《施工方的项目管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《施工方的项目管理.docx（23页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、施工方的项目管理施工方的项目管理 本文关键词：施工方，项目管理施工方的项目管理 本文简介：二建施工管理教材解读施工方的项目管理2Z101010施工方的项目管理考试要点：1.施工管理涉及的学科（P1）（1）项目管理；（2）组织论；（3）风险管理；（4）建设工程监理；（5）施工企业管理。2.项目管理学的母学科（P1）项目管理学的母学科是：组织论。动态限制原理是项目目标限制的基本方法论。项施工方的项目管理 本文内容：二建施工管理教材解读施工方的项目管理2Z101010施工方的项目管理考试要点：1.施工管理涉及的学科（P1）（1）项目管理；（2）组织论；（3）风险管理；（4）建设工程监理；（5）施工企
2、业管理。2.项目管理学的母学科（P1）项目管理学的母学科是：组织论。动态限制原理是项目目标限制的基本方法论。项目管理的核心任务是项目的目标限制。2Z1010l1驾驭建设工程项目管理的类型（P14）考试要点:1.建设工程项目管理的概念“自项目起先至项目完成”指的是项目的实施期；项目的全寿命周期：决策期、实施期、运用（运行）期。“项目策划”指的是目标限制前的一系列筹划和打算工作：“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。2.建设工程项目管理的类型参加单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。（1）业主方的项目管理；（2）设计方的项目管理；（3）施工方的项目
3、管理；（4）供货方的项目管理；（5）建设项目工程总承包方的项目管理。业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，业主方的项目管理是管理的核心。投资方、开发方和由询问公司供应的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、选购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。3.业主方项目管理的目标和任务（1）目标项目的投资目标（是指项目的总投资目标）项目的进度目标（是指项目动用的时间目标，也
4、即项目交付运用的时间目标）项目的质量目标（2）业主方项目管理的质量目标施工的质量；设计质量；材料质量；设备质量；影响项目运行或运营的环境质量等。（3）项目三个目标之间的关系投资目标、进度目标和质量目标既有冲突的一面，也有统一的一面，它们之间是对立统一的关系。（4）建设工程项目的全寿命周期包括的各个阶段（见教材P3图2Z101011建设工程项目的阶段划分）建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和运用阶段。项目的实施阶段包括设计前的打算阶段、设计阶段、施工阶段、动用前打算阶段和保修期。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。（5）业主方的项目管理工作范围涉及项目实施阶段的全过程
5、，详细包括上述5个阶段（6）业主方项目管理的任务平安管理，平安管理是项目管理中最重要的任务；投资管理；进度管理；质量管理；合同管理；信息管理；组织与协调。4.设计方项目管理的目标和任务（1）目标设计的成本目标；设计的进度目标；设计的质量目标；项目的投资目标（业主方、设计方、工程总承包方）。投资限制重点：设计阶段。质量限制重点：施工阶段。（2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，同时涉及项目实施阶段的全过程（3）设计方项目管理的任务：7个方面的内容与设计工作有关的平安管理；设计成本限制和与设计工作有关的工程造价限制；设计进度限制；设计质量限制；设计合同管理；设计信息管理；与设计工作有关的组织
6、和协调。5.供货方项目管理的目标和任务（1）目标供货方的成本目标；供货方的进度目标；供货方的质量目标；（2）供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，同时涉及项目实施阶段的全过程。（3）供货方项目管理的任务：7个方面的内容。6.建设项目总承包方项目管理的目标和任务。（1）目标总承包方的成本目标；项目的进度目标；项目的质量目标；项目的总投资目标；（2）建设项目总承包方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。（3）建设项目总承包方项目管理的任务：7个方面的内容。2Z101012驾驭施工方项目管理的目标（P4）（1）目标施工的成本目标；施工的进度目标；施工的质量目标。（2）施工方项目管理工作涉及项目实
7、施阶段的全过程。2Z101013驾驭施工方项目管理的任务（P46）1.施工方项目管理的任务：7个方面的内容。（1）任务：7个方面的内容；（2）施工方的详细含义。2.施工总承包方的管理任务：5项内容。3.施工总承包管理方的主要特征：6项内容。4.建设项目工程总承包的特点建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采纳总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采纳变动总价合同。2Z101020施工管理的组织（P624）1.系统的目标和系统的组织的关系影响一个系统目标实
8、现的主要因素除了组织以外，还有以下两种：（1）人的因素；（2）方法与工具；系统的目标确定了系统的组织，而组织是目标能否实现的确定性因素，这是组织的一个重要结论。2.组织论和组织工具组织论是一门学科，它主要探讨系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映指令关系；组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工；工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。合同组织图反映合同关系。2Z101021驾驭项目结构分析（P813）1.项目结构图（1）概念；（2）项目结构的分解原则；一些居住建筑开发项目，可依据建设的时间对项目结构进行逐层
9、分解，而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。2.项目结构的编码项目结构的编码依据项目结构图。项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。2Z101022驾驭施工管理的组织结构（P1317）1.基本的组织结构模式组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。（1）常用的组织结构模式。职能组织结构；线性组织结构；矩阵组织机构；（2）项目结构图、组织结构图、合同结构图的区分（见教材P13表2Z101022-1）；（3）组织结构图（见教材P13图2Z101022-1）。（4）合同
10、结构图（见教材P13图2Z101022-2）。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。（5）职能组织结构的特点及其应用（见教材P14图2Z101022-3）一个工作部门的多个冲突的指令源，会影响企业管理机制的运行。在工作中常出现交叉和冲突工作指令关系，严峻影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现。（6）线性组织结构的特点及其应用（见教材P14图2Z101022-4）每一个工作部门只有惟一个指令源。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式。由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能造成组织系
11、统在肯定程度上运行的困难。（7）矩阵组织结构的特点及其应用（见教材P15图2Z101022-5）在矩阵组织结构中为避开纵向和横向工作部门指令冲突对工作的影响，可以采纳以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主。2.项目管理的组织结构图（1）概念2Z101023熟识施工管理的工作任务分工（P1819）1.工作任务分工步骤：（1）对管理任务进行具体分解；（2）明确相关人员的工作任务；（3）编制工作任务分工表。2.工作任务分工表（1）格式（见教材P18表2Z101023-1）2Z101024熟识施工管理的管理职能分工（P1923）1.管理的环节（1）提出问题；（2）筹划提出解决问题的可能的方案，
12、并对多个可能的方案进行分析；（3）决策；（4）执行；（5）检查。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作的项目管理职能分工。用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务等）。2.项目各参加方，如设计单位等都有各自的项目管理任务和其管理职分工，上述各方都应编制各自的项目管理职能分工表（见教材P19表2Z101023-2）2Z101025熟识施工管理的工作流程组织（P2324）工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织；（2）信息处理工作流程组织；（3）物质流程组织。1.工作流程组织的任务（1）任务：定义工作的流程（
13、2）几个主要的工作流程组织2.工作流程图（1）概念工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。组织结构模式用组织结构图表示；工作流程组织和工作流程图表示；合同结构模式用合同结构图表示；任务分工用任务分工表表示。（2）示例（见教材P24图2Z101025-1）矩形框表示工作；箭线表示工作之间的逻辑关系；菱形框表示判别条件；2Z101030施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的作用。2Z101031熟识施工组织设计的内容1.施工组织设计的基本内容。施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下基本内容：（1）
14、工程概况；（2）施工部署及施工方案；（3）施工进度安排；（4）施工平面图；（5）主要技术经济指标；2.施工组织设计的分类。依据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：（1）施工组织总设计；（2）单位工程施工组织设计；（3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部（分项）工程作业设计）；3.施工组织总设计的内容。4.单位工程施工组织设计的内容。在施工组织总设计的指导下，由干脆组织施工的单位依据施工图设计进行编制。5.分部（分项）工程施工组织设计的内容。是针对某些特殊重要的、技术困难的，或采纳新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程
15、、定向爆破工程等为对象编制的。2Z101032熟识施工组织设计的编制方法（P2728）1.施工组织设计的编制原则；2.施工组织总设计的编制依据；3.单位工程施工组织设计的编制依据；4.施工组织总设计的编制程序；编制依次不行逆转，如：（1）拟订施工方案后才可编制施工总进度安排（因为进度的支配取决于施工的方案）；（2）编制施工总进度安排后才可编制资源需求量安排（因为资源需求量安排要反映各种资源在时间上的需求）。2Z101040建设工程项目目标的动态限制（P2831）2Z101041驾驭项目目标的动态限制方法（P2829）项目目标的动态限制是项目管理最基本的方法论。1.项目目标动态限制的工作程序（1
16、）打算工作：目标分解；确定目标限制的安排值。（2）动态跟踪和限制。收集；比较；纠偏；（3）如有必要，调整项目目标。2.项目目标动态限制的纠偏措施。例如：变更施工机具属于技术措施；变更施工机具的数量属于管理措施。当项目目标失控时，首先思索的是实行组织措施。当项目目标失控时，人们住往首先思索的是实行技术措施，而忽视可能或应当实行的组织措施和管理措施。3.项目目标的事前限制。项目目标动态限制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的安排值和实际值的比较，当发觉项目目标偏离时实行纠偏措施。2Z101042驾驭动态限制方法在施工管理中的应用（P3031）1.运用动态限制原理限制施工进度。步骤同前述
17、的项目目标动态限制的工作程序。进度的限制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目限制周期为一个月，对于重要的项目，限制周期可定为一旬或一周等。比较施工进度的安排值和实际值时应留意，其对应的工程内容应一样，如以里程碑事务的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的安排值，则进度的实际值是相对于里程碑事务或再细化的分项工作的实际进度。2.运用动态限制原理限制施工成本步骤同前述的项目目标动态限制的工作程序施工成本的安排值和实际值的比较包括：工程合同价与投标价中的相应成本项的比较；工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较；施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较；工程合同价与实际施工成本中的相
18、应成本项的比较；工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较等。施工成本的安排值和实际值是相对的。3.运用动态限制原理限制施工质量（1）步骤同前述的项目目标动态限制的工作程序；（2）质量目标包括的内容：各分部分项工程的施工质量；材料、半成品、成品和有关设备等的质量。2Z101050施工方项目经理的工作性质、任务和责任（P3134）2Z101051驾驭施工方项目经理的工作性质（P3132）（1）施工企业项目经理与建立师的区分和联系；（2）在国际上，建立师的执业范围；（3）在国际上，施工企业项目经理的地位、作用及其特征；（4）在我国，建筑业企业项目经理资质管理制度向建立师执业资格制度过渡的有关事项；
19、建筑业企业项目经理资质管理制度向建立师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发【2003】5号文印发之日起至2022年2月27日止。过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建立师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担当工程项目施工的项目经理。过渡期满后，大、中型项目施工的项目经理必需由取得建立师注册证书的人员担当；但取得建立师注册证书的人员是否担当工程项目施工的项目经理，由企业自主确定。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、平安、工期的重要岗位。建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人托付对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建
20、立师是一个专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。在国际上，建立师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程询问单位、设计单位、教学和科研单位等执业。2Z101052驾驭施工方项目经理的任务（P3233）施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。（1）项目经理的主要任务有7个：施工平安管理；施工成本限制；施工进度限制；施工质量限制；工程合同管理；工程信息管理；工程组织与协调等。2Z101053驾驭施工方项目经理的责任（P3334）1.项目经理目标责任书。（1）编制项目经理目标责任书的依据有4个（参考建设工程项目管理规范）；（2）建设工程
21、项目管理规范列举了项目经理目标责任书内容（共9点）。2.项目经理的职责。建设工程项目管理规范列举了8方面的职责；3.项目经理的权限。建设工程项目管理规范列举了9方面的权限。4.项目经理的责任。（1）法律责任；（2）经济责任。项目经理由于主观缘由，或由于工作失误有可能担当法律责任和经济责任。2Z101060施工风险管理（P3437）2Z101061了解风险和风险量（P3435）（1）风险的概念：风险指的是损失的不确定性。（2）风险量的概念：指不确定的损失程度和损失发生的概率。例如：飞机属于B区；火车属于D区；高速马路汽车属于A区；市区内汽车属于C区。（3）风险等级（参见教材P35）2Z10106
22、2了解建设工程施工风险的类型（P3536）1.建设工程项目风险的类型。2.建设工程施工的风险，按构成风险的因素可分为以下类型。（1）组织风险；（2）经济与管理风险；（3）工程环境风险；（4）技术风险。2Z101063了解建设工程施工风险管理的任务（P3637）1.风险管理2.施工风险管理的工作任务及工作流程风险识别的任务是识别施工全过程存在哪些风险，其工作程序包括：（1）收集与施工风险有关的信息；（2）确定风险因素；（3）编制施工风险识别报告。风险响应指的是针对项目风险而实行的相应对策。常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。2Z101073建设工程监理（P3743）（1）
23、我国推行建设工程监理制度的目的；确保工程建设质量；提高工程建设水平；充分发挥投资效益。（2）建设工程监理的内涵。2Z101073熟识建设工程监理的工作性质（P3738）建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。（1）建设工程监理遵循的原则；（2）建设工程监理的工作性质。2Z101073熟识建设工程监理的工作任务（P3841）（1）建设工程监理的依据。（2）建设工程质量管理条例中的有关规定。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上运用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。监理工程师应当根据工程监理规范的要求实行旁站
24、、巡察和平行检验等形式，对建设工程实施监理。（3）建设工程平安生产管理条例中的有关规定。工程监理单位应当审查施工组织设计中的平安技术措施或者专项施工方案是否符合工程工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发觉存在平安事故隐患的，应当要求施工单位整改；状况严峻的，应当要求施工单位短暂停止施工，并刚好报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当刚好向有关主管部门报告。（4）建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务。设计阶段；施工招标阶段；材料和设备选购供应的建设监理工作的主要任务；施工打算阶段；工程施工阶段；施工验收阶段；施工合同管理方面；2Z101073
25、熟识建设工程监理的工作方法（P4143）实施建筑工程监理前，建设单位应当将托付的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发觉工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。（1）工程建设监理的工作程序：一般分5步；（2）工程建设监理规划的编制程序、编制依据；（3）工程建设监理规划包括的内容：一般有12项；（4）工程建设监理实施细则的编制程序、编制依据；（5）工程建设监理实施细则应包括的内容：有4点。对中型及中型以上或专业
26、性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。监理大纲监理规划实施细则。编制时间投标阶段签订合同后开工前。主持编制：监理企业总监监理工程师。批准：领导技术负责人总监。（6）旁站监理的概念。旁站监理规定的房屋建筑工程的关键部位、关键工序。施工企业依据监理企业制定的旁站监理方案，在须要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。（7）房屋建筑工程旁站监理的范围。（8）旁站监理人员的主要职责：有4点。第23页 共23页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页