项目的盈利分析.docx

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1、摘要项目计划作为项目管理中的首要环节，在整个项目的实施和实现过程中有着特别重要 的意义和作用，因此，任何一个项目都应该在项目实施前做好严密的项目计划。项目计划 在制定时只有遵循“具体的、可衡量的、达成一致的、可实现的、有时间限制的五大原 则，才能充分发挥项目计划应有的作用，从而保证项目在经济效益和社会效益都得到提高 的情况下顺利实施。投资项目的资金监管是涉及多个领域的综合概念，本文首先介绍了直 接相关的财务管理，预算管理理论和审计理论，然后从项目的角度介绍投资项目过程中涉 及的委托代理理论、相关制度理论，最后结合审计问题从博弈的角度介绍在投资项目建设 过程中存在的各方博弈，有利于模型构建时对影

2、响因素的分析。关键词：项目计划，项目投资，资金管理，博弈分析工作，其一是质量保障工作，其二是质量检验与恢复工作。前者产生项目质量保障成本， 后者产生项目质量检验和纠偏成本。项目质量计划的成本/收益法就是合理安排这两种项 目质量成本，以使项目质量总成本相对最低。这是指利用其它项目实际或计划的项目质量 管理结果或计划，作为新项目的质量比照目标，通过对照比较制订出新项目质量计划的方 法。流程图法是用于表达一个项目的工作过程和项目不同部分之间相互联系，通常它也被 用于分析和确定项目实施的过程，同时它也是一种项目质量计划的有效方法。运用实验设 计信息是一种计划安排的分析技术，它有助于识别在多种变量中，何

3、种变量对项目成果的 影响最大，从而找出项目质量的关键因素以指导项目质量计划的编制。沟通计划则是通过分析谁需要哪种信息、何时需要以及信息传达的途径，从而保证利益关系者 的信息需求得到满足。项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作，沟通方法、沟通渠道 等各个方面的计划与安排。就大多数项目而言，沟通计划的内容是作为项目初期阶段工作 的一个部分。同时，项目沟通计划还需要根据计划实施的结果进行定期检查，必要时还需 要加以修订。所以项目沟通计划管理工作是贯穿于项目全过程的一项工作，项目沟通计划 是和项目组织计划紧密联系在一起的，因为项目的沟通直接受项目组织结构的影响。项目周期的各个阶段就好像环环相扣中的每个

4、环一样重要的，甚至是关键性的。为 了做好每个阶段的工作，以达到预期标准和效果，就必须在项目部门内部、部门与部门之 间，以及项目与外界之间建立沟通渠道，能够快速、准确地传递沟通信息，以使项目内各 部门达到协调一致;使项目成员明确各自的工作职责，并且了解他们的工作对实现整个组 织目标所做出的贡献;通过大量的信息沟通，找出项目管理的问题，制定政策并控制评价 结果。因此，缺乏良好的沟通，就不可能做好人力资源管理工作，更不可能较好的实现项 目目标。项目沟通管理涉及知识领域是保证项目信息及时正确地提取、收集、传播、储存 以及最终处置所必须的。如何解决这些问题。难道你不认为做好这些工作，就必须制定相 应的计

5、划吗？项目沟通计划是确定利害关系者的信息交流和沟通要求。项目干系人都必须准备应项 目语言进行沟通。并且要明白：每个项目干系人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。谁需要何种信息、何时需要以及相应如何将其交到他们手中就好通过沟通方式和手段。因而沟通计划对于项目的成功很重要。沟通计划的依据包括:沟通要求、沟通技术、制约因素和假设四个方面。确认项目沟通要求的信息一般包括:项目组织和各利益相关者之间的关系;该项目设计 技术知识;项目本身的特点决定的信息特点;与项目组织外部的联系等等。沟通技术:根据沟通的严肃性程度分为正式沟通和非正式沟通;根据沟通的方向分为单 向沟通和双向沟通，横向沟通和纵向沟通;根据

6、沟通的工具分为书面沟通和口头沟通等等。选用何种沟通技术以到达迅速、有效、快捷地传递信息主要取决于对信息要求的紧迫 程度;技术的取得性;预期的项目环境;制约因素和假设。沟通计划的结果沟通计划的结果有项目利益相关者的分析结果和沟通管理计划。分析确定项目的利益。 就我个人而言，我认为编制计划的成员是非常重要的。好的沟通计划具有可行性。考虑问 题的影响因素是否全面和解决问题的方法是否可行决定了计划的可行性和可操作性。尽量 选择经验丰富的团队是最明智的选择。计划需经过各部门经理的认可，方可公布。是执行 和控制的有力保证。折叠编辑本段准备工作：1）收集项目沟通内容方面的信息;项目沟通 所需沟通手段的信息;

7、项目沟通的时间和频率方面的信息;项目信息来源与最终用户方面 的信息。2）对收集到的沟通计划方面的信息进行加工和处理也是编制项目沟通计划的重 要一环，而且只有经过加工处理过的信息，才能作为编制项目沟通计划的有效信息使用。项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的信息需求做出的全面决策, 其内容包括:项目组织管理方面的信息需求;项目内部管理方面的信息需求;项目技术方面 的信息需求；项目实施方面的信息需求；项目与公众关系的信息需求。沟通，可以很简单，也可以很复杂。对于部份人来说，反正沟通就是把我的意见表达 出来吗，有什么难的。可是在项目过程中有那么多的人与项目有关，因此要考量的，不仅 是把

8、意见表达出来而已，而在于在什么样的时间，运用什么样的方式，将什么样的信息, 传达给什么样的人。很多项目经理都是属于被动式的项目经理。就是你先说你要什么项目 信息，我想办法去弄这些信息出来给你。因此，信息整理的工作基本上是没有列入工作管 制的，只能够见招拆招，抱着应付的心态来面对信息的供应。如果换个比较主动的角度来 看，项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么，这些信息一定有重复的地方，然 后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑惑，化 被动为主动。这些信息整理归类的动作，直接就纳入在项目经理的工作管制之中，这样对 项目经理而言，也没有任何的意外。几个步骤掌握

9、住就好：(1)认识项目干系人(2)分析 项目干系人的信息需求(3)依照信息需求找出信息种类(4)将信息种类归类(5)决定信 息传递的周期(6)决定信息传递方式(7)搜集信息(8)传递信息(9)检讨信息传递成效在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法，因此在编制项目沟 通计划过程中还必须明确各种信息需求的沟通方式和方法。影响项目选择沟通方式方法的 因素主要有以下几个方面：沟通需求的紧迫程度；沟通方式方法的有效性；项目相关人员的 能力和习惯;项目本身的规模。项目沟通计划的编制是要根据收集的信息，先确定出项目 沟通要实现的目标，然后是根据项目沟通目标和确定项目沟通需求去分解得到项目沟

10、通的 任务，进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保障项目沟通 计划实施的资源和预算。项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标、任务、时间要求、 具体责任、预算与资源保障。项目管理的九个领域1 .沟通要求。沟通要求是项目涉及人(项目干系人)信息需求(information requirements)的总和。需求结合信息类型和项目管理的九个领域格式定义。信息的类型 和格式在信息的数值分析中必须的。项目资源只有通过信息的沟通才能获得扩展，信息使 项目成功，缺乏沟通会导致失败。项目的资源应当花费并且仅能花费在沟通信息上。决定 项目沟通通常所需要信息有:项目组织和项目涉及人责任关系

11、；涉及项目的纪律，行政部 门、专业;项目所需人员的推算以及应分配的位置;外部信息需求(例如，同媒体的沟通)。2 .沟通技巧。在项目的基本单位之间来回传递信息，所能使用的技术和方法可能差异 很大:从简短的谈话到长期的会议；从简单的书面文件到即时查询的在线的进度表和数据 库。可能影响项目沟通的技术因素有:信息需求的即时性一项目的成功是取决于即时通知 频繁更新的信息，还是通过定期发行的报告已足够?技术的有效性(the availability of technology)预期的项目人员配置一计划中的沟通系统是否同项目参与方的经验和知识相 兼容。项目工期的长短(the length of projec

12、t)制约因素。制约因素是限制项目管理小组作出选择的因素。例如，如果需要大量地采 购项目资源，那么处理合同的信息就需要更多考虑。当项目按照合同执行时，特定的合同 条款也会影响沟通计划。假设因素。对计划中的目的来说，假设因素是被认为真实的确定的因素。假设通常包 含一定程度的风险。他们可在本处确定，或者他们也可是风险识别过程的输出。通管理计划。沟通管理计划是一个文件，它提供:收集和归档的结构，详细规定用来收 集和贮存各类信息的方法。采用的过程应涵盖对以前已公布材料更新和纠正收集和发送。 发送结构，详细的规定信息（状况报告、数据、进度、技术资料等）将流向谁那里，和使用 什么方法（书面报告、会议等）来发

13、布各类信息、。此种结构必须与项目组织图表定义的责任 和报告关系兼容。被发送的信息的说明，包括格式、内容详细级别使用的协议/定义。产 品进度，显示每种类型的沟通什么时候产生。在排定的沟通中检索信息的方法。随着项目 的进展，修订和提炼沟通管理计划的方法。根据项目的需要，沟通管理计划可以是正式的或非正式的，可以是详细的或提纲式的。 沟通管理计划是整个项目计划的一个附属部分。风险应对计划是制定风险应对策略和技术手段，从而达到降低项目风险的目的，是针对已识别的风 险进行的；对于未来未知的风险，不可能预先制定相应的应对计划或应急计划。风险应对计划是针对项目的风险开发和制定一个风险应对的方案，目的是提高实现

14、项 目目标的机会。风险应对计划包括项目主要风险，针对该风险的主要应对措施，每个措施 必须有明确的人员来负责，要求完成的时间以及进行的状态。主要内容制订风险应对计划 的主要内容：（1）需要应对的风险清单。风险清单最初在风险识别过程中形成，在风险定性和定量分 析中得到更新。应对计划的风险清单包括：己识别的风险、风险的描述、受影响的项目领 域（例如工作分解结构元素）、原因（例如风险分解结构元素），以及它们可能怎样影响项目 目标。风险清单要符合优先权排序并和所计划的应对策略的详细程度一致。高、中级风险 通常会更仔细地处理。判断为低优先权的风险被列入观察清单，以便进行定期监测。(2)形成一致意见的应对措

15、施。在风险应对计划过程中，要选择好适当的应对策略，就 策略形成一致意见，同时还要预计在已经采取了计划的对策之后仍将残留的风险，以及那 些主动接受的风险；预计实施一项风险应对措施可能直接产生的继发风险；根据项目的定 量分析和组织的风险极限计算出的不可预见事件储备。(3)实施所选应对策略采取的具体行动。(4)明确风险管理人和分配给他们的责任。(5)风险发生的征兆和预警信号。(6)实施所选应对策略需要的预算和进度计划活动。(7)设计好要准备的符合有关当事人风险承受度的用在不可预见事件上的预留时间和 费用。(8)应急方案和要求实施方案的引发因素。(9)要使用的退出计划，它作为对某个已经发生，并且原来的

16、应对策略已被证明不当的 风险的一种反应。(10)对于特定的风险，如果它们可能发生，为了规定各方的责任，可以准备用于保险、 服务或其他相应事项的合同。折叠编辑本段依据制订风险应对计划的依据：制订风险应对计划，确定要采取的增加对项目目标的机会以及减少对项目目标的危害 的措施。风险应对计划在定性风险分析和定量风险分析之后进行，它确认和指定一个或多 个人(“风险应对措施的所有人”)承担已商定且已得到资金的风险应对措施的责任。风险 应对计划根据风险的优先级别处理风险，在需要时将资源和活动加入到预算、进度计划和 项目管理计划中。所计划的风险应对措施必须与风险的重要性相符，能低成本地应付挑战, 要及时，要在

17、项目环境下实现，所有参与各方要意见一致，并由一个责任人负责。通常需 要从几个方案中选择一项最佳的风险应对措施。风险包括影响项目成功的危害和机会，本 节将针对这两个方面分别研究应对措施。制订风险应对计划的依据1 .风险管理体系文件风险管理体系文件的重要内容包括：岗位职责、风险分析定义、进行项目风险管理需 要的时间和预算。还包括低、中、高风险的极限，这种极限帮助人们了解那些需要采取应 对措施的风险，以及用于制订风险应对计划的人员分配、进度计划和预算。2 .风险分析后更新的风险清单风险清单最初在风险识别过程中形成，在风险定性和定量分析中得到更新。风险应对 计划在制订风险应对策略时，可能要重新参考和已

18、识别的风险、风险的根本原因、可能的 应对措施清单、风险所有人、征兆和预警信号。风险清单给风险应对计划提供的重要依据包括：项目风险的相对等级或优先级清单、 近期需要采取应对措施的风险清单、需要补充分析和应对的风险清单、风险分析结果中的 趋势、根本原因，按分类分组的风险，以及低优先级风险的观察清单。折叠编辑本段方法制订风险应对计划的方法：有若干种风险应对策略可用。应当为每个风险选择最有可能产生效果的策略或策略组 合。可以利用风险分析的工具选择最适当的应对方法，然后为了实施该项策略而制订具体 行动。可以选定主要策略和备用策略。可以制订一个退出计划，在所选策略被证明不是充 分有效或者发生了一个可以接受

19、的风险时实施。通常要分配不可预见事件的时间或费用储 备。最后，可以制订一个不可预见事件计划，识别引发这些事件的条件。1 .消极风险或危害的应对策略通常使用三种策略处理危害或一旦发生就可能对项目目标有消极影响的风险。这些策 略是回避、转移与减轻。(1)回避。回避风险包括改变项目管理计划以消除由有害的风险造成的危害，使项目目 标不受风险的影响、放宽有危险的目标，例如延长进度或减小范围等。一些在项目早期出 现的风险可以通过澄清需求，取得信息、改善沟通或获取专门技术避免。(2)转移。风险转移需要将威胁的消极影响连同应对的权利转给第三方。转移风险实际 只是把风险管理的责任给了另一方，而并非将其消除。转移

20、债务是处理财务风险的最有效 方法。转移风险几乎总是伴随着向承担风险的一方支付风险费用。转移手段丰富多样，至少包括使用保险、履约保证(金)、保证和担保等。可以利用合同将特定风险的责任转移给 另一方。如果项目的设计保持不变，可以用固定价格合同把风险转移给卖方。(3)减轻。风险减轻指的是把不利风险事件的概率和影响单独或一起降低到可以接受的 限度。为了把不利风险事件的概率和影响单独或一起降低而早采取行动，往往比在风险发 生后亡羊补牢更为有效。采用不太复杂的工艺、进行更多的测试、或者选用比较稳定的供 应商都是减轻风险行动的实例。要想减低一项工艺或产品从实验室规模的模型放大到实际 产品存在的风险，就需要开

21、发样机。如果不可能降低风险的概率，则减轻风险的应对措施 就可能通过瞄准决定严重程度的连接点专注于风险的影响。例如，设计时在子系统中设置 冗余组件有可能减轻原有组件故障所造成的影响。2 .积极风险或机会的应对策略建议使用3种策略应对对项目目标可能产生积极影响的风险。这些策略是利用、分享 或增加。(1)利用。在组织希望确保某个机会得以实现的情况下，可以为那些有积极影响的风险 选择这个策略。这个策略通过使机会肯定出现追求减低某个特定的优势风险不确定性。直 接利用措施包括为了缩短完成时间或得到高于原计划的质量给项目分配更多有能力的人 员。(2)分享。分享一个积极风险就是将风险的所有权分配给最有能力抓住

22、对项目有利的机 会的第三方，分享的实例包括组建风险分享的合伙契约、团队、带有特殊目的公司或为处 理风险的特殊目的建立的联合体。(3)增加。这个策略通过单独或一起增加概率和积极影响，并通过识别这些有积极影响 风险的关键促成因素和使它们最大化。通过努力促进或加强机会的成因，以及提前瞄准和 加强其引发条件可能提高机会发生的概率。也可以瞄准影响的促成因素，努力提高项目对 于机会的敏感性。3 .同时应对危害和机会的策略同时应对危害和机会的策略是接受。采用这一策略的原因是很少有可能消除项目的所有风险。这种策略预示项目团队已经 决定不为处置某个风险而改变项目计划，或者无法找到任何其他应对良策。可以把它用于

23、机会或者危害。这个策略可以是被动的也可以是主动的。被动的接受不需要采取任何行动, 当危害或机会出现时让项目团队去处理它们。最常用的主动接受策略是建立一项不可预见 事件储备，包括一定的时间、资金或资源用于处理已知或只是有时可能的未知危害或机会。4 .应急应对策略有些应对措施被设计出来只在某些事件发生时才使用。对于有些风险，项目团队可以 制订一个只在某些预定条件下才执行的应对计划，这样做的前提条件是相信有实施这个计 划需要的足够的预警信息。应当确定并跟踪那些引发应急应对策略的事件，如缺少的中间 里程碑或在供应商那里得到更高的优先权。折叠编辑本段成果风险应对计划制定的成果：(1)风险应对计划：应详细

24、到可操作的层次。包括：风险识别，风险特征描述，风险成因，影响项目的区块，可能如何影响项目的目标。风险主体和责任分配。风险定性和定量分析的结果。针对每一项风险所制定的应对措施，如规避、转移、缓解、自留等。在应对策略实施后，预期的风险残留水平(风险概率及其影响程度)。事实选定的应对策略所需要的具体行动。风险应对措施的预算和时间。应急计划和反馈计划。(2)剩余风险：是指在采取了规避、转移、缓解、自留等风险应对措施之后依然残留的 风险，也包括可以被接受的小风险。(3)附加风险：对于因实施风险应对措施而直接导致的新的风险称为附加风险。它们也应该与主要风险一样来加以识别并计划应对措施。(4)合同协议：为避

25、免或减轻威胁可以针对具体风险或项目修订保险、服务或其他必要 的合同协议，明确各方对于某些特定的风险所应负的责任。(5)需要的应急储备量：为了把超越项目目标的风险降低到组织单位能够接受的水平 内，需要多少缓冲和应急储备。一(6)向其他过程的输入：多数的风险应对措施都涉及额外时间、费用或资源的消耗，并 且需要对项目计划进行变更。组织单位需要确认花费相对于减低风险的水平是否值当。这 些结论都必须反馈到其他各个相关的方面。(7)向修订项目计划的输入：风险应对计划的成果必须进入项目计划，从而确保其成为 项目中有机的组成部分。采购计划是在考虑合同和分包商以及买卖双方关系之后，从采购者的角度分辨出哪些需求可

26、以 通过外部采购产品和设备来得到满足，采购计划的好坏直接影响着项目的质量及成本。采 购计划(Procurement Plan),是指企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营 活动过程中和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的 安排和部署。采购计划是根据生产部门或其他使用部门的计划制定的包括采购物料、采购 数量、需求日期等内容的计划表格。分类：1)按计划期的长短分，可以把采购计划分为年度物料采购计划、季度物料采购计划、 月度物料采购计划等2)按物料的使用方向分，可以把采购计划分为生产产品用物料采购计划、维修用物料 采购计划、基本建设用物料采购计划、技术改造措施用

27、物料采购计划、科研用物料采购计 划、企业管理用物料采购计划。3)按自然属性分类，可以把采购计划分为金属物料采购计划、机电产品物料采购计划、 非金属物料采购计划等。折叠编辑本段作用1)可以有效地规避风险，减少损失。2)为企业组织采购提供了依据。3)有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益。折叠编辑本段编制流程采购计划(预算)，是属于生产/销售计划中的一部分，也是公司 年度计划与目标的一部分。通常，销售部门的计划(即销售收入预算)是公司年度营业计划 的起点，然后生产/销售计划才随之确定。而生产/销售计划则包括采购预算(直接原料/商 品采购成本)、直接人工预算及制造/销售费用预算。由此可见，采购预

28、算是采购部门为配 合年度的销售预测或采货数量，对所需求的原料、物料、零件等的数量及成本做出的详细 计划，以利整个企业目标的达成。采购计划(预算)虽是整个企业预算的核心，但是如果单 独编制，不但缺乏实用的价值，也失去其他部门的配合。折叠目的是企业的经营始自购入 商品/物料后，经加工制成或经组合配制成为主推商品，再通过销售获取利润。其中如何 获取足够数量的物料，即是采购计划的重点所在。因此，采购计划是为维持正常的产销活 动，在某一特定的期间内，应在任何时购入何种物料以及订购的数量是多少的估计作业。 采购计划应达到下列目的：(1)预估商品/物料采购需用的数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。(2)

29、避免采购商品/物料储存过多，积压资金，占用堆积的空间。(3)配合公司生产/采货计划与资金的高度。(4)使采购部门事先准备，选择有利时机购入商品和物料。(5)确立商品及物料合理耗用标准，以便控制采购商品和物料的成本。采购预算即是采购计划以金额来表达到形式，它的编制必须以整个企业的预算制度为 基础，并且遵循一定的流程。采购计划由销售预测，加上人为的判断，即可拟订销售计划或目标。销售计划，是表 明各种产品在不同时间的预期销售数量;而生产计划即依据销售数量，加上预期的期末存 货减去期初存货来拟订的。采购商品/物料清单采购计划只列示产品的数量，并无法直接 知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，因此必须

30、借助采购商品和物料清单。清单是 由公司市场部配合采购部门所拟订的，内容列示各种产品由哪些基本的商品所制造或组合 而成。根据清单可以精确计算某种商品及组合架存和库存的安全数量。清单所列的基本安 全量，即通称的标准用量(以15日或30日为一个周期)，与实际用量相互比较，作为成本 控制的依据。存量管制卡是若商品有存货，则采购数量不一定要等于销售数量。所以商品 采购数量也不一定要等于根据清单所计算的基本商品需用量。采购员应依据实际和计划商-2-Z1刖百在项目的实施过程中，有的项目做的井井有条、忙而不乱，而有的项目却是一团乱麻、 主次不分、经常需要“救火”；有的项目能够分期分批地交付工作成果，最终实现工

31、作目 标，而有的项目却迟迟交不出东西，或者交出的产品质量严重不符，与项目目标相去甚远。 为什么会出现这样截然不同的结果？有人说是项目管理的问题，但究其根源，则是项目计 划出了问题。项目成功的重要因素之一就是有一个良好的项目计划。项目计划是项目管理 过程中的基本组成部分，是为了明确工作的目标，根据实际情况通过科学的预测，权衡客 观需要，协调组织内各类资源，以保证所有项目有序地开展并顺利达到预期目标所制定的。品需求数量，并考虑采购的安全在途时间和安全存量水准，算出正确的采购数量，然后才 开具请购单，进行采购活动。折叠方法1、了解清楚自己所要采购的材质和数量2、对采购材料的技术参数要数据清晰，建立文

32、档3、按自然月的消费数量进行预测相应的单价，供应能力以及速度4、对比较特别和关键的环境和工艺要特别注意时间上能否满足。折叠编辑本段注意问 题(1)在制定采购计划时，要把货物、工程和咨询服务分开。编制采购计划时应注意的问 题有:采购设备、工程或服务的规模和数量，以及具体的技术规范与规格，使用性能要求; 采购时分几个阶段或步骤，哪些安排在前面，哪些安排在后面，要有先后顺序，且要对每 批货物或工程从准备到交货或竣工需要多长时间做出安排;一般应以重要的控制日期作为 里程碑式的横条图或类似图表，如开标、签约日、开工日、交货日、竣工日等，并应定期 予以修订;货物和工程采购中的衔接;如何进行分包份段，分几个

33、包/合同段，每个包给同 段中含哪些具体工程或货物品目。(2)实际工作中应该注意的有关事项:为更好地组织好采购工作，要建立强有力的管理 机构，并保持领导班子的稳定性和连续性。切实加强领导，保证项目采购工作的顺利进行; 要根据市场结构、供货能力或施工力量，以及潜在的竞争性来确定采购批量安排、打捆分 包及合同段划分。土建合同在采用ICB方式招标时，规模过小则不利于吸引国际上实力雄 厚的承包商和供货商投标，合同太多、太小也不便于施工监理和合同管理;在确定采购时 间表时，要根据项目实施安排，权衡贷款成本，采购过早、提前用款，要支付利息;过迟 会影响项目执行。因此，项目采购部门及采购人员要权衡利弊，做出统

34、筹安排。(3)及早做好采购准备工作。根据采购周期以及项目周期和招标采购安排的要求，一般 来说，在采购计划制定完毕之后，下一步要做的工作就是编制招标文件(包括在此之前的 资格预审文件)，进入正式采购阶段。通常，最理想的安排是，在项目准备和评估阶段就 要开始准备招标文件，同时进行资格预审，到贷款协议生效之前，就完成开标、评标工作, 待协议一生效就可以正式签订合同。这样做可以避免因采购前期准备工作不充分，而影响 采购工作如期进行。世界银行曾指出，采购进度tifJ快慢主要取决于项目前期准备阶段采购计划和合同包的详细程度。同时，尽早编写招标文件，也对采购进度有相当大的促进 作用。(4)选择合适的采购代理

35、机构。采购代理机构的选择要根据项目采购的内容、采购方式 以及国家的有关规定来确定。通常，属于国际竞争性招标的，要选择国家批准的有国际招 标资格的公司承担。对属于询价采购、国内竞争性招标、直接采购的，要视情况而定，可 以选择国际招标公司，也选择外贸公司作为代理，还可以由项目单位自行组织采购。第2章项目计划的制订原则在项目管理过程中，作为管理职能之一的计划职能，是管理工作之先。一个项目首先 要具有计划才会有后续的组织和控制。好的项目计划是项目实施的前提，贯穿整个项目活 动，是项目目标快速有效实现的保障。制定项目计划可以明确项目中的哪些工作由谁来完 成、需要多少时间和成本去完成，从而减少工作的盲目性

36、，项目组可以更合理有效地安排 人力、物力、财力，保证项目有条不紊地进行。而任何项目的项目计划的制订都必须遵循 SMART原则，以确保制定出切实可行的项目计划。2. 1 具体的(Specific)项目计划要分阶段、分步骤，准确分析执行过程中的环境、影响因素等，做出周密的 对策和行动方案。从而减少执行中的沟通成本、干扰、困惑。2. 2 可衡量的(MeasurabIe)项目计划的阶段目标结果要可衡量，让执行者明确，以便掌握和控制工作进度、检查、 跟踪考核。2. 3 达成一致的(Attai nab Ie)所有的项目计划都是基于一定的目的、目标而定，目标是终点，计划就是设计要达到 终点所必须经过的历程。

37、2. 4 可实现的(Re I evant)项目计划必须是可以实现的，可操作的，不切实际的计划不仅浪费时间和精力，还会 引起员工抱怨，影响执行，达不到目的，形如空文。2. 5有时间限制的(Time-based)企业根据自身的发展设定目标，任何工作就要围绕这个目标在规定的时限内去完成。 项目计划要具体体现工作进度，以便在预期时间完成任务。第3章项目计划的主要作用编制正确的项目计划是项目管理不可缺少的部分。项目计划通常能在制定和执行过程 中通过检查、调整，以抑制不良风险，项目计划制定的目的是要减少工作上的不协调，合 理地利用时间，提高工作效率，保证项目工作取得成功。2.1 明确目标，有的放矢项目计划

38、是为了确保在未来一段时间内要达到的项目目标而计划的，明确项目成员的 工作任务，落实各成员的工作责任以及工作职权，限制项目中各个阶段的完成时间，实现 目标的方法。明确的目标可激发工作热情和提高工作效率，也是具体执行过程中工作得到 他人支持、配合、认可的前提。实际上，明确的目标是项目执行的生命力，既是起点也是 终点。明确项目战略目标是实现其工作宗旨和目标，使项目团队成员明白自己的目标。3. 2平衡资源有利于以最小的成本实现项目资源的最有效配置及平衡。矛盾总是无处不在的，项目 工作中资源冲突是最大的管理问题之一。对于资源利用而言，项目计划的作用有二：一是 在资源相对充足的情况下利用计划将资源最大化充

39、分利用，二是在资源不足的情况下利用 计划来争取一些可争取的资源。4. 3协调项目各活动目标一致之所以把项目计划工作摆在项目工作的首位，不仅仅是从管理过程的角度来看，项目 计划的职能优于其他管理职能，更是因为项目计划与其他计划最大的区别是它可以明确项 目的开始时间和结束时间。项目在此之前从未发生过，将来也不会在同样的条件下再发生, 它是一项时限的任务，是付诸实施的唯一管理智能。因此在工作开始之前要制定切实可行 的项目计划，使项目关系人之间能相互沟通，确定了利益相关者的信息交流和沟通的要求, 保证了信息及时有效的到达需求者手中，增加顾客的满意度，从宏观上保证了项目各项工 作的一致性，使整个项目在运

40、作中协调一致。3. 4最小化干扰客户的需求总是源源不断的，而新的问题或工作也可能随时出现，层出不穷，可是， 一旦我们制订好工作计划后，就必须最大程度的、最小偏差地去执行，并以此作为名正言 顺的理由暂时将其他需求延缓，或最小化外界对我们既定工作的影响，以让大家最大可能 的集中精神地做好一件事情。4. 5保持可控状态确保项目活动始终处于可控状态。项目计划可以为项目实施的可控性提供基准计划， 为项目活动始终处于有条不紊的状态提供保障，使整个项目在生命周期中始终处于可控状 态，从而减少了项目的不确定性，提高了项目成功的可能性。同时，明确的各成员责任和 范围，以及各成员工作的实现方法、途径、期限也使得项

41、目活动处于可控状态中。项目计划是项目实施中首要的且重要的一环，它从宏观的视角出发，为项目活动的进 行提供基础和依据，分析项目中的有利因素和不利因素，预测将会出现的情况，将“意料之 外”的不可控因素转化为“意料之中”的可控因素，制定出各种相应对策，并在必要的时候对 项目计划进行及时的调整，变被动为主动，化不利为有利，从而有效地减少各种变化给项 目带来的负面影响。好的项目计划是项目实施的前提，贯穿整个项目活动，是项目目标快速有效实现的保 障。俗话说：“凡事预则立，不预则废。”项目计划是为了明确项目团队必须完成哪些工作, 由谁来完成，确定各项工作的开始时间，需要多少时间和成本，这样就可以合理地安排人

42、 力、物力、财力、时间等资源，保证项目有条不紊地进行。同时，项目计划可以为项目实 施和控制提供基准计划，使整个项目始终处于可控状态，减少项目的不确定性，提高项目 成功的可能性。因此制定出切实可行的项目计划，不仅可以建立正常的项目运作秩序，同 时能提高项目的经济效益和工作效率。有理论表明投资、消费、出口是促进经济增长的三大支柱。而我国经济之所以能够快速增 长，投资的确是一个重要的支柱因素。其中最为突出的因素则是我们政府的财政投资，因 此对政府投资项目的资金监管理论研究很有必要。第4章项目财务管理相关理论现代西方的财务管理理论主要有有效市场理论、证券投资组合理论、资本资产定价模 型、套利定价理论、

43、期权定价理论、资本结构理论和股利理论。这些理论构成了整个西方 财务管理的理论体系。上80年代以来，这些理论有了新的进展，一类是逐渐把心理学的有关内容利用到财 务研究之中，特别是基于理性预期假设认为由于认知偏差的存在，在经济社会中总是有一 些人不能够完全理性的行事。另一类是针对资本资产定价模型，认为这个模型不完全，股 票的账面价值与市场价值比可以很好地说明股票报酬率的变化。但是项目的资金确实由企业或资助方获得的，在一定程度上可以说是需要代价的，因 此项目的资金管理一般要考虑资本成本在探讨，而更多的是追求收入与要多于支出的可能 性。4.1项目预算管理理论项目的财务管理主要是指预算管理。项目预算是指

44、以财政收支表为主的项目财政资金 的基本收支计划。它是一个特定的概念，包括预算编制的指导思想，预算编制的原则、 方法以及在其指导下形成的各项财项目资金收支指标表格。按程序，经批准后，即成为 可以执行的文件。我国目前的预算管理已经逐步建立起了绩效评价体系，基本思路是：把绩效管理理念 与方法引入项目支出管理之中，按照统一规划、积极稳妥、先易后难、分布实施的原则， 逐步建立起与项目相适应、以提高项目管理效能和项目资金使用效益为核心、以实现绩效 预算为目标的科学、规范的预算绩效评价体系。4. 2项目审计的博弈分析理论项目审计制度是企业的基本政治制度之一。博弈论研究的问题大多是博弈方之间进行 对抗，或者针

45、对同一种情况时不同的选择，选择的过程中分析每种选择可能的结果和意义。 博弈论首先要基于西方经济学中的“经济人”假设。西方经济学认为，人都是理性的，以个 体利益的最大化为追求的目标。博弈的双方都从自己出发，追求自身经济利益的最大化。博弈论的第二个理论基础是市场信息不对称。由于博弈双方对信息的掌握程度和理解的能 力不同，导致了双方在博弈过程中的决策的不同，从而产生了各自的收益。从博弈论均衡的角度来看，项目审计制度既是一种利益相关者利益冲突与协调的机 制，也是利益冲突与协调的结果。其利益冲突与协调内容主要表现在三个方面：第一是个 人与个人之间的利益冲突与协调。单个利益相关者为满足其自身的需求，都会在

46、资源稀缺 的条件下追求其财富的增长。第二是个人与统治集团之间的利益冲突与协调。个人与统治 集团之间的利益冲突与协调源于政府存在的自身矛盾性。人们为了统治阶级履行其公共职 能而提供税赋等资源的征纳以及使用情况的确认、计量、披露以及对这些财务数据的复核、 监督都需要一定的规则，而统治阶级为了维持其统治，审计制度就会得到加强和完善。第 三是统治集团内部各利益派别之间的利益冲突与协调。一方面，统治集团不管是为了维持 其统治，还是提供必要的公共服务，都必然涉及到对公共资源的征纳、分配、使用和处理, 以及公共事务的决策和执行问题。另一方面，统治集团内部又不是利益高度一致的，内部 各利益小集团之间仍然存在种

47、种利益冲突。5. 3项目委托代理理论委托代理产生的根源来自于现代企业的两权分离，由于两权分离产生了两大问题：一 是信息不对称问题，主要包括掌握的有关信息的不对称和行为的不对称。二是合约的不完 全，因为委托代理本身是一个合约关系，不可能面面俱到，解决所有的问题。合约本身具 有交易成本，成本也就是为合约付出的代价，即在签订合约时肯定有一些方面是不完全 的。结束语以上论文内容主要从项目计划和项目财务管理两个方面论述了项目的盈利分析。分别 阐述了项目概述及内容，项目计划的作用，项目计划的制定原则，项目财务管理的具体含 义及影响因素，重点说明了项目进度进化、费用计划、质量计划、沟通计划、风险应对计 划、

48、采购计划的内涵和具体分类及实施方法，主要从项目本身来实现具体项目的落实及推 演，评估项目的盈利可能性，项目本身避免给企业或个人造成经济或荣誉等其它的损失。 由此以上的论述，项目的盈利与否项目的计划环节是十分重要的，只有正确的开始才会有 项目盈利的可能性，应该受到十分重视。第1章项目计划的概述及内容1.1 项目计划概述项目计划在项目管理工作中具有预先性，同时它对管理工作的执行和控制又具有指导 性，所以，项目计划就是所有项目活动的指南，是整个筹划过程中最主要的工作成果，包 括了筹划阶段的所有文件。换句话说，它不是一个固定的计划，而是在整个计划过程中都 可以改变的一系列文档。项目计划制定的关键是计划具有可操作性，否则，再完美的计划也将形同摆设，毫无 用处。制订计划是项目过程中的首要工作，计划的成功制订意味着项目已经成功了一半。 因此，项目不管大小，涉及人员不管多寡，都应该制订计划。不同规模的项目，计划的规 模也会不同，但只要切合实际的去制订计划，后续的工作就不至于是无根之水，放任自流 To1.2 项目计划的内容根据项目管理的知识内容，项目计划通常包含项目范围计划、项目进度计划、项目费 用计划、项目质量计划、项目沟通计划等几个方面。1.2.1 项目范围计划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程，项目范围计划包括进行项目的意义以及