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1、2023年最新部门与部门之间沟通的成语(3篇) 人的记忆力会随着岁月的消逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经验和感悟记录下来，也便于保存一份美妙的回忆。范文怎么写才能发挥它最大的作用呢？以下是我为大家收集的优秀范文，欢迎大家共享阅读。 部门与部门之间沟通的成语篇一 作为部门主管，通常会比自己的团队成员更了解自己以及其它部门的运作模式。但你是否让团队成员也了解这些内容了呢?是否清晰本团队与其它部门之间的权利义务关系呢? 究竟问题何在? 对于主管来说，跨部门沟通的确是一件重要的工作，但也是一件令人头痛的麻烦事。尽管当心再当心，不断联系、再确认，但各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起
2、，让人疲于奔命。沟通不良的缘由究竟出在哪里? 缘由：没有共同的认知 由于部门不同，大家在认知上难免有差异。假如再加上沟通的信息不对等、不能刚好反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。 比如：你希望市场部针对新产品量身订做特殊的营销方案，想要借此吸引白领族。市场部虽然也认同这个想法，但“吸引自领”的标准是什么?怎样才算达成目标了呢? 生产部可能认为消费比例达到肯定程度，才算胜利;但市场部可能认为媒体曝光率高、市场影响度高了就算胜利。一个部门是看重销售量，另一个则是看重品牌价值，这就是认知不同。 因此，作为跨部门沟通，肯定要明确你要的结果是什么?你的目的是什么?这是前提。 如何做好跨部门沟通?
3、恒久不厌其烦 跨部门沟通的一个重要原则就是恒久不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事了，事后应当随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，驾驭最新的状况。不要被动等对方告知你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。 许多人经常埋怨：“事情怎么会这样，为什么不早说?”许多人都有过这样的阅历，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的生气也是情有可原，但是假如别人不告知你，为何你不主动去问对方? 而且，主管所表现出的主动看法，更可以让其它部门感受到你对这件事情的重视，间接地带给他们压力，让他们清晰知道必需要尽力完成工作、达到目标。 不过，也不要忘了关照自
4、己部门员工的状况，或许他们在与其它部门沟通时遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否须要你出面联系，解决问题。 坚持六倍沟通原则 我们都知道，一个习惯的养成因人而异，最少也须要几周的时间。那么对于一个团队来说，主管要常常培训他们如何跨部门沟通，这就须要很长的过程，并最终形成一种习惯。 比如：激励部门的员工与相关部门的员工建立挚友关系，采纳“人盯人”的战术，告辞以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象;在有可能的状况下，请须要协作的部门主管来参与本部门的业务会，一方面可以让他了解本部门的意图和须要获得的协作，而且还可以听取他的建议，以便在实施过程可以更顺当地协作;而且其它部门主管可能也会吸取这个
5、阅历而请你“回访”;可以定期与其它部门搞一些联谊活动，比如：一起利用周末打球、登山等，方法还有许多。 不要总希望由企业出面组织部门之间的沟通和联谊，因为那唯恐一年也没有两次。跨部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了增进沟通和默契的合作，达到整个事业的提升，可以通过各种正式沟通和非正式沟通方式实现。 放宽部门员工的视野 各个部门都有自己要做的工作，每一位成员手中都同时有好几项工作要完成，因此不行能将全部的精力集中到你部门的项目上。但是，假如这个项目又是你部门重要的年度安排内容，你是否应当干脆向他们提出要求呢? 提出要求当然是正确的做法，但是由谁提出，效果就大不一样了。专
6、家认为：“工作协调的问题是主管的责任，而非员工。”本部门主管应当与其它部门的主管相互协调，彼此达成共识，确定应当如何适当地安排人力和资源，才能真正解决问题。 主管应当尽可能使自己的成员多了解团队之外的重要信息，帮助他们扩大视野。学习以组织整体的观点去思索问题，不要将眼光局限于自己的团队之内。这样，在与人合作时自然不会过于本位主义，能有效削减部门之间的冲突。 先理顺部门内沟通 有时候一些问题看似跨部门沟通不良，其实是自己团队内部沟通先出了问题。 有时部门主管之间约定的事情，下属却完全不知情。或许你与其它部门的主管早已对于原本争吵不休的问题，妥协出解决的方法。但是属下完全不知道有这么一回事，彼此还
7、在为该如何解决问题而僵持不下、反复来回的沟通，徒然奢侈很多时间。 有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了。主管事后知道却大感不妥，推翻之前的确定，一切又得重新来过。 所以，除了要建立部门之间的沟通机制之外，更要协调自己团队内部的沟通机制，确认你与属下之间的信息是完全流通的。 如何把握好沟通细微环节? 支配好不同的部门间沟通的依次特别重要，杂乱的沟通次序往往会让员工不知所措。在沟通的时候还要保持沟通的一样性，以保证每个员工对企业的信任。员工更情愿信任结果，而不仅仅是语言，因此假如主管要承诺，则须要以行动来证明。在沟通过程中，双方的相互理解和换位思索特别重要，而不能仅仅是告知
8、对方。在沟通中，倾听比表达更重要，在了解了员工对此事的相识和需求后，再进行沟通沟通。主管不能隐瞒坏消息，正所谓要让员工清晰企业的状况。假如员工是从媒体上知道了企业的内幕，而且假如是不实的报道，这无疑会让员工产生更大的担心定感，将严峻地打击对企业的信任感。当企业内部产生埋怨肘，这其实也是发觉问题的起先，因此埋怨不是坏事。但是，对于埋怨不仅要恳切接受，而且还要刚好解决。 现在众多企业都趋于扁平化，使得跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位同等，不存在上下级关系，按说沟通应当比较简单。但现实的状况是，部门之间协调的成本相当昂扬，这种沟通成本不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着中小型公司。 很多事情，
9、其实并不困难，而是相互之间的沟通不畅，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子，走了长长的弯路，耽搁了你我他的珍贵时间。俗话说，奢侈时间就是奢侈金钱，这其实就是昂扬的沟通成本。有句话说得很干脆，搬出上司来协调，就是你我他的沟通无能。有效的沟通，能节约大家的时间，避开占用上司的时间。 那么，造成跨部门沟通如此昂扬的成本缘由何在呢?缘由可能有三： 一、职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下尽管各自制定的目标好像都无懈可击，但都各自为政。如a部门在某件事情上做出让步，对b部门有利、对组织整体也有利，但对a部门不利，则跨部门沟通就不好协调了。 二、由于部门不同，大家在认知上难
10、免有差异。假如再加上沟通的信息不对等、不能刚好反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。 三、组织所提倡和形成的文化氛围及员工的互动方式，确定了沟通效率的差别。 在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率呢? 一、有效整合部门目标 有部门就必定存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵扰到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简洁地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的;即使部门经理不想这么做
11、，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一样性，或者说是两者的目标是不一样的。 为此，我们应当整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如许多大企业给部门设定预算目标时，都实行企业内部的计算依据;这样便于考核，但明显这种内部的计算依据是不面对市场的，也就是说部门的预算目标不是面对市场，而企业是面对市场的，它们的方向就明显地不一样。这种企业设置的指挥棒方向性不一样，干脆导致部门和企业的想法不一样，“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继。 二、换位思索 在沟通过程中，双方的相互理解和换位思索特别重要。对于一个部门经理来说，换位思索也即应当多了解其
12、他部门的业务运作状况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不协作你的工作时，你应当检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、埋怨。 那么，企业能为员工的换位思索做些什么?首先是可以制定一些制度，为员工创建一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过，最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是相互兼职!80/20规律告知我们，公司内部80%的信息沟通与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应当激励岗位轮换，请业务背景的人员担当支持部门的主管，请业务链的上下工序主管互换。这既可以
13、让员工学习到多种学问，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思索问题，使团队协作精神得以发挥。 三、注意非正式沟通 企业内部沟通中有正式沟通和非正式沟通。正式沟通很普遍，在跨部门沟通时常常被运用，如会议沟通。但我们需留意，部门间须要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已须要在会议上探讨的，也应当先通气。此外在会上的沟通探讨，要尽量以解决问题为主，而不能相互指责、相互挖墙脚。 部门经理们应当常“串门”，要多与沟通对象面谈。现在许多企业的部门都是块块管理，各自为块，部门经理们很少“互访”，用得最多的沟通就是电话沟通。对于面谈，许多人会说“我正事都忙不过来
14、，哪有空去串门闲聊?”孰不知，面对面的沟通借助丰富的表情，表达更加精确，可以大幅削减信息失真，还可以增进部门间的感情和理解。 要避开告状式沟通。发觉了相关部门的问题，最好与这个问题的相关部门责任人协调解决，而不能简洁干脆地把问题端给部门经理，更不能干脆端给部门经理的上司。否则，这样做，对于这个责任人而言，就是“告状”; 即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。 四、坚持跟进 跨部门沟通的一个重要原则就是恒久不要嫌麻烦。不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了，事后应当随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，驾驭最新的状况。不要被动等对方告知你问题发生了，而是要主动而持
15、续地沟通，预防问题的发生。 许多人经常埋怨：“事情怎么会这样，为什么不早说?”许多人都有过这样的阅历，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的生气也是情有可原，但是假如别人不告知你，为何你不主动去问对方? 不过，除了要跟进其它部门的执行之外，还需关照自己的部门状况。首先要确保与属下之间的信息是完全流通的。要避开这样的事情发生，如有时部门主管之间约定的事情，属下却完全不知情，还在为这事徒伤脑筋;有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了，主管事后知道却大感不妥，推翻之前的确定，一切又得重新来过。其次，要跟进属下在与其它部门沟通时是否遇到了
16、某些困难，你可以主动询问员工，是否须要你出面联系，以便尽早发觉问题、尽早解决问题。 五、提倡沟通文化 跨部门沟通还有一个最为明显的障碍是企业缺乏一种氛围。许多企业的企业文化没有激励沟通的内容。因此，企业的老板假如想打造一个优秀的团队，各部门之间不会因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。 比如许多员工在企业内部不情愿去沟通，这有可能是他曾经因为主动沟通而遭遇过打击。因此，企业的负责人应当为员工营造一个沟通的平台，能包涵各种不同看法，不要随意打击下属的主动性。有些企业实行“头脑风暴法”，把问题拿出来，每个人都可以说，什么看法都能讲，渐渐地再把它总结出来。方法许多，关键一点
17、还是能包涵不同的看法，企业要渐渐营造这种气氛。 企业应当激励部门的员工与相关部门的员工建立挚友关系，采纳“人盯人”的战术，告辞以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象;在有可能的状况下，请须要协作的部门主管来参与本部门的业务会，一方面可以让他了解本部门的意图和须要获得的协作，而且还可以听取他的建议，以便在实施过程可以更顺当地协作;而且其它部门主管可能也会吸取这个阅历而请你“回访”。同时，不要总希望由企业出面组织部门之间的沟通和联谊，因为那唯恐一年也没有两次。跨部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了增进沟通和默契的合作，达到整个事业的提升。 沟通的有效性与企业文化干脆相
18、关，其关键在于企业如何去引导和执行。 六、调整组织机构 假如部门间须要常见的沟通，则有必要考虑调整组织机构，使跨部门沟通变成部门内部沟通，这有助于改善沟通。假如信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真，则有必要削减组织机构重叠，拓宽信息渠道。 总之，有沟通才能把握全局、了解真伪，拓宽领导者视野;有沟通才能凝成合力、构成坚毅团队;也只有更好地沟通，才能使人心畅通、企业兴盛! 部门与部门之间沟通的成语篇二 跨部门沟通心得 跨部门沟通心得一：跨部门沟通心得 作为公司员工，我明白一个团结的集体对公司的重要性。只有通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业学问结合起来才能为公司带来更大的效益。只有每个
19、人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的发展。 在培训的过程中，老师从多个角度、多个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过详尽的案例加以证明。为什么要进行沟通?如何进行沟通?如何突破沟通的障碍?这些问题老师都用笑话的形式呈现出来。让我对课题增加了趣味性。在这些问题都一一被解答的同时，我们明白了如何进行有效沟通。沟通其实并不难，关键是要驾驭沟通的技巧。我们平常在工作的沟通的过程当中，少了理解，多了争论。这样不仅奢侈了时间，同时也没有提高工作效率。所以有条理的表达自己的意思还是特别重要的，我们要使自己讲的明白，对方听得清晰，达到有效沟通。在
20、沟通中，“多给他人一些关切、理解、赞美、快乐的话语”，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平常的工作生活中，大家不乏外界来的指责、指责、埋怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、确定、激励、赞美、关切，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。 经过这次学习让我懂得了要想做为一名优秀的员工就应当调整自己的工作心态，做到在欢乐中工作，应当以高度的敬业精神，静默地奉献;应当抱着务实仔细的工作看法，敬业爱岗，勤勤恳恳地做好本职工作。我做为公司营业部的一员，应当主动改善工作中的不足，不断地呈现自己的热忱和才智
21、，为公司和自己创建一个更加美丽的工作环境。 >跨部门沟通心得二：跨部门沟通学习心得>>(1244字) 一个胜利的企业，其部门之间团结协作的重要性是不言而喻的。只有通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业学问结合起来才能为企业带来更大的效益。只有每个人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的发展。在本次跨部门沟通培训的过程中，陈老师从多个角度、多个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过详尽的案例加以证明。通过本次学习，我在以下几个方面获得了启示： 一、在跨部门沟通过程中，首先要加强自我团队的建设。一个胜利的团队，必定是业务
22、处理实力强、内部人员团结且具有合作精神的团队。加强自我团队的建设，提升自我团队的业务实力、凝合力与影响力，其他部门才有爱好、有意愿与本部门合作。 二、要树立“业务沟通是管理最重要的工作”的理念国内外知名企业的阅历均表明，管理最重要的工作就是业务沟通。只有加强业务沟通，才能避开本部门工作中存在的“形象损失”“错误无效”“自信降低”、“人员流淌率高”等负面状况，才能在企业发展中做到高效率、无障碍、无冲突地完成部门乃至全行的工作。 三、加强沟通实力刻不待时 为什么要进行沟通?如何进行沟通?如何突破沟通的障碍?这些问题陈老师都用案例的形式呈现出来。在这些问题都一一被解答的同时，我明白了如何进行有效沟通
23、。沟通其实并不难，关键是要驾驭沟通的技巧。平常在工作的沟通的过程当中，少了理解，多了争论。这样不仅奢侈了时间，同时也没有提高工作效率。所以有条理的表达自己的意思还是特别重要的，我们要使自己讲的明白，对方听得清晰，达到有效沟通。 四、强化自己在跨部门沟通中的角色意识 通过学习，我相识到部门经理须要在部门中扮演两个角色：一个是发言人的角色，一个是公关代表的角色。你要在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的团队与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持、建立良好的合作，达成预定的工作目标，并且帮助其它部门，建立与维持良好的关系。作为部门经理，通常会比自己的团队成员更了解自己以及其它部门的运作
24、模式，清晰地了解本团队与其它部门之间的权利义务关系，强化自己在跨部门沟通中的角色意识，担负起自己应尽的义务，是今后工作中努力的方向之一。 五、沟通的技巧是工作中必不行少的润滑剂 在沟通中，“多给他人一些关切、理解、赞美、快乐的话语”，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平常的工作生活中，大家不乏外界来的指责、指责、埋怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、确定、激励、赞美、关切，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。 经过这次学习让我懂得了要想做为一名优秀的管理者就应当调整自己的工作心态，做到在欢
25、乐中工作，应当以高度的敬业精神，静默地奉献;应当抱着务实仔细的工作看法，敬业爱岗，勤勤恳恳地做好本职工作。我做为省分行营业部的一员，应当主动改善工作中的不足，不断地呈现自己的热忱和才智，为我行和自己创建一个更加美丽的工作环境。 >跨部门沟通心得三：跨部门沟通心得>>(1783字) 一、拥有主动的心态 跨部门之中我们要想来解决的，也是一个自己的心态，我们为什么说同样的部门之间，有一些问题会发生?其实源于心关是很重要的，就是自己先过了自己这一关，假如自己都没有想通去那样处理，有可能会造成肯定的麻烦。那这里我也想检验一下我们全部的管理者你们的心态：现在假如客户投诉了咱们这个部门，您
26、怎么看?问题比较尖锐。 假如今日你的心态在跨部门沟通中，假如你自己没有调好，恰恰问题就来了，极可能要么冲突，要么发火，要么做错误的决策。所以要说解决跨部门沟通的话，肯定要先从自己入手，这个是肯定的，是从自己-从自己的风格、从自己的心态、从自己的沟通的各个方面，包括存在问题的解决的思路和角度上。 二、提升自己的实力 1.处关系的实力 第一，处关系的实力。让全部我们在跨部门沟通中首先跟其他的部门经理的关系，首先要有处关系的实力，这个是恒久的真理，假如这块处不好，很难做。 2.洞察力 其次，洞察力。我们常常会遇到到其他部门沟通，或者说在会上沟通的状况。但是你看因为你说错了话、得罪了人。因为你得罪了人
27、，问题就留在人家心里，后面一系列的问题恶性循环。但是这个事情肯定要练到什么呢?就你要有一种洞察力。你的眼角，你的第六只眼神肯定知道你这句话是否人家心里怎么想的，人家满足还是不满足，人家对你这个事情怎么看?假如今日你做不到这一点你连这个都瞄不到的话，得罪人还不知道，后面怪不得你到人家其他部门给人家打电话的时候，人家很冷淡。要么就是对你这个事情大家很抵触，他肯定有这样的方式，所以这个洞察力是给自己的。所以许多的优秀的主管，你看他一般他坐的位置一般选的都是这种可以观到全角每一个人的，特殊是斜对于总经理的。这个位置的位我们说一般在开会里，也算一个最佳位的。假如这个人干脆到这里能坐到这里，那这个人当管理
28、应当有好多年。虽然是个小的细微环节，但是洞察力依旧很关键。 3.影响力 第三，要想提升跨部门的沟通实力。首先要有这三个字就是特别关键的三个字，这三个字是全部我们做跨部门沟通经理必需有的，而且你的实力越强，你就越厉害。 什么叫影响力?但是据视察每一个企业都有一个这样的核心，在今日这个主题上他肯定有一个核心的人物，那他是怎么做到的，他其实是有影响力的，这个影响力就是假如到最终这个人不表态不说话，一般这个事不好定。跨部门之中假如他说了一句话这个问题给你增加很大的难度，这个影响力也是依旧我们全部的管理者，今日你要提的，我们许多别看同样做部门的，为什么会产生影响力?后来分析了一下，源于首先他的实力或者他
29、的资格或者他独到的见解，或者就他敢说、敢想、敢做等等都会促成他的影响力。比如说我们常常在一些跨部门研讨的时候那有一个总经理在这边做完决策以后，就有一个人是这样说的：总经理既然我们这样做，我们都完全根据他的想法去做，这个人说这句话的时候你看假如这个人说了这句话的话，看其他部门经理点不点头，那你就推断这个人在这个公司具有肯定的影响力。所以我们要的也要这个功夫，因为这种影响力，是在跨部门里，当你有了它以后有许多的问题，它是来帮你化解的或者你自己可以来化解的。 4.变通实力 我们要提升这种自己的影响力，有一种变通的实力，我们全部跨部门的管理者，你们肯定会遇到一个变通的实力。这个变通的实力，我信任我们都
30、遇到过。来看一下，我们今日做部门的全部负责人，今日在跨部门沟通中的时候也须要有一种变通的实力。同样一件事，这个事情都是内部的，看一下假如今日这是一个品质的问题，假如是品质的问题你就干脆实话实说，我们放在上边，看一下后面的结果，假如在企业里的结果是这样的话，那你要反推回来，前边你做的这个方式是不是最好的，当然这一块，我想我们实实在在的说，既然做部门经理你就必需考虑这些方式。假如这些我们没有方法去适当的变通的话，要么就是高层发一次火，要么有可能，就是我们中层的关系越做越惊慌。 5.抗压实力 那么抗压实力，我觉得给我们自己也是特别关键的，我们今日全部的管理者们特殊是部门经理这个层面，我觉得的确是最难
31、做的。这个层面更多的是什么?我们理解，因为今日太多的所谓的问题，你来承受，就是这个压力。压得自己有的时候感觉到，我要去减压了，我要解一解了等等，这你都可能自己提出来，但是今日的这个方式就是肯定要增加自己这方面的实力才可以，这里边也依旧会共享：既然说提升沟通的实力如何提升沟通中的一个问题。 部门与部门之间沟通的成语篇三 如何做好跨部门沟通协作? -明阳天下拓展培训 两个部门一起做一件事，经常吵架;业绩好、实力强的部门常常会被其他同事排挤;部门与部门之间的交叉地带无人能管，也无人敢管沟通不佳的企业，总是山头林立，而究其缘由，无不是在跨部门沟通上有所欠缺。 对于hr来说，假如不具备有效的跨部门沟通实
32、力，那我们的工作，就注定会失败。任何一家企业都会存在跨部门沟通的问题，但是如何有效做好跨部门沟通，的确也不是一件轻松的事情。部门与部门之间存在上下游关系的，在实际工作中更是冲突较多，即使平行部门，业务没有太多交叉的或者没有那么明显利益交集的部门，同样也不是那么简洁。 因此，作为一家企业的部门，只是工作分工方面的不同，主要的目标还是要一样的，都是确保自己部门的工作在企业中发挥应有的作用和效果。 第一，首先要明确部门的职责和作用，树立全体一盘棋思想。设立某一部门确定有其作用，不管是业务相关环节的部门，还是职能服务部门，也不管是干脆创收的部门，还是不干脆创收的部门，都是企业发展的须要，必需在企业大目
33、标的前提下，有效协调运作各部门的工作， 就必需先将部门的职责明确，并设立好部门开展工作的业务流程，根据规定的制度和流程去办事。 其次，有效的沟通渠道不行少，渠道的作用不仅仅是沟通，更是一个公开透亮的管理方式。部门先汇报各自的工作安排，其余部门提出须要协作的事务，汇报部门添加到部门安排中，形成最终的月安排，然后再层层分解成周安排，日安排。待月末进行月总结汇报时，对于安排的执行状况一目了然，是否与部门协作也一清二楚。部门间扯皮的事几乎没有发生过。 第三，部门日常的沟通要常态化。可以通过周例会或者月例会等制度，来对于工作中的问题和现象进行分析和沟通。在分清责任的同时，要敢于担当责任，不能“推诿扯皮”
34、，将问题完全归罪于其他部门，尽管日常工作中这样的现象常常出现，但是“揽功诿过”的部门领导终究不能得到大家的信任和认可，因此，部门领导的作用发挥和担当者都特别重要。 第四，不管领导还是员工，首先要将自我的定位和位置摆明确，对于自身担当的职责和任务要努力去践行。企业多大都是由不同的部门组成，部门重要与否除了企业给予的使命外，更多的还是与作用的发挥创建的实绩有特别重要的关系。 但是“分工不分家”应当是每一个人和每一个部门领导必需树立的一种工作意识，都是企业整体链条中的一个环节和组成部门，缺一不行。当然有些作用发挥的好坏对于企业至关重要，而有些则不是那么明显罢了。 第五，在众多发展历史较长的企业中，许多年龄较大的管理者管理方式仍停留在“人管人”的阶段，随着新生代就业大军加入职场，原有管理方式已经不能适应新生代员工性格特点，这也是导致两代员工相互排挤、部门之间相互指责的缘由之一。基于此，hr部门应主动组织对管理人员管理理念及管理技能的培训，订正不正确管理方式。 基于以上各种缘由，导致企业各部门、员工之间缺乏团队意识、各自为战，这对企业长期健康发展是不利的。hr部门应主动组织各部门开展团队活动，通过活动让员工参加团队其中，了解团队重要性与处事方式，打造主动向上、团结一样的团队。