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1、数字化转型之难不在数字化，而在转型很多人一说起数字化转型，会重点放在各种数字化技术的应用上，而对业 务和组织的转型重视不够。这也是数字化转型中常见的认知误区，因为数 字化技术只是工具和手段，业务和组织转型才是目的，也是数字化转型中最难 的部分。业务和组织的转型涉及到组织从上到下的认知改变，难度高于数字化 技术的普及应用。文章字数5968字2014年，华为对管理变革做了评价：1998年，很多关于业务变革、业务流程架构、 业务流程端到端集成、企业架构等概念对于华为来说都是全新的。但现在，变革以及 流程语言已经是华为基因的一部分。华为的变革历程让华为成为今天的华为，成为 400亿美元的全球化企业。有
2、一次，我走进企业讲授管理者的数字化转型，有一位管理者学员举手提问：华 为的管理变革对华为取得的成功作用巨大，那么华为的管理变革到底与数字化转型有 多少关系？这是一个非常好的问题。2021年，在华为任职18年、华为前首席信息官（CIO ）周 良军和我合著的华为数字化转型：企业持续有效增长的新引擎一书，在序言中就 回答了这个问题。从1998年起，华为邀请IBM等多家世界著名咨询公司进场，先后开展了数字化战略 规划（IT S&P ）、集成产品开发变革（IPD ）、集成供应链服务变革（ISC ）、集成 财经服务变革（IFS ）和从线索到回款营销变革（LTC ）等一系列重大管理变革项目。 这些管理变革项
3、目，大家看到最多的、讨论最多的是战略选择、流程、组织和运作机 制，但有一个价值被严重低估的关键视角，那就是Digital Inside。事实上，华 为以上的这些管理变革，其背后都是典型的数字化转型工程。03利益格局的变化我阅读复旦大学经济学家兰小欢所著的置身事内：中国政府与经济发展，感受最 深的是这一点：公众所接触的信息和看到的现象，大都已经是中央政府和地方政府博 弈后的结果，而缺少社会阅历的人容易把博弈结果错当成博弈过程。即使在今天，中 央重大政策出台的背后，也要经过多轮的征求意见、协商、修改，否则很难落地。成 功的政策背后是成功的协商和妥协,而不是机械的命令与执行，所以理解利益冲突, 理解
4、协调和解决机制，是理解政策的基础。从中国历史上的四场著名变革，以及华为1998年以来的一系列管理变革，得到什么 启发？如下的这段话，期待能给你带来新思考：企业开展数字化转型，如何应用现代数字技术升级生产工具不是核心挑战；如何顺应 时代、市场、客户、供应商、经销商、企业内部利益相关者的诉求改变生产关系才是 真正的核心挑战，数字化转型最耗费时间的环节：对新生产关系达成共识。企业开展 数字化转型，最先探讨的问题其实是：利益格局有可能怎么动？来源：公众号智慧云 董事会阅读约需15分钟GE公司（通用电气公司），由伟大发明家托马斯爱迪生创立于1892年，至今有130 年历史，主营业务包括工业设备和家用电器
5、。2001年，杰夫伊梅尔特从被誉为全球第一 CEO的杰克韦尔奇手中接过GE董事 长的帅印，非常想做出一番新成就，而不是固守前任留下的江山。经过十年时间的准备，杰夫伊梅尔特终于启动了。2011年，杰夫伊梅尔特推动GE走向数字化转型之路。2012年，GE首次提出闻名遐迩的“工业互联网概念。2013年，GE推出工业互联网平台Predix ,制订了雄心勃勃的数字化计划：服务GE 自身，要实现卓越制造；服务GE客户，要提升客户成效；服务世界，要使Predix 工业互联网平台成为工业操作系统，赋能全世界的工业企业。2015年，GE Digital部门成立，GE制定了一个宏伟目标：五年内软件及相关服务销 售
6、额超过150亿美元，2020年跻身全球十大软件公司之一。从中看出杰夫伊梅尔特 希望把GE定位为软件公司而非制造企业的决心。然而，GE累计超过40亿美元的数字化投入，并没有带来股民期望的财务回报，上述 目标基本没有得到实现，GE Digital部门的收入主要来源于GE内部的其他部门，商 业模式并没有闭环。2017年，GE经历了前所未有的股价下跌，市值蒸发超过1000 亿美元，主导GE数字化转型的董事长杰夫伊梅尔特在年底被迫辞职。2018年年底,GE正式剥离GE Digital业务,GE从致力工业互联网开放平台的建设， 回到了聚焦自身制造业务上，宣告长达八年的数字化转型之路走向失败。GE数字化转型
7、失败并非孤案。2021年全球著名咨询公司埃森哲和国家工业信息安全 发展研究中心发布的报告显示：中国领军企业开展数字化转型成效达到预期的，只有 16%。这意味着，即便是那些要资金有资金、要人才有人才、要顾问有顾问、要技术 有技术的领军企业开展数字化转型，依然困难重重，超过八成没有达成管理者的变革 预期。这不得不让我们思考一个问题：数字化转型，究竟难在哪里？01数字化转型之难在于转型先把我的结论抛出来：数字化转型，难点不在于数字化，而在于转型： 数字化”解决的是生产工具的升级换代问题，转型”解决的是生产关系的重新达成共识问题。这并不是说生产工具的升级换代不艰难，而是因为生产关系重新达成共 识的难度
8、，比生产工具升级换代要大一个数量级以上。人类区别于其他动物最重要的标志，是人类会使用生产工具。但具体到个人而言，绝 大部分工具都不是我们自己制造的，都是使用别人/前人已经无数次使用过、验证过 的工具而已。就像并不需要我们每个人要重新制造汽车轮子、不需要每个人要重新研 究汽车发动机，只需要我们会开车，就可以享受汽车带来的巨大便利一一工具之美, 在于应用。人类的协作，产生了生产关系。然而，有人的地方就有江湖、有利益、有 价值观，这个是动态的，比生产工具的物本身的静态性，复杂多了。所以，当读 者在数字化转型时如果能梳理清楚生产关系，则生产工具可以由大把专业人士向你提 供、供你选择。毕竟，在你应用这些
9、生产工具之前，已经有无数的企业当过这些工具小白鼠；无数的企业使用工具留下的经验教训，足够你驾驭这个静态物。2021年华为首席信息官(CIO)在公开演讲时有过一个论断：任何不涉及流程重构的数字化转型，都是在装样子。这句话很快被媒体捕捉并成为文章的大标题。我对这句话 的意思理解为：数字化转型一定不是以生产工具为核心的，更主要是生产关系的调整 一一流程重构的背后是利益格局的重构。就像现代管理学之父彼得德鲁克，把 自己定位为社会旁观者，因为管理的基础是人和社会，人是指自然人，是具有个体人 性状态下的人，讲究人性；社会是指人在群体中生存状态，讲究社会性”， 谈论管理而不谈社会”是纸上谈兵。数字化转型是一
10、项非常复杂的变革工程，推动这项变革犹如移动一座冰山。大多数人 只看到冰山在蓝天白云映射之下的美，没看到冰山的凶险，因此没有敬畏之心。冰山 露出水面的部分是显而易见的数字技术变革这是生产工具，冰山沉在水底的部分 则是企业内部、上下游伙伴的生产协作、利益交易一一这是生产关系。为了让整座冰 山移动，就必须给出足够耐心调整水底的那一部分，否则冰山分崩离析。大多数企业数字化转型失败，大家最常找的托词是数字技术和业务不匹配，其实不是 因为技术与业务不结合，也不是技术专家不懂业务，而是改变了冰山底下的利益格局。 变革主导者往往高估了转型后的美好愿景，而低估了那些被动了奶酪的人会形成巨大 的阻力。利益既得者不
11、支持你变革，新的权责利分配机制没有达成共识，于是以专家 不懂业务为由拒绝变革。公司规模越大，公司成立时间越长，利益格局的板结状态就 越严重，数字化转型推动难度就越大。关于这方面的案例，读者可以从中国历史上著名的四场变革得到经验和教训。在讲他们的故事之前，对用词做一个共识：中文语境中的变革、转型、变 法，对应的英文是transformation ,在本书我们就等同理解为同一个意思。这四场著名变革，都有一个热烈拥抱变革的幕后老板(Sponsor),都有一个深得老 板信任、身兼总架构师(System Architect)及项目经理(Project Manager)的变革者。距今2300多年前，一场著
12、名的变法正在秦国展开，如果视变法推行为项目的话，则 项目经理是一位职业经理人商鞅，其幕后老板是秦孝公，史称商鞅变法。距今950多年前，又一场著名的变法在北宋拉开序幕，项目经理是一位政治家兼文学 家，名字叫王安石，皇帝宋神宗给予大力支持，史称王安石变法。距今450多年前，明朝中晚期，首辅张居正亲自担任项目经理，在万历皇帝的大力之 下掀起一场大改革，史称张居正改革。距今120多年前，晚清末年，年轻的光绪皇帝试图力挽狂澜，启用康有为担任项目经 理，史称戊戌变法。当我们复盘这四场变革，不难得出一个共性结论：中国历史上任何一场变革，都因为 改进生产工具、提升生产效率而得到民众拥护，却都因为改变生产关系、
13、重塑利益格 局不当而被利益既得者强烈抵触乃至扼杀。03来自华为的启示华为是一家把变革常态化的公司，任正非很注重以史为鉴，曾经对此做过评述：我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有 达到变革者的理想。我认为，面对他们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化， 冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效 也许会更好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许 是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，还会画一个圈，但是我们离得远些或粗一 些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。以上四场变革的项目经理，结局都不好。商鞅被五马
14、分尸，王安石变法失败后郁郁而 终，张居正被抄家，康有为被迫逃亡国外。应该说四个人开展变革时，最具备人和 条件的是张居正一一幕后老板万历皇帝朱翊钧是他的学生，对他提出的举措言听计从。 万历皇帝10岁便即位，张居正的身份是皇帝的老师，被称为万历首辅。著名历史学家黄仁宇先生的万历十五年，讲了六个人物的故事，其中一个人物就 是张居正。但是，让张居正始料未及的是，在他过世不到两年（准确的讲是一年零十 个月），万历皇帝亲自下圣旨把他的家抄了。如果张居正生前知道是这个结局，他还 会不会有那么大刀阔斧的改革？这也是任正非评价时谈到这些变革时所作的评述虽 然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的
15、理想。因此，华为的每一场变革，包括信息化改造、数字化转型，都遵从之字形变革法， 以共同目标为聚焦点，顺着如下路径在演进：老板知一全员知一试点行一全员行。中国很多企业变革的失败教训：从老板知到全员行，中间没有轨道切换过去，也就是 在之字型变革法模型从“老板知直接跨到全员行，把全员知、试点 行都省略掉了，操之过急，欲速则不达，失败概率极高，最后连变革者自身都成为 变革的牺牲品，让人扼腕叹息。在华为成长史上，遵从之字形变革法最典型的案例是华为公司基本法的起草。 这个文件全文一共才1.6万字，1996年3月开始起草,1998年3月正式颁布，历经 三个年头，八易其稿，动员公司上下几千人展开多轮讨论，深入
16、人心。任正非评价：”华为公司基本法颁布的那一天，也许是它完成历史使命之时，因为它已溶入华 为人的血脉。从文件起草本身的难度来看，用不了这么久，但这是开展全员知的松土过程，是 在对新的生产关系达成共识的过程，急不来。经过华为公司基本法松土之后，华 为1998年开始把IBM引入，掀起了浩浩荡荡的企业变革之路，包括IT S&P （ IT战 略与规划）、IPD （集成产品开发）、ISC （集成供应链服务）、财务四统一、LTC （从线索到回款）、IFS （集成财经服务）等。2008年2月29日，华为举行了 IBM优秀顾问的答谢宴会，感谢1998年以来帮助 华为变革的IBM顾问们。IBM公司1998-20
17、03年派驻华为负责华为与IBM咨询项 目的总项目经理陈青茹（Arleta Chen ）在答谢宴会上讲了如下一席话：IPD流程本身不是最有价值的，它的管理理念才最有价值。华为的各级管理者如何 管理IPD，他们的理念如何，是要大家去体会和学习的，如果人不改变，流程就是没 有用的，就不能深刻理解任总讲话的真实含义。所以要先看自己是否愿意改变？如果 不改，顾问也帮不上什么。”我们不难想象：IBM顾问进场之前，如果华为自身没有1996-1998年历经三年华 为公司基本法自上而下的松土工作，IBM带来的那一套西方管理体系想在华为落地 将是何等艰难之事。我们对多个企业数字化转型失败案例复盘后发现：数字化转型
18、的难易程度，并非取决 于企业规模的大小，而是取决于这家企业的管理者们对数字化转型有没有达成共识。 也就是说，800人规模的企业，并非就比8000人规模的企业更容易转型成功。正如庄子语：井蛙不可语海，夏虫不可语冰，公司内部如果对数字化的理解和认 知水平参差不齐，即使只是800人规模，也是鸡同鸭讲，开展数字化转型也是寸步难 移。根据华为的经验和业界的实践，共识主要包含三个要点：共识一：对数字化转型本质的共识。数字化转型的本质是顺应市场和客户的需求，利 用新一代数字技术开展的业务转型和管理变革工程，并非技术转型，因此需要业务部 门管理者的全身心参与，视为自己部门的事情，而非委托给IT部门或外部咨询顾
19、问。共识二：对数字化转型行动三问的共识。行动三问包括一一我是谁？我从哪 里来？我要到哪里去？一切转型都是为了成为更好的自己，而不是成为别人。因此数 字化转型要以我为主，通过管理者的多轮反复讨论，结合企业自身家底来开展。共识三：对数字化转型长期性的共识。美的集团自2012年启动数字化转型以来，至今已有10年，累计投入超过170亿元。 如今依然不遗余力地推进数字化转型，而且随着进入深水区，待解决问题的难度越来 越大。2021年2月，美的集团董事长方洪波接受学者杨国安专访，谈到他作为一把手推动 数字化转型的焦虑：复盘美的整个转型过程，最焦虑的决策，是数字化转型的投入，例如当年搞632投入20亿，包括
20、之后每年都要投几十亿，每到这种需要做出抉择的时候都会感到很迷茫。 在2017年之前，无论是建设工厂、研发中心还是信息系统，我知道进行投资肯定没 错，因为那是看得见的痛点，有明显需要解决的问题，能够非常清楚这些项目一定有 回报。但到了 2017年，面对数字化这个隐形的东西，无法以肉眼去判断、以经验去判断, 甚至有时候不知道方向在哪里，我想这是目前最大的困难。我有时候心里也在问，到 底往前走会怎么样？它也是未知，这就是最大的焦虑。目前，我想我所扮演最重要的角色就是推动、决策，不断往前推。简单来讲，数字化 的推动一定是一把手工程，如果一把手不推，永远推不动。如果一把手想推，再大的 困难也会解决。有时
21、候在这个过程当中就是靠一口气，这一口气突破了、顶住了，可 能就是一片新的天地；但如果有时候没有憋过去，又会回到起点。无独有偶，距离美的集团顺德总部120公里的华为深圳坂田基地，也上演着同样的故 事。华为自1998年启动IT S&P变革至今已经25年，即便刨掉流程驱动的时间不算，从 2007年孟晚舟基于数据驱动的理念对财务体系进行数字化转型开始算起，至今也已 有15年。华为每年按销售收入的1.5%-2%划拨资金投入到数字化，至今依然看不到 画上句号的那一天。或许数字化转型这条路永远没有句号一一这不是一个有限的游戏，而是一个无限的游 戏。但就像跑马拉松一样，中间有一段感觉很艰难，如果能挺过去，则迎接我们的将是胜 利。经历变革后的华为，取得了巨大成就、享受到变革带来的红利。