《2022年企业管理常用缩写术语中英文对照.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年企业管理常用缩写术语中英文对照.docx（37页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2022年企业管理常用缩写术语中英文对照 V:1.0 精选管理制度 企业管理常用缩写术语中英文比照 2022- -6 6- -8 8 企业管理常用缩写术语中英文比照 企业管理常用缩写术语中英文比照 5S: 5S 管理 6σ：六西格玛管理 A ABC: 作业制成本制度 (Activity-Based Costing) ABB: 实施作业制预算制度 (Activity-Based Budgeting) ABM: 作业制成本管理 (Activity-Base Management) APS: 先进规划与排程系统 (Advanced Planning and Scheduling) ASP
2、: 应用程序服务供货商 ATP: 可承诺量 (Available To Promise) AVL: 认可的供货商清单(Approved Vendor List) B BOM: 物料清单 (Bill Of Material) BPR: 企业流程再造 (Business Process Reengineering) BSC: 平衡记分卡 (Balanced ScoreCard) BTF: 安排生产 (Build To Forecast) BTO: 订单生产 (Build To Order) C CPM: 要径法 (Critical Path Method) CPM: 每一一百零一零一万个运用者会有
3、几次埋怨(Complaint per Million) CRM: 客户关系管理 (Customer Relationship Management) CRP: 产能需求规划 (Capacity Requirements Planning) CTO: 客制化生产 (Configuration To Order) D DBR: 限制驱导式排程法 (Drum-Buffer-Rope) DMT： 成熟度验证(Design Maturing Testing) 企业管理常用缩写术语中英文比照 DVT: 设计验证(Design Verification Testing) DRP: 运销资源安排 (Distr
4、ibution Resource Planning) DSS: 决策支持系统 (Decision Support System) E E EC： 设计变更工程变更 (Engineer Change) EC： 电子商务 (Electronic Commerce) ECRN: 原件规格更改通知(Engineer Change Request Notice) EDI: 电子数据交换 (Electronic Data Interchange) EIS: 主管决策系统 (Executive Information System) EMC: 电磁相容(Electric Magnetic Capabilit
5、y) EOQ: 基本经济订购量 (Economic Order Quantity) ERP: 企业资源规划 (Enterprise Resource Planning) F FAE: 应用工程师(Field Application Engineer) FCST: 预估(Forecast) FMS: 弹性制造系统 (Flexible Manufacture System) FQC: 成品质量管理 (Finish or Final Quality Control) I IE: 工业工程师 (Industrial Engineering) IPQC: 制程质量管理 (In-Process Quali
6、ty Control) IQC: 进料质量管理 (Incoming Quality Control) ISO: 国际标准组织 (International Organization for Standardization) ISAR: 首批样品认可(Initial Sample Approval Request) J JIT: 实时管理 (Just In Time) K KM： 学问管理 (Knowledge Management) 企业管理常用缩写术语中英文比照 L L4L: 逐批订购法 (Lot-for-Lot) LTC: 最小总成本法 (Least Total Cost) LUC: 最小
7、单位成本 (Least Unit Cost) M MES: 制造执行系统 (Manufacturing Execution System) MO: 制令(Manufacture Order) MPS: 主生产排程 (Master Production Schedule) MRO: 请修(购)单(Maintenance Repair Operation) MRP: 物料需求规划 (Material Requirement Planning) MRPII: 制造资源安排 (Manufacturing Resource Planning) N NFCF: 更改预估量的通知 O OEM: 托付代工 (
8、Original Equipment Manufacture) ODM: 托付设计与制造 (Original Design Manufacture) OLAP: 在线分析处理 (On-Line Analytical Processing) OLTP: 在线交易处理 (On-Line Transaction Processing) OPT: 最佳生产技术 (Optimized Production Technology) OQC: 出货质量管理 (Out-going Quality Control) P PDCA: PDCA 管理循环 (Plan-Do-Check-Action) PDM: 产品
9、数据管理系统 (Product Data Management) PERT: 安排评核术 (Program Evaluation and Review Technique) PO: 订单(Purchase Order) POH: 预估在手量 (Product on Hand) PR: 选购申请 企业管理常用缩写术语中英文比照 Q QA: 质量保证(Quality Assurance) QC: 质量管理(Quality Control) QCC: 品管圈 (Quality Control Circle) QE: 质量工程(Quality Engineering) R RCCP: 粗略产能规划 (
10、Rough Cut Capacity Planning) RMA: 退货验收 Returned Material Approval ROP: 再订购点 (Re-Order Point) S SCM: 供应链管理 (Supply Chain Management) SFC: 现场限制 (Shop Floor Control) SIS: 策略信息系统 (Strategic Information System) SO: 订单(Sales Order) SOR: 特别订单需求(Special Order Request) SPC: 统计制程管制 (Statistic Process Control)
11、 SQE:供应商质量工程师 T TOC: 限制理论 (Theory of Constraints) TPM: 全面生产管理 Total Production Management TQC: 全面质量限制 (Total Quality Control) TQM: 全面质量管理 (Total Quality Management) W WIP: 在制品 (Work In Process) BOM (Bill Of Material ，物料清单) ) M BOM 的概念 企业管理常用缩写术语中英文比照 物料清单是 MRP 的重要文件，几乎全部的管理部门都要到它。是具体记录一个项目所用到的全部下阶材料
12、及相关属性，亦即，母件与全部子件的从属关系、单位用量及其他属性.在有些系统称为材料表或配方料表。在 ERP 系统要正确地计算出物料需求数量和时间，必需有一个精确而完整的产品结构表，来反映生产产品与其组件的数量和从属关系。在全部数据中，物料清单的影响面最大，对它的精确性要求也相当高。 它包括的信息有：物料的结构层次、物料编号、物料名称、规格、计量单位、数量成品率、来源类型(自制/外购/外加工)、提前期(累计提前期)此外还标注有效期(生效期/失效期)。物料清单文件列表是有层次结构的，它显示每完成一单位产成品所需下一层次的各细项数量(各组件和构件数量)。 M BOM 的重要性 物料清单是接收客户订单
13、、选择装配、计算累计提前期，编制生产和选购安排、配套领料、跟踪物流，追溯任务、计算成本、变更成本设计不行缺少的重要文件，上述工作涉及到企业的销售、安排、生产、供应、成本、设计、工艺等部门。因此，也有这种说法，BOM 不仅是一种技术文件，还是一种管理文件，是联系与沟通各部门的纽带，企业各个部门都要用到 BOM 表。 活动工期估算 什么是活动工期估算 活动工期估算是依据 WBS 中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。 项目工期估算是依据项目范围、资源状况安排列出项目活动所须要的工期。估算的工期应当现实、
14、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的实力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。项目活动工期估算的过程，如下图所示： 影响实际的活动工期的主要因素： 投入活动中的资源，资源获得的难易程度； 不同技能水平的资源的工作安排； 突发事务和其他识别出的风险； 工作实践的有效性； 错误的或者遗漏的工期估算。 企业管理常用缩写术语中英文比照 活动工期估算的依据 项目活动工期估算的依据： 1）项目活动清单； 2）项目的约束和假设条件；
15、3）项目资源的数量要求； 4）项目资源的质量要求； 5）历史信息； 6）识别的风险。 活动工期估算的工具和技术 1 1 、专家推断 专家推断是指利用拥有过去相像项目活动阅历的专家看法来估算工期。 2 2 、类比估算 类比估算法运用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相像时，是特别有用的。 3 3 、依据工作量估算 由工程或设计部门确定的每项详细工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。 4 4 、储备时间 储备时间指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动支配上
16、可能存在的风险。储备时间可取为活动所需时间的某个一百零一分比。 活动工期估算的结果 项目活动工期估算的结果： 企业管理常用缩写术语中英文比照 1）估算出的项目活动工期； 2）项目工期估算的依据； 3）更新后的活动清单。 工期安排制定 什么是工期安排制定 工期安排制定也称为工期安排编制或工期安排开发，这个过程主要在项目活动定义、活动排序和活动工期估算的基础上，综合各个项目活动的起先和结束日期、最终活动依次以及工期和所需资源来确定项目的总体工期安排。项目工期安排的开发必需在制定成本预算过程之前完成。项目工期安排制定的过程，如下图所示： 工期安排制定的依据 项目工期安排编制的依据： 1）项目网络图；
17、 2）项目活动工期的估算； 3）项目的资源要求和资源描述； 4）项目日历和资源日历； 5）项目的各种约束和假设； 6）项目活动的提前和滞后； 7）项目风险管理安排； 8）活动属性。 工期安排制定的方法与工具 企业管理常用缩写术语中英文比照 1 1 、 系统分析方法 系统分析方法是通过计算出全部项目活动的最早、最晚起先和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期安排的方法。例如：关键路径法、图形评审技术和安排评审技术。如下图所示： 2 2 、模拟法 模拟法指依据肯定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后运用这些数据编制
18、出项目工期安排的一种方法。如下图所示： 3 3 、 甘特图法 美国学者甘特独创的一种运用条形图编制项目工期安排的方法，一种比较简便的工期安排和进度支配工具。如下图所示： 4 4 、项目管理软件法 工期安排制定的结果 项目工期安排制定的结果： 1）项目工期安排； 2）项目工期的支持细微环节； 3）项目进度管理的支配； 4）更新后的项目资源需求。 职能分解 职能分解 ） 企业管理常用缩写术语中英文比照 书目 隐藏 1 什么是职能分解 2 职能分解的目的 3 职能分解的基本要求 4 职能分解的方法 编辑 什么是职能分解 职能分解是在基本职能设计的基础上，将企业应当具备的各项基本职能细化为独立的、可操
19、作的详细业务活动。 组织设计人员根据上述要求进行职能分解，应当熟识特定企业生产经营管理的实际状况与阅历。在此基础上，运用组织理论的基本学问，实行逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。 编辑 职能分解的目的 职能分解的主要目的有以下两个方面： 1、将各项职能详细化，使之能够执行和落实。 2、为业务活动归类和部门设计以及后续的其他组织设计工作供应前提条件。 编辑 职能分解的基本要求 作为职能分解，必需符合以下基本要求： 1 1 、业务活动的独立性 企业管理常用缩写术语中英文比照 由某一项职能分解出来的各项业务活动，都应当是性质单一的活动，也就是不能把性质不同的业务活动混合为一项活动。 2 2 、
20、业务活动的可操作性 由某一职能分解出来的各项业务活动，都应当是可操作的详细活动。不然，职能无法落实，达不到职能分解的目的。 3 3 、避开重复和脱节 在职能分解过程中，既要留意避开同一管理业务在各项职能中重复列入，又要留意防止有的管理业务无人负责执行。 编辑 职能分解的方法 组织设计人员在熟识特定企业生产经营管理的实际状况与阅历基础上，运组织理论的基本学问，实行逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。 所谓逐级分解，一般可分为三级。职能分析工作所列出的详细职能为一级职能；为完成一级职能而必需开展的几个方面的管理为二级职能；将二级职能分解，就可详细化为业务活动。 下面以一家绣品厂的生产管理为例来
21、阐述逐级分解法： 一级职能 二级职能 业务活动 生产管理 1、生产安排工作 1、编制年度生产安排，确定各产品的全年生产任务和各季、各月的生产任务指标； 2、编制月度生产作业安排，明确各车间的月度生产任务，以及各种货号、规格产品的投入期和产出期； 3、制定各产品的生产周期，在制品定额、生产批量等期量标准。 2、日常生产指挥 1、生产调度； 2、生产作业统计，按时提出旬报、月报和年报，为生产安排、生产调度供应精确数据； 3、订货合同分类台帐与履约率的分析。 3、生产限制工作 1、按月度组织在制品盘点，清除过量储备和损坏丢失现象，削减资金占用； 2、检查操作工人执行操作规程和工艺规程的状况，防止发生
22、质量事故和平安事故。 4、工源管理 1、按年度进行工源调查与预料，提出巩固和发展工源的建议方案； 2、选择和建立新的加工点，开发新工源； 企业管理常用缩写术语中英文比照 3、整顿和调整现有加工点。 生产管理 该条目对应的页面分类是 生产管理。 生产管理 (production control) 书目 隐藏 1 生产管理概述 2 生产管理的内容 3 生产管理的任务 4 生产管理的三大手法 编辑 生产管理概述 生产管理是有安排、组织、指挥、监督调整的生产活动。以最少的资源损耗，获得最大的成果。是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。又称生产限制。 一种很有意义的争辩就是管理原委是技术还是
23、艺术我认为管理首先是技术，然后才是艺术，说管理是技术。是因为管理有详细方法和技巧。在不同的场合下可能表现为不同的形式，就比如弹钢琴，在学习弹钢琴时 没有什么艺术可言的，都是详细的技术细微环节，包括手指的力度、指法。双手的协调，相识五线谱等，都是详细的技术和方法，只有把这些详细的技术和方法驾驭到肯定的程度后，能够将其进行组合了，运用自己的方式去表现他们，这时候才谈的上艺术。绘画也好音乐也罢，都是这个道理，没有技术的艺术虽然不能主不是艺术，但至少是盲目的艺术。管理亦是这个道理。常常听到关于这个问题的争论和探讨，许多人的管理是艺术为理由，以为管理是不须要学习或者是不行驾驭的。其实恰好相反，管理是必需
24、学习的，必需驾驭一些基本的技术和方法，才能通过敏捷的运用这些方法和技术来达到管理的目的。现在我们所欠缺的，是管理的基本方法和技术，包括任何接受上级的指令，如何给上司提出建议，如何给下属布置任务，如何与其它部门进行有效的沟通，如 企业管理常用缩写术语中英文比照 何授权，如何了解员工的心态，并有效地激励他们，如何通过自己的专长影响下属，如何有效利用时间摆脱工作中的繁忙状态等等。许多事情不是因为我们不明白，而是因为我们不知道该怎么做为什么呢一是习惯，二是实力，我们企业的管理员，知道的太多了，什么新概念，新理论他们都知道，缺憾的就是做不到。 管理中最核心的问题是对人的激励问题激励不是操纵，不是牵制，而
25、是对人的须要的满意，是通过满意须要对人的行为的引导和对人的主动性的调动。人的须要就是人的本性，相识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。人的心理和行为具有共同的只有设身处地，将心比心，才能赢得员工的真心，人是千差万别又不断的改变的，对张二适用的激励方法，对李四未必有效，因此，必需有区分有借鉴的意义和作用，又因为人的差异性。照搬理论和仿照他人不行有效激励员工。 编辑 生产管理的内容 生产管理的内容包括： 生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。 生产安排工作。即编制生产安排、生产技术打算安排和生产作业安排等。 生产限制工作。即限制生产
26、进度、生产库存、生产质量和生产成本等。 编辑 生产管理的任务 生产管理的任务有： 通过生产组织工作，根据企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产安排工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产限制工作，刚好有效地调整企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产安排的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。 编辑 生产管理的三大手法 企业管理常用缩写术语中英文比照 在企业进行内训时，企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备修理工，常常违反纪律，但有些设备
27、只有他会修理。请问我们是否该处分他其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，假如出现像这样不行缺少的人，那对企业来说是非常危急的。避开或削减这种危急的法宝就是标准化。 1、标准化 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内很多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必需拿出明知山有虎，偏向虎山行的气魄，才能真正让中国制
28、造成为高品质的代名词。 2、目视管理 目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领悟其要点及水准的基础上，大量运用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。 所谓目视管理，就是通过视觉导致人的意识改变的一种管理方法。目视管理有三个要点： (1)、无论是谁都能判明是好是坏； (2)、能快速推断，精度高； (3)、推断结果不会因人而异。 在日常活动中，我们是通过五感来感知事物的。其中，最常用的是视觉。据统计，人的行动的 60%是从视觉 的感知起先的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清晰明白，达到一目了然，从而简单
29、明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。 3、管理看板 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特殊是情报进行的透亮化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以刚好驾驭管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发觉问题、解决问题的特别有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不行少的工具之一。 管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解。 生 产安排工作 企业管
30、理常用缩写术语中英文比照 编辑 什么是生产安排工作 生产安排，是关于工业企业生产系统总体方面的安排。它所反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细微环节问题，以及一些详细的机器设备、人力和其他生产资源的运用支配问题，而是工业企业在安排期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标、生产进度及相应的布置，它是指导工业企业安排期生产生产活动的纲领性方案。 生产安排工作是指生产安排的详细编制工作，即是指确定和实现生产目标所须要的各项业务工作。它将通过一系列综合平衡工作，完成生产安排的确定。我们设计生产安排系统，就是要通过不断提高生产安排工作水平，为工业企业生产系统的运
31、行供应一个优化的生产安排。优化的生产安排，必需具备以下三个特征： 有利于充分利用销售机会，满意市场需求； 有利于充分利用盈利机会，并实现生产成本最低化； 有利于充分利用生产资源，最大限度地削减生产资源的奢侈和限制。 编辑 生产安排工作的内容 生产安排工作包括详细编制安排、贯彻执行安排和检查、调整安排三个主要部分，其主要内容是： 1、调查探讨，摸清国家和社会对企业产品的须要；预料企业的外部环境条件；分析企业内部的生产条件；对各种资料和信息进行汇总、整理和综合分析。 2、进行生产决策，确定生产安排指标。 3、计算和核定生产实力，并进行平衡。 4、支配产品的生产进度，确定各车间的生产任务。 5、进行
32、综合平衡，正式编制生产安排。 6、落实措施，组织实施。 7、检查、调查安排执行状况。 8、考核、总结安排完成状况。 企业管理常用缩写术语中英文比照 主生产安排 主生产安排 (Master Production Schedule,MPS): 生产安排工作 的重要内容 书目 录 隐藏 1 主生产安排的定义 2 主生产安排的对象 3 主生产安排的约束条件 4 主生产安排的编制原则 5 主生产安排的编制步骤 6 主生产安排编制的技巧 编辑 主生产安排的定义 主生产安排(MPS)，是预先建立的一份安排，由主生产安排员负责维护,是确定每一详细的最终产品在每一详细时间段内生产数量的安排。 这里的最终产品是指
33、对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要详细到产品的品种、型号。这里的详细时间段，通常是以周为单位，在有些状况下，也可以是日、旬、月。主生产安排具体规定生产什么、什么时段应当产出，它是独立需求安排。主生产安排依据客户合同和市场预料，把经营安排或生产大纲中的产品系列详细化，使之成为绽开物料需求安排的主要依据，起到了从综合安排向详细安排过渡的承上启下作用。主生产安排必需考虑客户订单和预料、未完成订单、可用物料的数量、现有实力、管理方针和目标等等。因此，它是生产安排工作的一项重要内容。 编辑 主生产安排的对象 企业管理常用缩写术语中英文比照 主生产安排的安排对象主要是把生产规划中的产品系列详细化以
34、后的出厂产品，通称最终项目，所谓最终项目通常是独立需求件，对它的需求不依靠于对其他物料的需求而独立存在。但是由于安排范围和销售环境不同，作为安排对象的最终项目其含义也不完全相同。 从满意最少项目数的原则动身，下面对三种制造环境分别考虑 MPS 应选取的安排对象。 1 1 、在为 库存 而生产的 公司 ：用许多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备件等独立需求项目成为 MPS 安排对象的最终项目。对产品系列下有多种详细产品的状况，有时要依据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的安排对象是系列产品，而 MPS 的安排对象是按预料比例计算的。产品系列同详细产品的比例
35、结构形式，类似一个产品结构图，通常称为安排物料或安排 BOM。 2 2 、在为 订单生产 的公司：最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS 的安排对象可以放在相当于 T 形或 V 形产品结构的低层，以削减安排物料的数量。假如产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中 0 层的最终产品。 3 3 、在为订单而装配的公司：产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择，从而可形成一系列规格的变型产品，可将主生产安排设立在基本组件级。在这种状况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产安排
36、是基本组件的生产安排。 一般地，对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品，将 MPS 设立在基本零部件这一级，不必预料准确的、最终项目的配置，协助以成品装配安排来简化 MPS 的处理过程。FAS 也是一个实际的生产制造安排，它可表达用户对成品项目的、特定的多种配置需求，包括从部件和零配件的制造到产品发货这一部份的生产和装配，如产品的最终装配。测试和包装等。对于有多种选择项的项目，采纳 FAS 时，可简化 MPS 的。可用总装进度支配出厂产品的安排，用多层 MPS 和安排 BOM 制订通用件、基本组件和可选件的安排。这时，MPS 的安排对象相当于 X 形产品结构中腰部的物料，
37、顶部物料是 FAS 的安排对象。用 FAS 来组合最终项目，仅依据用户的订单对成品装配制定短期的生产安排。MPS 和 FAS 的协同运行，实现了从原材料的选购、部件的制造到最终产品交货的整个安排过程。 例如，电脑制造公司可用零配件来简化 MPS 的排产。市场需求的电脑型号，可有若干种不同的零部件组合而成，可选择的零配件包括：6 种 CPU、4 种主板、3 种硬盘、1 种软驱、2 种光驱、3 种内存、4 种显示器、3种显卡、2 种声卡、2 种 Modem、5 种机箱电源。基于这些不同的选择，可装配出的电脑种类有 6*4*3*.103680 种，但主要的零配件总共只有 6+4+3+.35 种，零配
38、件的总数比最终产品的总数少得多。明显，将 MPS 定在比最终产品这一层次低的某一级比较合理。经过对装配过程的分析，确定只对这些配件进行 MPS 的编制，而对最终生成的 103680 种可选产品，将依据客户的订单来制订最终装配安排。这种生产安排环境即是面对订单装配。实际编制安排时，先依据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的一百零一分比，并以此支配生产或选购，保持肯定库存储备。一旦收到正式订单，只要再编制一个总装安排，规定从接到订单起先，核查库存、组装、测试检验、发货的进度，就可以选装出各种变型产品，从而缩短交货期，满意客户需求。 编辑 企业管理常用缩写术语中英文比照 主生产安排的约束条件
39、 编制主生产安排时要确定每一详细的最终产品在每一详细时间段内的生产数量。它所须要满意的约束条件首先是: 1 1 、主生产安排 所确定的生产总量必需等于 总体安排 确定的生产总量 该约束条件包括两个方面: 第一个方面是每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体安排确定的该种产品的月生产总量； 其次个方面是，总体安排所确定的某种产品在某时间段内的生产总量应当以一种有效的方式安排在该段时间段内的不同时间生产。 当然，这种安排应当是基于多方面考虑的，例如，需求的历史数据，对将来市场的预料，订单以及企业经营方面的其他考虑。此外，主生产安排既可以周为单位，也可以日、旬或月为单位。当选定以周为单位以后，必需依
40、据周来考虑生产批量的大小，其中重要的考虑因素是作业交换成本和库存成本。 2 2 、在确定产品批量和生产时间时必需考虑资源的约束 与生产量有关的资源约束有若干种，例如设备实力、人员实力、库存实力、流淌资金总量等等。在制定主生产安排时，必需首先清晰地了解这些约束条件，依据产品的轻重缓急来安排资源，将关键资源用于关键产品。 编辑 主生产安排的编制原则 主生产安排是依据企业的实力确定要做的事情，通过均衡地支配生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并刚好更新、保持安排的切实可行和有效性。主生产安排中不能有超越可用物料和可能实力的项目。在编制主生产安排时，应遵循
41、这样一些基本原则。 1 1 、最少项目原则：用最少的项目数进行主生产安排的支配。假如 MPS 中的项目数过多，就会使预料和管理都变得困难。因此，要依据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产安排的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品部件选型的数目最少，以改进管理评审与限制。 2 2 、独立详细原则：要列出实际的、详细的可构造项目，而不是一些项目组或安排清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS 应当列出实际的要选购或制造的项目，而不是安排清单项目。 企业管理常用缩写术语中英文比照 3 3 、关键项目原则：列出对生产实力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产
42、实力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产实力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有珍贵部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特别要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。 4 4 、全面代表原则：安排的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS 应覆盖被该 MPS 驱动的 MRP 程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特殊是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5 5 、适当裕量原则
43、：留有适当余地，并考虑预防性修理设备的时间。可把预防性修理作为一个项目支配在MPS 中，也可以按预防性修理的时间，削减工作中心的实力。 6 6 、适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产安排制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只根据主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级安排的破坏，减弱系统的安排实力。 编辑 主生产安排的编制步骤 编制主生产安排一般要经过以下步骤： 1 1、 、依据生产规划和安排清单确定对每个最终项目的生产预料。 2 2 、依据生产预料、已收到的客户订单、配件预料以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。 3 3 、依据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及平安库存量和期初库存量，计算各时区的主生产安排接收量和预料可用量。运用如下公式从最初时区推算： 第 K+1 时区的预料可用量=第 K 时区预料可用量+第 K+1 时区主生产安排接