企业激励失效成因建议.docx

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1、企业激励失效成因建议【摘要】本文从分析目前我国企业激励工作失效的成因出发，借 鉴和运用西方的激励理论，对当我国企业怎样进行有效激励提出一些 较为系统的对策。本文首先对我国激励工作失效的原因进行较为详细 而系统的分析，而后运用激励理论提出在提高企业领导者的素质使其 转变思想观念以提高对激励重要性的认识及及时准确的了解员工的 需求的前提下设计一种适合企业发展的新型的激励机制。【关键词】 激 励 成 因 对 策 1 【 Title OntheCausesofFormationandCountermeasuresofthelnefficiencyof themotivationworkofOurEnt

2、 【 Abstract OnthebasisoftheanalysisoftheinefficiencyoftheMotivationwork ofourenterprisesnowadays, thispaperusesthewesternimpellingth eoryforreferenceandputsforwardsomesystematiccountermeasures onhowtomakethemotivationworkofourenterprisesmoresystematic. Atfirst, thispaperanalysesthecausesofformationo

3、ftheefficienc yofourmotivationwork. Thenitdesignsanewmotivationsystemwhich suitsthedevelopmentofourenterprises, basedonthepremisesofimp rovingtheleaders qualityandacquaintingthemwiththestaffsd emandsimmediatelyandaccurately. 【 Keywords motivation; inefficiency;countermeasure【文献综述】 一、研究的 它所引起的行为以及这种行

4、为希望达到的目的之间的相互作用关系。 它是企业管理的一项重要职能，起关键作用，是管理的核心。二、目 前我国企业现行激励工作失效的成因分析我国的企业改革经过二十 多年的探索，已取得了令人瞩目的成就，但不可否认，当前我国有许 多企业由于活力不足而处于困境中。众所周知，企业活力除了要有一 个宽松的政治、经济环境外，更在于企业内部的管理，特别是激励管 理，它是企业活力的源泉，是把企业目标和职工个人目标有机结合起 来，有效地调动企业全体职工的积极性和创造性，实现企业经营目标 的核心。然而，据中国社会科学院、全国总工会和一些省市科研单位 联合进行的一项调查研究表明，目前我国大中型企业职工的积极性只 处于一

5、般甚至较低的水平：工作积极性平均只发挥了 60%；自觉性、 工作热情严重不足，有某种克服困难的愿望，但缺乏开拓创新精神和 潜心钻研的劲头；而且，职工在工作中的安全程度也明显偏低，有 40%的人想离职，想提前退休或从事第二职业。出现这种状况，究其 原因主要是我国企业激励工作存在许多问题及缺陷，主要表现在如下 几个方面：1.领导者缺乏激励意识或对激励工作认识不足，重视不 够。表现在（1）缺乏人才竞争意识从而忽略了激励重要性。一些企 业对自己面临激烈的人才竞争意识不足，从而在经济全球化导致的人 才配置的国际化和国际人才争夺日趋自然化的条件下，人才流动又不 断加强的条件下，忽视了激励工作，企业人才大量

6、流失，企业活力成 为了无源之水。（2）缺乏对公有制的正确认识从而放弃了激励。长期 以来，在经济学理论的导向下，人们普遍认为，在社会主义公有制条 件下，员工既是生产资料的所有者又是生产劳动者，两位一体，两相 结合，员工既为自己劳动又为社会劳动，因而必然焕发出高度的劳动 热情，对劳动产生兴趣，具有很高的劳动积极性，因而认为不需要运 用激励手段来激发劳动者的潜能，调动他们的积极性，在企业中实行 低工资制。其次，与上一种认识相联系，人们普遍认为在公有制中, 员工是企业的当然主人，既然当家作主，主人必然会自然劳动、自觉 劳动，具有很高的劳动热情和积极性，这样也不需运用激励手段来激 发人的潜能，使人尽其才

7、，人尽其责，人尽其心。因而在企业中，既 不承认劳动交换关系又不承认酬劳交换关系。管理一旦用奖金等经济 激励手段来发挥员工的劳动积极性，就被说成是“收买主人”，笼络 人心。这是大多数国企人才激励方面存在的错误观念，也是国企改革 难以取得巨大成就的一大障碍。（3）缺乏正确的人才观从而忽视了激 励。一些企业对人才的观念还停留在“资本雇佣人才”阶段，认为只 要给你钱，你就要好好干。于是一些企业领导把自己看作是一个高高 在上的统治者，只会对员工下命令、定指标；不会激励员工，发挥员 工的积极性。员工干得出色，认为那是他应该做的，我给了工资；员 工若做得不尽如意，不考虑具体的情况就大发雷霆。这种只有惩罚没

8、有鼓励的措施必然会导致员工心理失衡，严重挫伤员工的积极性，于 是有能力的离开该企业，另觅他途。2.缺乏对员工需求的了解激励 与需求是密切相关的，激励是以人的内部需求为依据，并以需求的满 足来驱动个体完成某种行为的过程。由此可看出个人的需求是有效激 励的前提，是员工努力工作的源泉。从而需求就成为了我们研究激励 工作的出发点，分析问题的窗口，讨论激发员工积极性的策略措施就 必须考虑员工的需求。所以作为管理者只有深刻理解，把握员工的需 求，才能使激励员工的工作走上正轨，才有可能激发出员工努力工作 的热情。但在我国的企业管理实践中由于大多领导者缺乏对员工需求 的了解而导致我国激励工作在以后的行动上出现

9、了许多问题，从而导 致激励的效果不明显甚至没有。3.激励工作实践一一现行激励机制 存在许多问题由于缺乏对员工需求的充分了解，导致激励工作的实践 激励机制的设计运行存在或多或少的缺陷和问题。激励机制由“激励”与“机制”两个词组成，前面我们已经讲过激励的定义了， 而机制原指机器的构造和工作原理。这里我们所说的“机制”是指系 统内各个子系统、各要素之间的相互作用、相互关系、相互制约的形 式和运动定理，以及内在本质的工作方式。由此可见，激励机制就是 在组织系统中，激励主体和客体之间通过激励因素相互作用的方式。 激励机制理论就是以制度化为基础，以人为中心的人力资源管理理论。 所以激励机制的设计应是组织为

10、实现其目标，根据成员的需求，制定 适当的行为规范（如用工、考评、奖惩等）和分配制度，以实现人力 资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。从我国的情况来 看有许多企业虽已认识到了激励的重要性，建立了一套所谓的激励机 制，但由于对激励的认识不够且缺乏对员工需求的了解，故其激励机 制中还存在许多问题，表现在：（1）不够系统。激励机制是人事制度、 分配制度、考评制度、奖惩办法、思想政治工作等多方面的综合管理 工作。从实践得知，无论制定哪一种办法都无法包罗万象，长期、全 面的发挥作用，必须是多种方式或办法相互作用、相互促进、相互补 充。但不少企业在设计激励机制时缺乏系统的考虑，只考虑改革分配 制度

11、而且改革也不彻底，因而不能完全激发员工的积极性。（2）缺乏 科学性。主要表现在：没有建立清晰明确的符合企业发展水平和实 际情况的业绩评价标准，职工的工作效果无法衡量，难以实现奖的心 安、罚的心服。激励措施不适度。对激励措施的可行性效果没有进 行分析就实施了。有的脱离实际，有的自相矛盾，执行都困难，更不 要说发挥激励作用了。操作性不强。没有结合企业实际落实责任, 措施和奖罚的程序。（3）稳定性差。企业在不断发展，形势在不断变 化，激励措施也不可能永恒不变。但作为企业的制度必须经得起实践 和时间的考验，要保持较长时间的稳定性和连续性。有的企业中的激 励机制的建立和执行在相当程度上简单的成为企业领导

12、的指挥棒，随 意变化性较严重。三、运用激励理论解决目前我国企业激励工作失效 问题的对策由以上的分析我们知道，当前我国企业激励工作失效主要 原因在于企业领导者缺乏激励意识及欠缺对员工需求的了解从而导 致激励机制的设计不合理、不完善，要完善和健全激励机制，当务之 急是提高管理人员的整体素质，从理论及理论与实践的结合上建立一 种科学有效的激励机制。为此，笔者提出从以下建议和对策：1.提 高企业领导者素质，使其转变思想观念以前面的分析我们得知，错误 或模糊的激励意识和观念几乎使我们企业管理者忽视、放弃了激励这 一重要的管理武器。而今，要建立和完善现行企业制度，实行现代管 理，根本上必须从企业领导者着手

13、，他是企业的带头人，是企业生产 经营活动的决策者、组织者和指挥者，也是企业员工的教育者和引导 者。从企业领导着手必须先让其从思想上、意识上摆脱这些陈旧、落 后东西的束缚，大胆更新管理理念、推行激励管理。这主要依赖于企 业培训及其自身的修炼。通过培训，使其更新观念，确立与当今时代 相适应的人才观念和激励意识，这就要求领导者：（1）在心理上排除 自己是“官”的思想，树立领导者的民主作风，实行民主政策、民主 管理与民主监督。马斯洛的需求层次论告诉我们：人都有尊重的需求, 都希望能得到他人认可与尊重即希望别人按他们的实际形象来接受 他们，并认为其有能力，能胜任工作。当他们得到这些时，能使其对 自己的价

14、值满足而充满信心否则就会使其感到沮丧失去工作的积极 性。（2）在行动上，特别是在对待员工的业绩上，要根据实际情况做 出恰当的评价。由期望理论可得出，在激励员工方面要正确处理努力 绩效关系，绩效一一奖酬关系。人们总是通过一定的努力来实现 目标（绩效），在达到这一目标后，又总是希望得到与之相应的报酬 和奖酬。故，领导者在评价员工绩效时，一定要合理而公正，企业所 定的目标如没达到但员工努力了、付出了，也要给予其一定的表扬与 鼓励甚至奖酬；如果达到了，则一定要给予其相应的报酬，因为双因 素理论告诉我们工作绩效得到认可，也是保持员工积极性的一个重要 因素。2.及时准确的了解员工的需求激励的成因在于人们需

15、求的存 在。离开了需求来谈激励，即使是再好的想法、再有创建的建议、再 完善的激励措施都是无法实现的空中楼阁。马斯洛的需求层次论提醒 我们，人的需求是有层次的、多样的、动态的和潜在的，这就决定了 我们在制定激励措施之前必须及时准确而充分的了解并分析员工的 需求，抓住主要的、合理的需求作为企业激励措施制定的依据。这样 才能有的放矢，起到良好的效果。了解员工的需求，少不了与员工的 沟通。沟通属于保健因素，保健因素虽没有激励功能，但可维持员工 的积极性。美国心理学家莱维特指出：沟通是影响行为的工具也是改 变行为的有效途径，及时的相互沟通有利于人与人之间传达思想，交 换思维，取得信任、理解、支持和帮助。

16、沟通的渠道有两种；正式沟 通和非正式沟通。正式沟通是由组织建立起来的渠道。其信息沟通的 方向可分为上行交流，下行交流和平行交流。下行信息主要是由员工 用以进行工作所必须的信息所组成，如政策、常规、命令和要求等, 这些信息由上至下传递到管理部门的各个适当的层次；下行信息是指 报告、请求、意见和抱怨；平行信息是指组织内部平行管理层各部门 之间，各职能单位或人员之间的信息交流。对以上三种正式渠道的使 用，一般都有严格的规定：为进行有效的沟通，这些渠道必须畅通无 阻。但在目前我国企业要做到“畅通无阻”似乎不可能达到，因为目 前我国仍处于新旧经济体制的转换过程中，企业在经营管理方面仍受 旧的管理模式的影

17、响，企业组织结构大部分还是传统的纵向金字塔式 的一一直线职能制和事业部制。由于这种组织结构等级分明、层次过 多，必然导致企业官僚主义，“长官意志”，所以即使沟通，管理者 也是“高高在上”，“俯首”去听取员工的要求与意见，这样沟通的 目的也就不可能达到了，员工的需求（意见和要求）也必然无从真正 了解。为此要达到正式沟通的目的，从根本上说要从企业组织结构入 手，建立横向网络式组织结构，削减或不设置中层管理机构，使各机 构之间相互平等，无上下级关系。这样沟通就减少了障碍同时还能及 时给予反馈，灵活性高，适合调动员工的积极性。当然，目前要完全 地改革现行的组织结构一时还很难，故在正式沟通渠道不畅或失效

18、时 要多利用非正式渠道。非正式渠道获得的信息可从亲朋好友甚至一些 所谓“街谈巷议”得到。但笔者认为，要增强信息的真实性，悄无声 息的“微服私访”式的“走动式管理”是一种行之有效的方法。常通 过这种“走动式管理”更能拉近员工之间的距离，增强亲切感，使上 下级之间的关系更为融洽，也只有这样才能更进一步的了解员工的需 求和愿望。但要注意，这种“走动式管理”不仅要眼观八方更要耳听 八方，时刻倾听来自员工的“呼声”。那么怎样倾听呢？笔者认为: 第一，要精神专注，忌心不在焉，这样下属才能感到领导者对自己的 谈话是重视的，从而把自己的想法毫无保留的讲出来。马斯洛的需求 层次论告诉我们人人都有被尊重的需求，精

19、神专注的倾听员工的各种 意见也是对员工尊严和人格的一种尊重，有了这种尊重领导者才可能 真正的了解员工的需求。第二，要善解人意，忌态度冷淡，对于员工 的委屈、烦恼、愿望，领导者应及时发现其苦衷的原因，理解其想法， 适时给予安慰经反复斟酌后给予员工一个满意的答复。第三，要注意 情态，忌高深莫测，眼神、表情、手势与语调等都要恰如其分。最后， 要讲究礼貌，忌草草收场，对于下属所谈的正确建议或反面意见，都 要让其充分、详尽的说完，不要草草收兵，若有急事，应说明原因并 约一个时间再谈，这样下属对领导者才会抱以信赖、感激，不仅可树 立领导者的威信，还可以提高其影响力。3.借鉴和运用西方激励理 论设计符合我国

20、企业发展的科学有效的新型的激励机制人的需求虽 多种多样、千差万别，但对于管理者来说，要弄清楚员工的需求并非 难以做到，而要如何加以分析利用，采取有效措施来达到激励的目的 却是让人感到头痛的事。特别是在当前我国进行产业结构调整、市场 竞争日益激烈而旧的激励机制又越来越不适应现代企业制度改革的 形势下，如何高效率地实现企业在岗职工的劳动价值，把劳动者从被 动管理性的生产活动转变为自觉性的经营活动，是企业改革的一大难 题。而这一大难题的解决依赖于企业如何尽快地建立符合企业实际, 有利于真正持久地调动企业全体职工的积极性和创造性的科学的激 励机制。这是当前我国企业改革的一个极为重要而紧迫的任务。迄今

21、为止，国内有不少专家学者、企业管理者已提出了不少的方法并把它 运用到企业激励机制的设计中去了，但这其中大多都是沿用和照搬西 方激励管理中一些成功的经验和做法，没有从理论与我国企业实际出 发分析我国企业激励工作失效的症结所在来研究我国激励机制究竟 应怎样设计与运行，因而对我国的企业管理并没有起到很大作用。为 此，笔者想结合西方的激励理论，从激励机制设计的含义、内容，由 此应采取哪些激励手段和方法及怎样运行等方面作一个详细的阐述。(1)激励机制设计的含义所谓激励机制设计是指组织为实现其目标, 根据成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力 资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致

22、。它的实质是要求 管理者本着人性化的观点，通过理性化的制度来规范员工的行为，调 动员工的积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有 序管理和有效管理。（2）激励机制设计的内容由激励机制设计的定义, 可得出激励机制设计的内容应包括以下内容：激励机制设计的前提 是满足员工的需求从而调动员工的积极性。马斯洛指出人们有五种需 求，但这五种需求又因人而异、因时而异。为此，要设计各种外在性 奖惩形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导性因素集 合，以满足员工个人不同层次的需求。而人的需求有基本上分为物质 需求与精神需求，为此激励也可分为物质激励和精神激励。物质激励 就是通过物质刺激手段去

23、鼓励员工积极工作。它是以经济利益报酬方 式实现激励目的的。它包括薪酬性激励和福利性激励两种形式。薪酬 性激励包括基本薪金、工作奖励和额外奖励。基本薪金是相对稳定的 基本工资。奖金是体现超额工作所得报酬。额外奖励是强力激发人才 创造力的高效措施，例如：奖励股份，分配红利等。福利性激励如住 房、保险、旅游假期等。目前，我国国有企业普遍重视福利激励，但 在私企和外企这些福利一般都转化为了金钱。事实上金钱激励已越来 越成为激励过程中的一个重要因素了，虽然在知识经济时代的今天, 人们的生活水平已经显著提高，人的需求在转移和升级，金钱利益与 激励之间的关系在呈淡化趋势。然而，物质需求始终是人类的第一需 求

24、，是人类从事一切社会活动的基因。马斯洛指出，生理需求是人类 的基本需求，需求的级别也最低，但“一个人在饥饿时不会对其他事 物感兴趣，他的主要动力是得到事物”，在自货币流通到现在，要满 足这一基本的需求，没有金钱是万万不行的。特别是在当前我国社会 生产力和人民生活水平都还比较低的情况下，我国大多数劳动者的工 作目的仍然是满足个人生活需求，从而金钱对于我国劳动者来说基本 上是其关注的核心内容，对我国企业员工的激励起着关键作用，虽然 许多行为科学家常常低估金钱的作用。因为：第一，它往往是用来衡 量受重视、地位、进步以及成就的大小，同时它还表明了个人在企业 中的业绩甚至个人的能力、发展前景等，这类保健

25、因素如处理不好会 导致员工的不满情绪。第二，对于员工来说它是可以衡量的。据公平 理论，每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得报酬与他人付出的劳 动和报酬进行个人历史比较。如比例相等，员工的心情才会舒畅，才 会努力工作。但要比就得有一个有形的可比的实体。而金钱满足了这 一要求。但要使金钱真正持久的发挥激励功能必须注意发挥其效能的 条件。就我国目前的情况而言。金钱无疑是一种必要的激励手段但运 用了并不等于就能发挥其功能，因为人的需求层次和范围不同其激励 功能就会有明显的差别。当前我国有许多企业实行奖金制度，但奖金 的激励功能在下降，奖金发得很高而职工的积极性并未同步增强，甚 至在一些单位奖金成了保健

26、因素，发了奖金人们觉得理所当然，少发 或不发就十分不满。究其原因就是没有注意发挥金钱（奖金）的激励 功能。就人的需求层次看，如果只是为了满足生理需求，金钱就是一 种保健因素但与业绩挂钩又可成为一种激励因素，它满足了人的自我 实现需求，发挥了激励作用。故，要时刻注意金钱发挥激励功能的前 提条件一一人的需求的不同。精神激励就是注重用精神因素鼓励企业 职工积极从事工作。人类不但有物质上的需求也有精神上的需求，虽 目的和意义现代管理越来越重视科学化和人性化，激励理论作为现代 管理的一个重要组成部分，也印证着这一趋势。在实践中，激励理论 因具有较高的工具价值而日益受到重视。特别是近几十年来它被西方 管理

27、界广泛运用至其企业管理中去，使其劳资关系得到不断调整，使 其员工的各种需求得到不断的满足，极大地调动了员工的积极性从而 推动了资本主义的向前发展。而我国，由于对激励问题的认识与研究 比较晚，正视激励在企业管理中的重要性并把它运用到管理中去也是 近二十几年，同时由于我国仍处于新旧经济体制转换的过渡时期，企 业在管理方面仍受到旧的管理模式的影响，企业激励工作仍没有得到 足够的重视，部分企业尤其是国有企业由于受传统的陈腐的思想观念 的影响，激励手段相当落后、片面、简单，企业职工的积极性也没有 充分地发挥出来，企业经济效益日益下滑。为此，当务之急就是要借 鉴和运用西方的激励理论，使企业尽快建立符合企业

28、实际，有利于真 正持久的调动企业全体职工积极性和主动性的科学的激励机制。二、 当前国内外研究动态对于激励问题的研究，自本世纪初以来西方管理 界就对此进行了持续不断的研究，经过了一次次飞跃。以麦格雷戈(D. Mcgreor)的“X理论”及泰勒的“差别计件工资制”、“胡萝 卜加大棒”、“任务一一奖金”等为代表的强调“经济人”和单纯通 过金钱刺激进行激励的观点，为激励理论的研究拉开了序幕。到目前 为止，已形成了一些比较成熟而系统的激励理论。就对当前企业管理 而言，被广泛使用的主要有两类：内容型激励理论和过程型激励理论。 前者从激励的原因与起激励作用的具体内容出发研究人的心理和行 然目前对我国企业员工

29、来说，物质需求是第一位的，但随着物质需求 的逐渐满足精神需求也会随之而来，且可能不断升级。所以，仅靠物 质激励是不够的，物质激励与精神激励必须双管齐下。精神激励的主 要方法有：第一，目标激励。它包括两个层面：首先它要使职工了解 和掌握企业目标，知道自己在企业目标实现中所起的作用，其次要注 意把企业目标和职工个人目标结合起来，引导两者的一致性，使职工 了解到只有在完成企业目标过程中去实现个人目标。但在这一过程中 要注意目标设置的合理性：据期望理论，作为激励手段的目标有两个 层次，第一层目标是工作标准或劳动定额，第二层目标是达到工作标 准后所能得到的奖酬。所以应掌握好工作目标设置的难度。它既不能

30、定得过高也不能定得过低，如果目标过高、难度太大，会降低员工的 期望值，影响积极性；相反，如果目标定得太低，只要每天上班都可 轻易达到，那么，这种目标将会失去意义。其次要注意提高奖酬目标 效价，在设置奖酬目标是必须克服随意性和单一化的问题，要在对职 工的需求状况进行深入细致的调查研究与认真分析的基础上考虑员 工需求的差别性，尽量设置多种奖励方式和内容。只有这样，职工才 会对企业产生强烈的感情和责任心，才能自觉地关心企业的利益和发 展前途。第二，工作激励，它包括工作条件的设置和工作本身的吸引 力。工作条件的设置属于保健因素，它有利于保持员工工作的积极性。 而它又包括工作地的布置如企业整体平面布置、

31、办公室布置、车间布 置等；工作地环境质量如工作地空气质量、墙面色彩、光线等；工作 手段的布置如设备的技术水平、工具的配备及其精度等。工作本身的 吸引力属于激励因素，它包括工作的适合度如目前的工作是否适合员 工的兴趣、爱好和特长；工作挑战性程度，对于喜冒险、喜挑战的人 来说这是激发其潜力努力工作的必备因素；自我实现程度，按马斯洛 的理论，它是人生高层次的需求，若能实现必能促使员工情绪饱满地 工作。第三，参与激励。即让员工参与管理，参与决策。它不但可表 现出对员工的重视，使满足其归属的需求和受人赞赏的需求，同时还 可以增加员工对企业决策的认同感和责任感，最后它还能为企业的成 功获得有价值的知识。这

32、种激励特别受到高学历者和年轻一代的重视。 但参与管理并不意味着主管人员削弱他们的职守。虽然他们鼓励下属 人员参与企业管理，但对于那些需要他们来决策的事情，则必须由他 们自己来决定。最好的下属人员不会以任何方式干涉上级，并且几乎 没有下属人员会对空洞无味的上级产生尊敬。第四，荣誉激励。它是 满足人自尊的需求，也是激发他们奋力进取的重要手段，包括口头表 扬、表彰、奖状、勋章、荣誉称号、晋升职务等，现在这些方式在广 大企事业单位已普遍使用，因为它能大幅度的提高工作热情、改善工 作质量、激发创造能量，加速个人成长。激励机制设计的核心是分 配制度和行为规范。分配制度将诱导因素集合与目标体系联系起来， 即

33、达到特定的组织目标将会得到相应的奖酬。期望理论告诉我们：人 们总是通过一定的努力来实现一定的目标，在达到一定目标后，又总 是希望得到与之相应的报酬和奖励。又根据积极性和工作绩效的关系 即由绩效函数P=f(M*AB*E),其中P代表个人工作绩效，M代表工作 积极性，AB代表工作能力，E代表工作条件，可知积极性与绩效的关 系是只有当员工通过主观努力能够达到目标才能激发员工的积极性, 如果目标过高或过低，均不能起激励作用。可见企业目标的设置对于 个人积极性的影响有多大，况且积极性直接影响了个人绩效，而绩效 又与奖酬挂钩。绩效与奖酬的关系是：“论功行赏”，员工总是期望 在工作取得成绩后得到应得的报酬，

34、适当的报酬对于激发员工的积极 性是必不可少的。因此，工作绩效一定要与完善的报酬制度挂钩，建 立员工绩效考评方案和员工奖酬体系。但我们目前的员工绩效考评体 系与员工奖酬体系都不完善，不科学。尤其是我国国有企业，长期以 来，都是实行的一种简单的论资（学历）、排辈（工龄）的平均主义 分配制度。这样的新酬实际脱离了绩效考评，必然会抹杀员工的积极 性。为此，笔者提倡实行岗位工资制为基础的一种奖酬。它的一般做 法是：在企业内按工作性质、责任大小、能力高低等的不同划分不同 的岗位，同一种岗位类型再划分不同的岗极，不同的岗位、岗极设立 不同的工资奖金标准；在具体工资奖金的确定上适当增加浮动部分比 例，降低固定

35、部分比例；在工资奖金的发放上，尽量做到实物分配货 币化、隐性收入显性化，逐渐形成总收入的概念；岗位和岗极基本固 定，岗位人员流动，谁具有更高的才能和更好的业绩，谁就被调到更 高的岗极或岗位上去。实行这种岗位工资制，既使工作绩效与个人工 作能力、工作条件挂钩了，又使绩效与奖酬直接挂钩了，从而使不同 的部门、岗位，从事不同性质工作的员工在设计好的不同的“跑道” 上同场竞技，各有所求，各有所需，各得其所，避免了只有一条激励 “跑道”（如把不同类型的人才赶到职务提升这条路上去）的偏差。 行为规范将员工的性格、能力素质等个性因素与组织目标体系联系起 来。它规定了个人以一定的行为方式来达到一定的目标。它一

36、般依赖 于企业制约机制的建立。企业要实现自己的目标，必须要有激励，但 建立激励机制的同时必须建立制约机制，这是事物矛盾的两个方面, 缺一不可。否则管理就会失去理性。关于制约，很容易犯的一个通病 就是绝大多数管理者有意无意地将其注意力集中于下级之间的相互 制约和相互监督上，而不愿正视下级对上级，即对管理者的制约。这 种现象使很多企业的成败得失仅仅维系在某一管理者身上，并几乎完 全取决于该管理者个人的意志转向。一些盛极一时的企业一夜之间陷 入低潮甚至僵局就因为如此。为此，目前制约机制的建立首先要有管 理者制约机制的建立。对管理者的制约可从党、政、法、群四个方面 联合制约。激励机制的运行效果标准是激

37、励机制运行富有效率。激 励机制的运行就是激励主体与激励客体之间互动的过程。要使其运行 有效率，必须包括以下几个方面的步骤：第一，双向信息沟通。它主 要是管理者及时了解员工的需求、能力等，同时向员工阐明组织的目 标、奖酬内容、绩效考核标准，行为规范等；而员工则把自己的能力 和要求表达出来，同时要把组织对自己各方面的要求了解清楚。第二, 各自选择行为。通过互相信息沟通，管理人员按员工的个人特长和工 作要求给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，并 采取适当的激励措施；而员工则采取适当的工作态度、行为方式和努 力程度开始工作。第三，效果评估。激励措施实施一段时间后，要对 其效果进行评估。

38、首先要评估员工努力程度是否有较大的提高，其次 主要是考核工作业绩的提高，它可以直观地掌握激励措施的效果。但, 需注意到工作业绩受工作能力和客观条件的制约，工作努力程度提高 并不一定导致工作业绩的上升，故，不能简单地认为如果员工工作业 绩没有明显的变化，激励措施就没有效果。最后要进行反馈和调整。 虽然现行的激励机制缺乏稳定性，但激励措施也不可一成不变。企业 内外环境在不断变化激励过程中也会遇到各种困难，所以激励措施也 需一定的调整和改进，但要保持相对稳定，决不能朝行夕改，否则, 会打击职工的积极性，起不到激励的作用。实际上也只有经常进行反 馈和调整才能安定人心，保证激励长期有效。1 2 3就学网

39、声明： 本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全 面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。结束语实践 证明只有借鉴和参考激励理论的合理成分并根据企业管理实际情况, 认真研究和探索影响我国企业激励工作失效的各种因素及克服办法 与对策，才能把握和促进我国企业激励过程,才能真正提高激励效能。 但，没有任何理论可以包治百病，企业所面临的环境是不断变化的, 在实践中应有选择地或变通地采用某一或某几种理论。教条化、盲目 性同经验化一样，都是管理者的大忌。理论的价值不在于它的创造了 完备的体系而在于它对人类的实践有着工具性价值和对人类的领引 作用。其次，有关我国企业激励工作失效

40、的成因本文只选取了其中三 点进行分析，其实从不同的角度还有不同的成因，这些有待有志之士 共同研究。参考文献：1王利平.管理学原理M.第一版.北京：中国 人民大学出版社，2000:171-197, 237, 243-251. 2戴淑芬主编.管理 学教程M.第一版.北京：北京大学出版社,2002:204-250. 3彼得? 德鲁克著,许文斌译.管理的前言M.第一版.北京：企业管理出版社 1998:190-193. 4迈克尔E?哈特利斯利,林达?麦克詹妮特著.李布， 赵宇平等译.管理沟通与实务M.第一版.北京：机械工业出版 社,2000:6-7100-101. 5戴庚先主编.现代企业管理M.第一版.

41、北 京：电子工业出版社，2002:182-1886甘华鸣.人事管理速成国. 第一版.北京：企业管理出版社，2001.8. 7武忠远.西方激励理论的 演变及其启示J.延安教育学院学报，1999, (3):16-19. 8吴云.西 方激励理论的历史演进及其启示J.学习与探 索，1996, (6):88-93. 9严梅福.激励和激励理论学习中的几个问题 J.湖北大学成人教育学院学报，1999, (8) : 59-61. 10白海泉，张文 才.试论激励理论在管理中的应用J.华北煤炭医学院学报， 1999, (3) :78. 11梁梁，张绳良.关于建立新型激励机制与综合应用 激励手段的研究J.运筹与管理

42、,1998, (3) :52-56. 12吴忠才.运用 激励理论调动员工积极性的策略W.西南民族学院学 报,2002, (5) : 12-13. 13向秋华.激励机制在现代企业管理中的应用 J.经营与管理,2000, (5) : 102-103.文p献p综p述一、研究的目的 和意义现代管理越来越重视科学化和人性化，激励理论作为现代管理 的一个重要组成部分，也印证着这一趋势。在实践中，激励理论因具 有较高的工具价值而日益受到重视。特别是近几十年来它被西方管理 界广泛运用至其企业管理中去，使其劳资关系得到不断调整，使其员 工的各种需求得到不断的满足，极大地调动了员工的积极性从而推动 了资本主义的向

43、前发展。而我国，由于对激励问题的认识与研究比较 晚，正视激励在企业管理中的重要性并把它运用到管理中去也是近二 十几年，同时由于我国仍处于新旧经济体制转换的过渡时期，企业在 管理方面仍受到旧的管理模式的影响，企业激励工作仍没有得到足够 的重视，部分企业尤其是国有企业由于受传统的陈腐的思想观念的影 响，激励手段相当落后、片面、简单，企业职工的积极性也没有充分 地发挥出来，企业经济效益日益下滑。为此，当务之急就是要借鉴和 运用西方的激励理论，使企业尽快建立符合企业实际，有利于真正持 久的调动企业全体职工积极性和主动性的科学的激励机制。二、当前 国内外研究动态对于激励问题的研究，自本世纪初以来西方管理

44、界就 对此进行了持续不断的研究，经过了一次次飞跃。以麦格雷戈(D. Mcgreor)的“X理论”及泰勒的“差别计件工资制”、“胡萝 卜加大棒”、“任务一一奖金”等为代表的强调“经济人”和单纯通 过金钱刺激进行激励的观点，为激励理论的研究拉开了序幕。到目前 为止，已形成了一些比较成熟而系统的激励理论。就对当前企业管理 而言，被广泛使用的主要有两类：内容型激励理论和过程型激励理论。 前者从激励的原因与起激励作用的具体内容出发研究人的心理和行 为发展的一般规律，即人都会产生需求和满足这些需求的欲望，满足 需求是调动人的积极性的原动力。它包括马斯洛(Maslow)的“需求 层次论”，赫茨伯格(Herz

45、berg)的“双因素理论”和大卫麦克利兰(DavidMcCelland)的“成就激励理论”；后者从激励的过程出发着 重研究动机的形成和行为目标的选择这一过程。它包括弗鲁姆(V. H. Vroom)的“期望理论”，亚当斯(J. S. Adama)的“公平 理论”，洛克(E. A. Locke)和休斯(C. L. Huse)的“目标设置 论”等。笔者就当今常用的几种理论进行简要概述与评析。1.马斯 洛(Maslow)的需求层次论马斯洛是从人类需求入手提出这一理论的。 他认为，人类是有“需求的动物”，人不但有经济上的需求，更有社 会等方面的需求。人类的需求产生了他们工作的目的和动机。他把人 类的需求

46、归为五类：生理的需求，安全的需求，社交的需求，尊重的 需求和自我实现的需求。由此可见，在激励过程中需考虑不同员工需 求差异并据员工的需求采取不同的激励措施，而不能一律采用物质激 励手段或单一的金钱刺激。他还认为，在人们心理的发展过程中，这 五种需求是按次序逐级递升的，当下一级的需求基本满足后，上一级 的需求就会出现，这时追求更高一层的需求的满足就成为激励其行为 的驱动力。依据这一点，可看出如果我们有意识地利用个体的即时需 求或诱发其潜在需求予以满足，就能够有效调动个体行为的积极性， 特别是具有自励作用的高层次需求将产生更持久、更深刻、超前景的 内在动力，充分利用这些可激发出员工更加稳定和持久的

47、工作积极性。 2.赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论由以上分析可看出需求层次 论使人们明白了激励所必须的条件，但它包含着一种激励条件泛化的 倾向，似乎无论什么需求只要给予满足都可以激发人的积极性。这显 然是不完整的，它并没有考虑激励的效果。为此，赫茨伯格以需求满 足的激励效果出发通过大量调查发现，促使员工在工作中产生满意和 不满意的因素是不同的，前者往往和工作内容本身紧密联系在一起， 后者则和工作环境或条件相联系。于是他指出，激励因素是指和工作 内容紧密联系在一起的因素，包括工作上的成就感，工作成绩得到认 可，工作具有挑战性，从事有发展前途的工作，担负一定的责任，得 到提升等。这类因素如

48、果不理想，职工未必很不满意，但这类因素若 得到改善，职工就会很满意，从而提高职工积极性。保健因素是和工 作环境或条件相关的因素，包括公司政策与行政管理，监督，工作条 件，薪金，安全性，人际关系和个人生活等。这类因素若解决不好, 职工得不到基本满足，就会很不满意；但这类因素处理得当，也仅能 消除职工的不满情绪，并不能使人很满意，所以也就没有多大激励效 果。由此可见，并不是满足人的一切需求都能调动其积极性，只有满 足工作范围之内的需求，才能真正起到激励作用。这使得对激励条件 的认识进入了明晰化阶段。但管理者不能因为保健因素不具激励作用 而忽视它的重要性，实践证明，良好的工作外部环境和条件可消除职

49、工的不满情绪和态度，这对提高管理绩效有积极作用。总之无论需求 层次论还是双因素理论，都对激励的基础一一激发员工行为与工作相 关的各种因素作了详细研究，它们回答了以什么为基础或根据什么才 能调动起工作积极性等一系列的问题，它们使激励立于坚实可靠的基 础上了。但在管理实践中，调动工作积极性是一项十分复杂的事情, 在整个激励过程之中，人的心理和行为会受到许多因素的影响，因此 激励的基础正确并不一定会取得良好的激励效果，只有正视并处理好 各种影响因素，顺利地通过每一环节，才能真正把人的积极性调动起 来。而过程型激励理论正好弥补了这一缺陷。以以下两个理论为代表。3.弗鲁姆(V.H.Vroom)的期望理论弗鲁姆从激励的过程入手是围绕 目标这个环节开展对激励过程的研究。即如何根据需求设置目标并引 发工作动机。它的基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达 到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。他 认为任何时候，一个人从事某一行动的动力，将决定于他的行动之全 部结果的期望值乘以那个人预期这种结果将会达到所要求目标的程 度。换而言之，激励是一个人某一行动的期望值和那个人认为将会达 到其目标的概率的乘积。用公式