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1、2023年标杆班组评选材料(三篇) 无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织实力。范文怎么写才能发挥它最大的作用呢？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。 标杆班组评比材料篇一 一、重点指标完成状况 20xx年采油二队紧紧围绕我厂跨百万的产量目标,经过全队干部、员工的共同努力，全年完成原油产量3.4万吨的生产任务，注水任务完成100%，成本费用在限制指标内，全年节电38万度，节气70万方，平安环保无事故，全面完成20xx年各项生产指标。 二、工作思路 以采气厂跨百万发展目标为引领，以保持公司“标杆站队”为目标，以“担责任
2、、跨百万、保标杆、创精品”为理念，以建设“四好班子”为龙头，以提高员工队伍整体素养为基础，以具有二队特色的先进文化为底蕴，求真务实，主动进取，扎实工作，全面完成各项工作任务。 三、工作措施 本着“以人为本、务实求效、精细量化”的原则，扎实、高效地开展四项工作。 (一)担责任，全面统一思想 统一思想，明确目标，认清责任。通过会议、报道、座谈探讨等形式对全队干部员工宣贯我厂跨百万吨目标及工作思路，5月份组织了”跨越100万,我们怎么办”大探讨活动,极大鼓舞员工士气，同时确定本队工作思路，制定精细的工作方案，使大家集中精神、众志成诚，为完成全年工作任务而努力;任务分解，指标明确，责任清楚。针对全年工
3、作目标层层分解，原油、注水等各项指标分解到干部、班组、员工，队干部以承包岗位的方式，特殊是每月对各单井进行配产，承包单井员工负产量责任，每月进行检查评价纳入绩效考核，使人人有压力，人人有动力，有效促进各项工作的开展。为解决人员惊慌的难题，实施井组承包制，12个井组承包了9个，节约员工18人，有效提高了生产效率。 (二)跨百万，全面完成产量指标 今年是我厂完成跨百万的关键一年，采油二队针对产量指标，紧紧围绕原油生产，突出向管理要产量、向管理要效益，做到精细管理每一口井，斤两必争每一滴油，责任覆盖每一环节。 一是突出抓实原油稳产。面对老油田稳产的难题，加强注水技术政策探讨，依据注采井组动态反映主动
4、调整注采方案，保证平稳注水，提高水驱效果，保持原油稳产;以提高机采效率为重点，深挖油井潜力，依据产、液面的改变，全年调整油井工作参数98口，加强“调控碰洗憋”等日常管理，保证油井时率保持在98%以上，超公司下达指标三个百分点;以加强不正常井管理为重点，坚持队干部翻阅综合记录制度，把好不正常井的方案设计关、日常处理关和修井作业质量关;以提高油井免修期为重点，推行党员干部培育长寿井，20xx年培育长寿井8口，有效延长油井免修期140天，为保持原油稳产赢得时间;以加强日常管理为重点，强化资料录用工作，坚持开展每周一次队干部到承包井组检查资料活动，仔细做好酸化井的跟踪评价工作，为全厂的酸化施工决策供应
5、科学精确的依据。 二是突出抓实平安环保受控管理。坚持做到“三到位、两刚好、一提高”。“三到位”。即队干部每周至少两次到承包井组到位;每月一次对工作现场、设备设施、所辖地域环境、岗位人员等全方位监督检查指导到位，全年检查岗位120余次，查出问题310个，队内整改302个，8个问题已上报厂级整改;增加风险识别和预案演练，开展平安培训到位，20xx年6月、9月份开展了全队风险识别活动，班组级预案演练48次，队级预案演练4次，提高了全员平安意识和处理突发事故的实力。坚持平安隐患排查，反“三违”检查管理到位，全年共进行隐患排查15次，反“三违“检查中共查出问题35个，考核20xx元，起到了督促和防患未然
6、的效果。“两刚好”。即平安隐患发觉刚好，措施详细，明确责任，加强整改提高，坚决杜绝跑、冒、滴、漏、渗现象发生;环境污染治理刚好，坚持做到小修作业现场清理不超过24小时，管线漏失污染处理不超过24小时。“一提高”。即员工突发事故的应急处置实力有新提高，实现全年平安生产无事故目标。 (三)保标杆，强化精细管理 在保标杆，强化精细管理过程中，坚持“三做”原则即：做实、做细、做精。 做实，从干部员工队伍抓起，班子成员每晚开碰头会，明确当天工作状况及存在问题，对下步工作进行合理支配;重新明确班子分工，明晰责任，检查监督;明确班子工作思路，履职履责，提高自我。重新确定了请销假制度及劳动纪律管理，严格检查;
7、注意员工思想教化，培育员工爱岗敬业的精神。干部、员工士气高涨，主动奋进，形成了一支坚不行催、敢打敢拼的队伍。 做细，敏捷的工作思路，有条不紊地拓绽开来，先从单井现场起先，全部单井现场无一根杂草，工作台、边界墙、井场平整、规范，高标准、严要求使员工感受到了工作压力，检查中不落一口井，车进不去人走进去，时间不够不吃饭，干部真抓实干极大鼓舞了全队干劲。其次从井组起先，计量间、注水间、休息室现场指导，提出要求，定期检查，不定期抽查，现在全队井组阀门无渗漏，丝杆无锈蚀，卫生无死角，达到了规范的要求。最终抓泵站，对泵站全部设备、阀门、管线防腐刷漆，维护保养，对不合理的流程进行改造。 做精，精细管理精益求精
8、，原油产量稳中有升，注水任务顺当完成，其它各项生产指标均在可控范围内。特殊对设备管理，以精细设备管理为主线，以“治破不治旧，专责、规范、动态、完好”为原则，以人为本，管理为主，维护为基，于微小处抓设备管理，从点滴中消退设备隐患，重点突出人的因素和管理因素，使设备管理步入良性发展轨道，保证生产系统的平稳。 (四)创精品，促进管理全面升级 一是强化技能培训，提高员工业务素养。结合学习型班组建设，强化员工培训，实行“四个一”的培训方式，以现场实际操作为重点，提高员工业务技能。先后有15名员工参与了各工种的骨干培训，员工孟祥伟、沈洪波在厂技能大赛上获得采油第三名的好成果。 二是推动全员创新活动，抓好节
9、能降耗。重点在节气方面，接着做好一对一温控，炉泵间开工作，依据季节改变实行了水炉开一备二工作制度，坚持开展停产井停伴热、冬季扫线和油井季节性冷输工作，全年节气70万方;在节电方面，坚持对节能电机、节能配电箱的刚好维护保养，实行季节性炉泵间开，提高运用效率，在上半年关停10口井的基础上，摸索低产低效井的间抽方式，做好日常油井的调平衡、调参等工作，全年节电38万度。 三是突出精品班组创建，抓实基础管理。实行党员、干部包保、承诺责任制，坚持开展日、周、月、季检查，加大奖罚力度，促进基层基础管理水平的提高;全年打造免修期开井时率最佳班组、现场标准化最佳班组等6个精品班组，以点带面，典型引路，促进了全队
10、管理水平的提升。 机不行失，时不我待。采油二队紧紧抓住自然气发展的有力时机，组织和带领全体员工，仔细实行厂党委和厂行政的各项工作部署，团结一心，勇挑重担，以推动文化建设、打造和谐团队为切入点，以先进文化为引领，强化精细管理，突出落实责任，为松原采气厂跨越式发展做出应有的贡献。 标杆班组评比材料篇二 在的生产工作中，我班工区领导的正确指挥下、在班长仔细带领下，以“标杆班组“为精神向导，以公司工作安排为目标，仔细贯彻“平安第一，预防为主“的方针，全班人员团结一样、共同努力，较好地完成了工区下发的各项生产任务，取得较好成果。现对一年工作汇报如下： 1、精细班组管理制度，夯实班组建设基础 为了保证班组
11、建设有章可循、有法可依，去年以来，我们依据公司班组建设平安手册规范，完善了我们班组各项管理制度，明确了班组危急限制点和管理标准，制订了班组管理提要，明确了各岗位员工的职责、角色、日常工作、应遵守的制度和各种档案资料，明确了班组各类成员应知应会和职权，完善了三类人的教化制度(新工、转岗、员工)，完善了危急源管理制度和班组平安活动制度，全面科学的规范了班组管理，提高了工作效率。 2、紧抓平安管理，保障平安生产 加强班组平安管理是企业平安生产的基础，在生产的过程中平安是重中之重。我班在今年的工作中，仔细做好平安生产工作，从生产各个细微环节入手，在技术上、组织上和管理上实行有力的措施，解决和消退各种担
12、心全因素，有效的防止事故的发生。同时完善班组平安生产管理制度，解除岗位存在的平安隐患，加强平安生产学问的学习及考核力度，在学习生产十大禁令、新增危急源辨识过程中，班组各成员相关考核成果达到100%合格。在工作中我做到了人人无违章、岗位无隐患、班组无事故、过程无危急，确保转炉生产平安顺当进行。一系列工作后，我班取得显著成果，班组全年零事故生产，为下一步深化开展平安标准化建设打下了基础。 3、做好现场管理工作，优化工作环境 现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深化。我主动响应车间号召，加强转炉生产区域现场管理，用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各因
13、素进行管理，现场发生的问题刚好解决，重视现场员工的思想素养和技术素养的提高。一年来我班各项现场管理考核项目成果优异，不仅为员工供应了一个平安、整齐的工作环境，在生产上也达到了“提高产品质量，降低生产成本“的目标。 4、加强设备管理，保证完成生产任务 设备的正常运转是为生产供应保证的基础。我班在一年的生产中加强设备管理，严格的执行设备管理方法，根据“定点、定时、定量、定人、定岗“对设备进行维护检修，有效的降低了设备故障率，为我们转炉生产的顺当进行奠定了基础，使我班较好完成了工区下发的生产指标。 5、以“小会议“为重点，提高员工素养 “小会议“是我们提升班组素养的一个常常性手段。“小会议“就是我们
14、每天的班前班后会。在班前会上，我们依据公司的班前会标准，根据规定的内容组织班前检查、班前预想和班前提示，支配布置当天的工作。利用班后时间以“小会议“为重点，对当天的工作进行总结。重点对当天出现的隐患以及排查处理隐患的方法组织当班职工进行沟通，让职工讲阅历，讲教训，讲方法，大家共探讨，争取最科学、最有效的解决隐患和问题。同时班组成员利用业余时间主动参与工区及车间组织的职工技术培训，对本岗位的技能学问进行学习。通过多次培训学习，班组每位成员都能娴熟驾驭本岗位的操作技能，一年生产中，我班各项生产经济技术指标合格率基本达到100%，促进了全班职工共同进步。 6、建言献策促发展 依据工区要求，为优化生产
15、，我班在班长的带领下，充分调动班内成员的主动性，主动组织开展“提合理化建议“活动。活动过程中，我班依据生产实践中遇到的各种问题，向工区提出多条合理化建议，在9月份生产中班组人员通过“提出合理化建议“活动，对现象进行整改，整改后效果良好，我班也得到工区的嘉奖，班组人员主动性得到很大提高。 我在全班成员的共同努力下取得了肯定的成果，但距上级的要求，还有肯定的距离，只有不断发觉自身存在问题，才能更快更好的进步。我们在以后的工作中，将会用更高的标准要求自己，力求在明年的工作中取得更好的成果来答谢各级领导对我班的支持和确定。 标杆班组评比材料篇三 “，我厂各项主要经济指标均创历史最好水平，更可喜的是员工
16、队伍素养不断提高、锐意进取氛围渐渐形成、持续改善意识持续增加。”在近日实行的江西中烟工业有限责任公司对标工作会议上，卷烟厂厂长张胜健这样介绍道。 自4月以来，江西中烟卷烟厂以对标管理为主线，仔细查找管理漏洞和薄弱环节，制定有针对性的改进措施，促进了企业整体竞争力的提升。 目标、问题双导向 “对标就是比照目标量尺子、认清差距，自上而下传递压力;就是比照标杆照镜子、查找问题，由点及面汇聚力气。”张胜健说，“公司党组要求我们瞄准行业同类企业先进水平，打造南烟制造品牌，并提出了16项详细的对标指标。” 围绕这一目标，卷烟厂确立了“创建以南烟制造为特色的优秀卷烟工厂”的战略定位，明确了争创行业同类企业先
17、进水平的战略目标，并提出：以制造力为核心，着力提升品牌制造实力;以组织力和执行力为保障，不断打造高素养的人才队伍;以创新力和文化力为动力，实现持续的管理创新，营造和谐共赢的文化氛围。 在此基础上，卷烟厂进一步分解二级、三级、四级指标，构建了系统的对标管理指标体系。比照每一项指标，他们仔细分析指标差距背后的深层次缘由，以“问题”为导向，主动开展学习、借鉴、改善等活动。 “在成本限制对标过程中，我们发觉项目管理在效率、规范方面都有肯定的提升空间。为此，我们对项目管理进行了集中管理，由项目办组织财务、审计、纪检监察和业务部门的专业人员，实行委员责任制，分别审核所负责的项目实施环节，然后再集中会签。”
18、该厂项目办主任王为民介绍说，“一年下来，成效明显。集中监管模式削减了审批环节和时间，提高了效率;集中资源也使我们的还价实力明显提升，供货商的选择余地更大了。” 善用“他山之石” 随着对标氛围的日渐深厚，卷烟厂干部职工都利用工作沟通、外出学习的机会，主动找寻标杆，加强对标学习。现在，每位外出学习、沟通的员工回厂后，都会提交一份考察报告，内容就是“所去单位值得学习、借鉴之处”。 “班组管理是我们加强基层建设的主要着力点。去年，我们与全国机械工业职工技术创新示范班组-江铃集团的袁政海班组进行对标，他们的高素养的背后，是做事先做人，敬业先精业的深厚氛围。这一点，我们每位班组长都深有感受。”人力资源科科
19、长赵长军谈起班组建设感慨地说。 “在他们身上，我们看到了新时代工人的主子翁精神。”卷包车间电工班班长付赣文说，“这是当前我们班组中许多职工都缺乏的。” 在与一些班组管理先进单位对标后，该厂在班组管理上实行了一系列举措：启动“车间管理效能年”活动，提升车间、班组的自主管理实力;成立班委会，提高班组管理的精细化水平;成立班组长协会，定期进行班组管理沟通;开展“师带徒”活动，有针对性地提升班组整体素养;完善班前会标准，搭建班组管理的沟通平台;开展创建技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型“五型班组”活动，营造“比学赶帮超”的良好氛围 “在注意外部对标的同时，我们还非常注意内部对标。”6s管理推行办主
20、任付曲鹏说，“去年我们举办了班前会竞赛，并组织现场观摩，引导各班组向全厂标杆-制丝车间班组对标。” 此外，设备科的“看板管理”、物资管理科的“科室二次安排”等卓有成效的做法，也成为其他部门对标学习的内容。 给予工作新内涵 “对标管理不是简洁仿照、照搬照抄。”张胜健多次在对标例会上强调，“它为我们有效解决问题供应了新思维，为提高工作水平供应了新手段，给予了工作新的内涵。借助对标管理，我们要重新思索以往忽视的问题，确立更高的目标，找到新的突破方向。”“过去我们材料消耗是月底汇总统计，设备管理、质量管理是每月分析，不利于问题的刚好处理。”卷包车间主任殷和文告知笔者，“现在我们要求原料每批次消耗、辅料
21、消耗和设备故障每周进行分析，对质量问题实行每日分析，大大提高了解决问题的时效性。下一步，我们还要将成本分析细化到每天，进一步提高精细化管理水平。” “以前我们开展培训是大锅炒菜，针对性不强。去年起先，我们启动了学问案例管理工作，有奖征集职工的管理心得、阅历等，通过共享和传承，使职工的个人的隐形智力资源成为企业的显性资源，也获得了丰富的内训教材。”人力资源科科长赵长军对开展学问案例管理工作带来的改变感到很兴奋。 过去交接班时，负压机组和加压水泵始终开着;现在通过科学限制关闭时间，每天可节电42千瓦时。帕西姆卷烟机专用显示器被一般电脑彩色显示器替代后，费用只有原来的1/30。通过开展制度评审对制度“体检”，提高了制度体系的相宜性这些都是加强对标管理带来的成效。 在不断发觉问题、解决问题的过程中，卷烟厂渐渐形成了永不满意的管理文化，见贤思齐，博采众长，全厂上下产生了不竭的内生动力。 “优秀是我们恒久的标杆，追求优秀是我们永恒的目标!”张胜健表示，南烟人将接着求索，推动企业管理再上新水平。