、薪酬等级按调整后的确定；（4）假如出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低， 则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇合测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。七、影响员工薪酬水平的要紧因素有什么？影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或者岗位）(3)综合素养与技能(4)工作条件(5)年龄与工龄影响企业整体薪酬水平的因素：(1)生活费用与物价水平(2)企业工资支付能力(3)地区与行业工资水平(4)劳动力市场供求状况(5)产品的需求弹性(6)工会的力量(7)企业的薪酬策略第六章劳动关系管理一、什么叫集体合同？集体合同与劳动合同的区别是什么？作用？原则？
44、 程序？集体合同是用人单位与本单位职工根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、 工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致 的基础上签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：主体不一致：协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方 是工会组织或者者劳动者按照合法程序推荐的代表；劳动合同的当事人则 是企业与劳动者个人。内容不一致：集体合同的内容是关于企业的通常劳动标准的约定，以全 体劳动者共同的权利与义务为内容，它能够涉及集体劳动关系的方方面面, 也能够只涉及劳动关系的某一方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的 权利义务。功能不一致：协商、订立集体合同的目的是规定企业的通
45、常劳动条件， 为劳动关系的各个方面设立具体标准，并作为单个劳动合同的基础与指导 原则；劳动合同的目的是确立劳动者与企业的劳动关系。法律效力不一致：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定 的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合 同。集体合同的作用：1 .订立集体合同有利于协调劳动关系.加强企业的民主管理2 .保护职工合法权益.弥补劳动法律法规的不足订立集体合同应遵循的原则.遵守法律、法规、规章及国家有关规定1 .相互尊重，平等协商.诚实守信，公平合作2 .兼顾双方，合法权益.不得采取过激行为订立集体合同的程序：（一）确定集体合同的主体：一方为基层工会委员会，另一
46、方为用人单位 法定代表人。（二）协商集体合同：1协商准备；2协商会议（四）审核期限与生效（五）集体合同的公布二、工资支付应遵循什么原则工资支付的通常规则为：货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但 需书面记录并传递领取者的有关资料；按时支付；全额支付。三、职业病的分类职业病能够分为：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职 业性皮肤病、职业性肿瘤与其他职业病。四、员工满意度调查应关注什么方面？员工满意度调查应针对下列项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。五、什么情况下能够认定为工伤？调查的范围、对象与
47、方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步 熟悉，掌握各类基本数据与资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象与 单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格与填写说明。（5）确定调查 的时间、地点与方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分 析的目的与意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的 心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元与环节，以便逐 项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤与调查方 法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查 的经验。（二）调查阶段本阶段的要紧任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的 分析，最后，再使用文字图表等形式，作出全面的归纳与总结。三、简述工作岗位设计的原则与方法。原贝IJ：下列情形之一，认定工伤：1 .在工作时间与工作场所内，因工作原因