2022年企业管理诊断报告样例.docx
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1、2022年企业管理诊断报告样例 V:1.0 精选管理制度 企业管理诊断报告样例 2022- -6 6- -8 8 企业管理诊断报告样例 企业管理诊断报告样例 主要诊断的方式有: 人员访谈:接受访谈的人数为 51 人; 问据调查:共回收有效调查问卷 67 份; 工作现场诊断:生产系统各部门; 现有文件、资料审核:人事资料、薪酬资料、公司相关制度、文件; 现将初步诊断结论及其支持性的证据汇编如下,请*公司董事长及全体干部、员工审核并提出看法和建议! 二、*公司经营环境分析 行业特点描述与外部环境进行:*公司所在的塑胶制品德业是竞争日益激烈的成熟行业,成个行业的员工素养普遍偏低,工作时间普遍偏长,工
2、资水平方法也普遍相对较低,员工流淌性大,员流失率高。 塑胶制品德业中有自有品牌生产和生产两种生产经营模式,能够以方式加入国际经济大循环往往是稳定订单的牢靠保证,*公司属于后者。因此,对于*公司而言如何有效稳定老员工、吸引新员工、通过理顺公司管理架构、提高公司高层、中层、基层干部的管理实力来有效组织生产,稳定提高产量和保证质量是工厂生产经营的关键胜利要素。 *公司机会与优势分析:在*加工以及*生产方面有多年的稳定的贸易合作伙伴,有稳定的销售渠道,这是公司最大的优势;*公司生产门类较齐全,在行业内有较高的知名度,尤其则硬件条件方面:厂房设备、员工生活设施等方面有较好的条件。具备规模生产实力,为今后
3、进一步发展奠定了基础! 所面临的威逼与机会:*公司内部在 9 月份刚完成企业股东变更以及由此引发了部分人员的流失,再加上由于公司相关政策内容之偏颇以及内部管理程序的缺失,造成了公司员工对公司的管理不满足,出现 企业管理诊断报告样例 了比较严峻的人员流失和以及人员士气低落的现象,公司内部管理较混乱,没有形成系统化的管理体系,干部管理实力普遍偏弱,对质量、成本、交期的限制缺乏力度。与公司目前的生产规模不相适应,由于公司内部运营效率低,以各种人为错误导致的奢侈严峻,经营成本偏高,严峻影响了公司的生产经营。 公司将来一年的主要战略措施: a)明确*产品为公司将来主要利润中心,加大对#机的投入; b)停
4、止#模、化工等微利产品的生产,以降低成本; c)稳定#、#、#车间的一线生产员工、协助生产员工以及基层管理人员队伍,保障产量的提高和质量稳定; d)理顺公司各职能机构的职责、权限范围以及关键的管理流程,通过在岗培训方式,提高管理人员的管理实力,以削减因管理不当而造成的企业内耗,提高效率,提升盈利水平; 三、公司目前所存在的主要问题描述 部分公司基本政策的内容和方向出现偏差,导致如下后果: a)企业员工有相当一部分不信任公司,并将此种想法传播到社会上,导致公司招工困难,使得新入职员工在短时间内离职,已在岗的老员工纷纷要求或者自动离职,使得公司出现员工荒的局面; 目前员工流失率很高:#部 7 月份
5、有 300 多人,10 月份只有 110 人了;其中大部分是自动离职,半年以来该部门共换了 7 个主管;品质管理部共 23 人,9 月份就离职 7 人; 我们在车间中看到,员工中有许多都是男员工或者年纪较大的女员工,正常状况下,应当是以年轻的女员工居多; b)部分已在岗的人员,无心提高产量、稳定产品质量,在岗位上混时间,工作效率低。 c)鉴于目前缺少员工,公司招收员工难,也无法进行择优选择;同时公司很少能够主动开除不合格的 企业管理诊断报告样例 员工。 d)详细问题点如下: 政策方面之主要问题是: a)员工离职政策: 员工辞工很难;而且辞工后工资无法一次性结清;假如要一次性结清,财务要扣减三一
6、百零一元; 制约员工离职政策变更的因素: 假如选择马上完全变更职工辞职政策将会引起大量人员离职,将严峻影响生产; b)福利政策: 员工没有正常的休假,长期超时劳动,导致不满足上升。 工人工作期间没有支配短暂的休息时间,简单疲惫,降低了工作效率; 员工伙食质量以前始终不好,只是近半个月才有所改善;员工说不知道能够维持多久; 公司对待员工只有惩罚,缺乏嘉奖措施; 员工请假难,有时连生病都请不到假; 吃饭与否都要扣钱 特别岗位的津贴 c)公司工价政策: 工价改变太频繁; 企业管理诊断报告样例 可能由于初始工价制定得不合理,当员工产量达到较高水平常,又去调低单价;这样打击了员工的生产主动性; d)管理
7、人员住宿政策: 每间要扣 200 元,不论房间住人多少;导致大多数管理干部宁愿住到公司外面; e)薪酬政策方面: 公司没有建立明确的系统的薪酬体系,没有通过系统评价各个岗位的实际价值,来制定岗位的薪酬标准,以达成薪酬方面的内部相对公允和对外的竞争力。导致了部分岗位产生不公允感,工资调整随意性大,整个公司的人力资源等缺乏预算,缺乏事前的限制。 员工薪酬计算以工作时间为基准,不利于激发员工个人努力工作提高产量。 新员工压工资 73 天,时间太长,不利于吸引和留住新员工。 辞职人员工资不能一次性结清,也不利于吸引和留住新员工。 目前员工的薪资水平有可能偏低,不利于稳定和吸引新员工。 干部的总体工资水
8、平并不低;但是,薪酬调整没有规律,调整的方式、调整的时间与调整的幅度都没有明确的规定; 薪酬调整前缺乏系统的评估; 各部门的薪酬调整不同步,有些部门在调整,有些部门又没有调整;导致各个部门每时刻都在要求加工资;员工的精力不是放在工作上,而是放在要求加工资上; 同工种的薪酬,有较大的差距,须要进行平衡处理。例如:#部的机手有的可拿到¥1800 元/月,#部的机手有的只拿到¥600 元/月;导致员工心理不平衡; 企业管理诊断报告样例 薪酬体系中,没有考虑工龄的因素,导致老员工心理不平衡,不利于留住老员工; 制约薪酬问题解决的因素: 薪酬的提高,将会增大公司经营成本; 仅仅增加薪酬,而没有有效的管理
9、作支撑,也无法达到提高工作效率的目的; f)供应商结算政策: 与供应商结算不够刚好,影响了供货的速度和供货的质量。 g)公司政策制定的程序不够严谨,政策内容没有经过充分的探讨,导致政策无法有效执行的因素之一。导致已经颁布的政策、规定常常须要调整改变: 例如:很多干部对 10 月份出台的关于在职人员请假/辞职的规定的一部分内容的合理性表示怀疑; 按件计时的标准产量,就常常改变,今年已经变过 3 次; 公司的其他相关规定也常常随意变更; 组织体系方面: 从组织架构图上看,有部分组织层次是不必要的: 主管下面设副主管,主管通过副主管来管理各个下属;可设副主管,但是主管与副主管之间要进行明确的工作分工
10、,而不是简洁的上下级关系; 有部分部门的职责不清,或者界定不合理: 例如:生产安排的统一支配权在生产管理部,但是物料限制权在 PMC 部;他们都不同属于一个部门,由于缺乏沟通无法有效组织生产,导致生产组织体系混乱;责任也无法归咎于哪一个部门; 企业管理诊断报告样例 岗位权限不清或者权限安排不足或者滥用权力: 上级对下属没有实际的考核权,下属的收入与其工作表现不相关,导致工作限制失效; 品质管理部对生产的不合格品没有要求停止生产权,导致对产品的质量无法进行有效限制; 与此同时,又会出现部分干部滥用职权,导致下属不满足上级工作方法的事时有发生; 例如:对同一事务的惩罚有几种不同的惩罚额度,难以服众
11、; e)岗位编制方面: 管理干部和和协助人员与工人的比例失调:1:3 部分岗位力气薄弱、人员配置不足: 比如:工程部师傅数量偏少,只有 3 个,无法有效完成目前的工作量,导致模具修理、调试等工作受阻; 以下为各个车间的人员比例统计结果:员工数:班:QC #部:20:1:3 #部:1: #部:1: #部:38:1:7 #部:2:1: 以下为整个公司的人员占比状况: 企业管理诊断报告样例 员工:(文员统计PMC选购工程船务货仓化工):(财务人事后勤)=:1 f)部分岗位工作目标不明确,工作时间无所事事: 写字楼人员每月工作 28 天,每天工作 10 小时,有部分岗位工作任务不饱满,有时无事可做,通
12、过闲聊、闲逛来打发时间,工作效率低,奢侈办公资源。 g)目标设定与限制实力弱,已经出现的问题未能刚好、系统解决: 例如:指示灯的供应商目前只有一家,影响了生产,目前尚为进一步开发新的供应商; 工程部与生产部、PMC 部之间缺乏有效的协作,已经严峻影响了生产,目前尚未拟定有效的程序来解决这个问题; 工作流程方面:流程是保证工作秩序、部门之间有效协作,达成工作目标的最有效的工具。工作上面的混乱往往是由于没有流程制约或者是流程不合理、流程没有得到有效执行而引起的; b)部分工作缺乏流程的限制: #车间物料房的多余物料已经存放数年,尚未退回仓库,而且也没有明细账; 仓库中有部分物料已经呆滞数年,也始终
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