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1、现现场场管管理理目目录录页码绪论1第第一一章章日日产产生生产产方方式式的的现现场场管管理理I、日产生产方式的基本思想21、以质量为核心22、彻底消除浪费2、生产所应具备的姿态31、确保工序所应达到的品质（全数）32、在工序中用必要的时间，必要的工作，做出必要的东西。33、用最少的资源（人，物，设备）34、重视人。3第第二二章章现现场场所所起起到到的的作作用用I、现场的作用4II、监督者与管理者的职责51、监督者的职责52、管理者的职责63、工作人员和现场的合作7第第三三章章现现场场管管理理的的推推进进方方法法8I、基本管理81、标准化作业82、PDCA循环法9II、为了提高现场管理水平111、
2、强化维持继续管理112、彻底进行源流管理113、构筑预防（先期）管理11III、监督者（班长）的日常现场管理的重点111、对于所有管理项目，随时目视管理122、决定重点管理项目123、全员分担所有管理项目，并使之成为习惯12第第四四章章对对于于日日产产的的生生产产方方式式实实现现应应有有的的姿姿态态12绪绪论论为了实现生产部门无论在何种经营环境中都能获取收益这样一种体系，无论在何种时代背景下都能创造一种共通的价值观，为此编写了，。基基本本思思想想“以质量为主，彻底消除浪费”所所有有的的工工作作“1完、源、彻”要规定现场管理、生产管理、技术的职能，明确指出各机能要按照上述基本思想承担各自的责任。
3、现现场场管管理理最大限度的利用人、物、设备，彻底保证制造品质，谋求效率化。生生产产管管理理 开发、设计的商品要按照客户的要求，对其进行企划、管理，使其能适时的、无浪费的、经济的进行生产并提供产品。技技术术需实施高效率的QDC循环的商品设计和工艺设计。另外，商品设计、工艺设计并不是技术部门单独思考的，而是与开发部门一起进行生产设计。日产从1985年开始就在生产现场进行现场管理实践，以此为基础致力于标准化工作和实施PDCA循环。并且在工作中导入TQC（全面质量管理）、TPM（全面生产保全）、JIT（及时化）方法，有计划的推进教育、提高技能、扩展技能。提高现场基础能力、管理能力，同时也能使质量(Q)
4、、交货期(D)、成本(C)有大幅度的提高。第 2 页，共 20 页第第一一章章日日产产生生产产方方式式的的现现场场管管理理以以质质量量为为本本、彻彻底底消消除除浪浪费费I、生产方式的基本思想“客户至上”把握时机，向顾客提供低价格，高品质的商品“以质量为本，彻底消除浪费”高效率的进行生产1、质量为本要想占有市场，关键在于保证质量。现场管理是在本工序生产出让客户满意的产品，并能保证进入后工序的质量100过关的一套系统。提高个人的工作质量很重要。在工作中只有实施了“全数保证质量”才能称之为以质量为本的工作。2、彻底排除浪费1）排除使机会逸失而带来的浪费将次品流入客户手中，没有及时的按要求将车、部件交
5、给客户，而造成客户的不满，这样会导致企业信誉度降低，失去市场，也得不到利润。因此有必要建立确保稳定的Q、D、C目标质量这一体制。必须制定工作计划，并管理进展情况。2）排除资源浪费生产时不能充分发挥（人、物、设备）资源的能力。分为停滞、搬运、检查、加工、作业、设备的浪费。3）排除工作的浪费不能持续而带来的浪费改善完后又回到原样没有实施标准化而带来的浪费不能有效利用知识讨论同一类型的问题追求局部完美而带来的浪费在工作中只考虑自己责任范围的利益。基基 本本 思思 想想质质量量为为本本 彻彻底底消消除除浪浪费费生生产产活活动动人物设备品质Q交期D成本C 行行 为为 规规 范范-1完完源源彻彻1完一次对
6、策完源杜绝根源、正本清源彻彻底行动第 3 页，共 20 页、生产时的理想状态（应具备的姿态）1、必须保证后工序所需的每个产品的质量。必须用适当的方法保证所有产品的所要确保的项目都必须在规定的质量规格内。在管理时要确保稳定的质量，生产的产品无次品，无次品流向下工序。（作业人员有义务提高个人技能，让每个人的工作能达到标准化。）l必须实施标准作业书。l追溯起源消除异常原因。2、在必要的时间内，用必要的工作，生产出必要的产品。严格按标准进行工作（作业、库存、节拍等）按生产计划、生产顺序进行生产。力争库存量为“零”（库存一增加，工作量也会增加。搬运、数量的确认、还会发生质量问题。）3、用最少的资源(人、
7、物、设备)进行生产用最少的资源(人、物、设备)进行生产，使设备，治工具成本能降到最低。4、以人为本营造能安心、合理工作的环境对危险作业、难度大的作业，重要作业进行改善，保持声音、振动、湿度、照明的良好状态，营造良好的工作环境。培养人才，创造能最大限度发挥人的能力的环境重视个人的“个”字，给每个人适合其能力的岗位，并进行培养，使其成为专业人才。理想状态（1）必须保证后工序所需的每个部件的质量（2）（3）用最少的资源（人、物、设备）进行生产。（4）以人为本。第 4 页，共 20 页第第二二章章现现场场发发挥挥的的作作用用现场职责和监督者、管理者的职责、现场职责1、达成生产所谓达成生产不光是指完成计
8、划里所要求的台数，而是指在确保安全、保证质量，在必要的时间内生产出必要的产品。为了保证质量，“质量(商品质量，工作质量)是由客户来评价，现场是由后工序来评价”。坚决杜绝自我满足的思想。各工序需保证生产无次品，次品不流出。2、经济型改善要想保证企业能永久性的赢利，对平时生产的姿态要有充分的认识，在确保质量的同时，为了能做到利用最少的资源(人、物、设备)进行生产，要不断进行改善，这都是必不可少的。l虽然减少了工时，质量也随之下滑。虽然减少了0.7人份的工时，但人员没有减少。作业者有了空余时间，去影响前面的作业者。l作业小批量化，但准备的时间增加，库存增加。l虽然人员减少，但设备投资增加。l有所改善
9、，但一更换人员，又回到改善前。以以上上都都不不能能称称之之为为真真正正的的改改善善。经济型改善是指在提高质量的同时，减少人员，降低库存，削减开支。做为企业，不花钱能否进行改善、能否增加赢利、能否持续有效地进行改善是重点。同时还要提高改善速度。3、培养人才企业是由人来支撑的集团。即使再严格的标准，都要人来执行实施的。因此优秀的人才及班组都是必不可少的。1)育人遵守标准，发现并正确处理问题，防范问题于未然，要想改善浪费及出现的问题、提高标准水平，提高技能是不可缺少的。要想在不断变化的生产条件中实现稳定的Q、D、C，扩大技能使其能灵活的应对变化是很重要的。实现理想状态与人是分不开的。第 5 页，共
10、20 页、监督者与管理者的职责思考一下现场的监督者与管理者各自到底担负着什么职责。1、监监督督者者的的职职责责作为监督者的管理对象有安全、质量、交货周期、成本、人、部件、材料等很多。要让所有的生产要素都接近它应有的姿态并不容易，但希望监督者能在日常工作中抓住重点，一步一步提高管理生产要素的水平。l目标的达成l标准化作业及作业提高l培养部下1)目标的达成 监督者首要的职责就是通过部下的力量达到Q、D、C目标。在线上指导部下进行实际操作，推进工作除了监督者别无他人。通过生产活动来达到现场的目标，这是监督者的责任，也是其非常重要的职责。将管理者制定的目标及方针消化到自己的目标计划中去，根据实施对质量
11、保证体系的改善，对物流的改善，进行预算管理等，朝着生产所应具备的姿态靠近。其担负着非常重大的职责。因此，要对制定策略管理项目，并按每年、每月、每天进行管理，为了达到目标，不断实施PDCA循环都是很重要的。目标和现状有差异时，要想对策，对其进行改善，这些都是必不可少的。l评价项目(无次品流到后工序，在本工序能找出问题)l管理项目4M(人、物、设备、方法)把握好各自的目标、实绩、差异和影响目标达成的因素，朝着目标制定实施计划，在部下及相关部门的配合下进行工作。4M最最优优化化l人：彻底实施标准作业，提高技能。l物：彻底贯彻重要部件管理、堆放场地管理、现有物品管理、消耗品管理。l设备：质量保全的进展
12、、防错（防防呆呆）措施的导入。l方法：修订标准作业书，导入自主检查。2)标准化作业及提高建立最合理的标准作业，并贯彻执行。不断进行PDCA循环，使标准提高。进行作业观察，反复落实指导、训练、改善活动。第 6 页，共 20 页在改善活动中，用什么思维方式，怎样进行改善比较合理呢？最大的浪费为停滞(库存)浪费，对工作的流程默不关心，这项浪费需要进行改善。由于库存管理的人或物等发生了浪费，隐藏了作业浪费及设备的浪费。将应有的姿态具体概念化，填补与现状的空隙。将应有的姿态（理想状态）完全描绘出来，认识了同现状的差异之后进行改善。提提高高改改善善速速度度从做得到的开始，不要要求完美无缺。因为如果要求完美
13、无缺则讨论的时间长，反而延误改善的时效，且无法对应周边环境的变化。改改善善重重点点抛弃固有观念立刻动手，没有借口。不以金钱投入做逃避，要以智慧取胜。找出“真因”“为什么”5次。改善无止境，要认为现在总是最差。3）培养部下（1）育人监督者要激发部下的能力，使其提高，并培养成专业人才。培养与他人协调，合作的能力，培养自我思考，有责任感的员工。提高自身技能并传给部下，还要进行自我磨练。培养接班人（培养下一代监督者）。培养新人。（2）创造团队即使部下中单独的个体都很优秀，但不能组成团队，是不可能达到目标的。作为一个团体，将其成员团结起来，发挥每个人的能力，才能有成果。2、管管理理者者（科科长长）的的职
14、职责责企业挑战更高的目标，并达成目标，要想不断胜出，就必须制订及时的、高效的目标，并达成目标。分担、辅佐上层的经营管理机能，这就是管理者的职责。水位(库存量)问题点问题明显化第 7 页，共 20 页企业长、中、短期的目标与Q、D、C的实现。营造有活力的工作环境。方针的设定与达成。育人。营造环境。1）方针的设定与达成管理者接到上级的方针，指示后，先明确把握自己所处的状况，应履行的职责及现有问题，再制定课题。为了达成目标，向监督者定量的客观的解释方针的同时，还要明确指出目标或方策，以使工作顺利进行。这就是所谓的“方方针针管管理理”。要多想想自己应该做些什么，而且还要展望未来，带领全员前进。用结果来
15、检验计划的推进情况，必须对策略的好坏进行判断。作为一个科领导，要求管理者要有不达目的不罢休的思想，并且在行动上要起到表率作用。2）育人管理者是进行部下能力启发与培养、让部下挑战组织目标的达成，通过工作使部下养成团队精神，并使其发挥能力的责任者。作为管理者要提出期待值，关键是作为监督者要经常关心部下教育训练的进展情况，进行检查及跟踪。3）营造环境管理者担负着要营造可安心工作的环境，以及营造有干劲、明朗的、有责任感的、能推进工作，这样一种能轻松工作的环境。3、工工作作人人员员和和现现场场配配合合通过工作人员和现场，分别执行各自所担负的职责来实现的。担负着通过合作来达到制造目标的QDC的职责。在现场
16、，存在光靠现场的力量解决不了的问题，另一方面也存在着工作人员也解决不了的问题，没有现场的合作就得不到许多问题的改进。在解决问题时，两者互相合作，按照5现主义，遵守原理，原则在现场观察实物，对其进行判断、处理。从现场向工作人员反馈信息时，关键是通过数据正确传达。第 8 页，共 20 页第第三三章章现现场场管管理理的的推推进进方方法法提高基本管理和现场管理水平为了实现生产的理想状态，首先要设定标准，接着要不断提高标准的质量。为了提高标准的质量，如何迅速地运用PDCA循环管理是很重要的。I、基本管理在生产时，发挥生产3要素的力量，通过制订出QDC的目标，来生产出客户所要求的商品，这是现场生产的使命。
17、1、标准化工作1）何何谓谓“标标准准化化”标准是指规范工作的原则。标标准准化化是指更好的工作方法，也就是指制定标准，遵守标准，改善标准。2）为为什什么么需需要要标标准准化化只要是接受过培训的人，不管是谁，在任何时候，按标准工作，就能在安全等速的情况下，生产出高质量的产品。如果能彻底贯彻标准的话，只把没按标准工作的情况作为问题来解决就可以了，所以这样就能很容易的发现问题。对个人参差不齐的工作方法进行讨论，选出最好的方法制定为标准，明确技能、管理、技术的目标水平，按标准执行，再改善标准这样一个循环过程。3）标标准准化化的的推推进进方方法法标准是活的规章，它不是一成不变的。关键是先制定标准，按标准执
18、行。再改善标准的一个循环管理过程。顺顺序序1、设定生产的基本条件制定标准营造确保安全，高效生产的条件，有必要全体实施标准化。顺顺序序2、贯彻设定的标准、执行标准、维持标准，虽然制定了标准，但没有执行，同没设定是一样的。监督者在让作业者理解遵守标准的必要性及重要性的同时，还要有计划的进行作业观察，为了贯彻执行标准化作业，必须反复进行指导、培训。人物设 备生产活动品质交期成本（生产3要素）劳物管理现现场场管管理理的的结结构构设备管理资材管理（有价值的商品）品质管理作业管理安全卫生管理工程管理成本管理第 9 页，共 20 页顺顺序序3、问题的明显化及反馈活动 与制定的标准有出入的就作为问题。就能使到
19、目前没弄清的问题，如作业及质量的不一致、设备故障、浪费、不均、不合理的问题明显化，由谁来解决，职责分工也就自然的制定出来。自己能解决的问题，马上对其进行改善，解决不了的问题向相关部门反馈，并要求提出解决的对策反馈的手法是使用QC手法，IE手法，PM分析法进行，用数据说话很重要。顺顺序序4、为进行更有效的生产而做的改善即使现有的标准在现阶段是最好的方法，但不会是永久最佳的方法。要想企业能够延续下去，降低成本，提高质量是必不可少的。对于现场的管理者来说，要将改善工作放在重要的位置上。改善是无止境的。2、PDCA的循环法1）管理循环的4个步骤（1）计划（P）制定目标从现时点出发，制定今后（干什么，做
20、到什么程度，做到什么时候）的目标。(制定达成目标的策略)。为了能最有效的运用4M，从人，物，设备、方法，需制定计划及策略。（2）实施（D）培训制定了达成目标的策略，就必须对执行的下属进行培训。（工作的实施）谋求通过下属来实现目标，成果能反映工作的业绩。（3）检查（C）光进行命令，指示，教育是做不到管理循环的。重要的是要开展定期检查活动，要按目标、标准执行。检查要因（人，物，设备，方法的状态是否正确）检查结果（用结果来进行工作评价）现场的监督者要在发生问题前发现问题，并实施相应的对策，这一点很重要。制定目标制定策略教育培训实施执行检查结果采取措施PIAN(计划）CHECK(检查）ACTION（处
21、置）DO(实施）第 10 页，共 20 页（4）采取措施（A）当检查的结果达到设定的目标时，回顾过去的策略，制定并挑战更高的目标。偏离目标时，找出引起问题的原因，并采取措施。为什么要这样？要反复问“为什么”5次，追溯其根本原因，确保防止再次发生，这是重点。2）把握事实所注意的（1）贯彻5现主义遵守原理，原则，在现场确认实物，合乎实际的判断和采取措施。原理自然道理、规则、固有的技术理论原则共同价值观的规则在现场发生的场所观察实物实际生产的产品完成情况（现物）观察下属的工作方式，分析为什么会这样。合乎实际的采取措施（现实性处理）从紧急性，重大性，扩大性来考虑现有情况的优先顺序，然后决定先从什么地方
22、着手比较合适。（2）以数据说话用量化的数据来把握出现的问题。（3）用5W2H整理在现场让操作人员养成通过“何时（when)，何地(where)，谁(who)，什么(what),为什么(why)，怎么样(how)，多少(howmuch)，”来进行整理，报告的习惯。（4）目视管理进行目视管理，并达到不管谁都能分清正常，异常，并采取行动。（5）贯彻5S在车间实施5S（整理，整顿，清扫，清洁，素养）不仅能排除车间的不安全的因素，而且能很容易的发现问题，因此能提高生产效率，实现理想状态。（6）要尽快处理情况不好的数据情况不好的数据或报告要正确的，原原本本的传达给相关人员，由于问题的出现，必须与相关部门联
23、手，迅速解决问题，防止问题扩大。不是凭借经验，感觉，胆量进行管理，而是运用科学的管理非常重要，要养成用分析的眼光看事物、思考的习惯。第 11 页，共 20 页II为了提高现场的管理水平为了实现生产的理想状态，力求提高以往的质量，加快PDCA循环的速度。1、强化维持继续管理给工作制定标准，并要遵守标准。关键在于通过作业观察来检查是否遵守标准，不能遵守的话，要找出原因，来采取措施，来谋求工作的标准化。维持标准看上去很容易，实际上非常复杂，要建立防止恶化的体制。以每天的维持为基础，首先要“打破现状”，实行提高标准的改善。2、贯彻源流管理为了防止问题的发生和流出，解决问题的方式可分为临时对策和永久对策
24、，永久对策可分为发生源对策（设备及部件的工序变化等）和源流对策（追溯到部件，设备的设计图纸，从图纸上进行纠正。）临时对策永久对策发生源对策源流对策3，构筑预防（先期）管理在问题发生前，将可能会引发问题的因素在其未造成影响之前，先采取防范未然的做法。必须整理一下至今为止所发生的问题，对今后可能发生的问题事前进行预测，采取措施。1）维持型4M（人，物，设备，方法）在变化时，容易发生问题，所以就需要获取信息，与至今为止所发生的问题相对照，找出重点管理项目，并事前采取措施。2）变革型新车型的开发和新设备的购入引进，是飞跃性提高QDC的最好时机。要抓住这个机会，在开始与生产的同期开展，要研究新机构和新工
25、法。构造以MP为基础的保全性良好的设备，从一开始就不断改善。III监监督督者者（班班长长）日日常常的的现现场场管管理理的的要要点点。要将从教材里学到的东西运用到每天的生产中去。在生产中，要把握现今的状况，如有不妥的地方还要加以纠正，没有更好的方法，就没有更好的生产。第 12 页，共 20 页1对对所所有有的的项项目目都都实实施施目目视视管管理理制造一个容易管理的状态，使无论任何人都能清楚地了解各项管理，目前处于何种状态，且任何目标皆有目标值及处置界限，一旦发生异常，立即采取改善措施，达到迅速对应的效果。2确确定定重重点点管管理理项项目目班长于日常管理当中，时时掌握各种状况，对于各项管理项目决定
26、其优先顺序，与上司充分商谈并密切注意重点，以期掌握先机，力求彻底改善。3对对管管理理项项目目实实施施全全员员分分工工合合作作，并并养养成成良良好好的的习习惯惯。管管理理是【使想要达到的状态意识性的使其表现出来】，这里指“彻底执行平时生产中所决定的事情。”贯彻执行是指养成良好的习惯，并能持之以恒。对管理项目实行分工，让下属也有管理意识，养成良好的管理习惯，是非常有效的方法。监督者要留意部下的管理状态，并进行跟踪。第第四四章章实实现现日日产产生生产产方方式式的的理理想想状状态态在日产的生产方式中，为实现生产的理想状态的行动被作为原原则则展开，同时为具体推行的方策被作为原原则则明确化。同时：明确表示
27、了用什么样的原则实现现场管理，生产管理技术。各机能履行各自的职责和责任是与理想状态的实现相联系的。对于每项原则，必须描绘现状，并填补现有的差距。在日常工作中，必须对原则有所意识，还必须规定监督者的行为模式。第 13 页，共 20 页班班长长、系系长长、科科长长的的职职责责班长系长科长职责生产（QDC）的达成在班里，需将生产3要素（人、物、设备）发挥到最大限度，达成生产目标（QDC）将系的生产3要素（人、物、设备）发挥到最大限度，达成生产目标（QDC）将科的生产3要素（人、物、设备）发挥到最大限度，达成生产目标（QDC）明确班的方针、目标，让部属彻底了解对于目标，课题的方策活动内容，应向科长具体
28、申报，并作计划 与系长交换意见，对科目标，课题上的方策与活动内容作计划明示达成目标之活动推进方法，让部属彻底了解明确系的方针、目标，已决定的项目应彻底地在其余所有担当者的工作中实施 明确科方针、目标，将决定的内容向科员展开定量地掌握各管理项目，以PDCA的管理方法，努力提升标准（改善）与其他的科及部门协调，努力以有利的活动做改善不限于本岗位，对于前后有关的岗位需要调整，努力以更有利的方式改善部属之培养技能的传承技能提升方策的推进 教育训练计划的追踪继承着的培养班长的培养 掌握监督者的动向作正确的评价新人的培养专案小组之组成QCCYCLE及小集团活动的推进QCCYCLE及小集团活动推进之追踪 身
29、为科的领导者，需提升现场的活性度为了达成目标，需以推进者的身份，以强势之领导统御领导班长 注视各班的活动，用行动来表示高度的关切行动方针管理承接系、科的方针、目标，明确班（工程）的方针，目标，具体之活动向部属展开根据科方针、目标、方策、课题进行系的具体活动与科担当业务的改善、企化案 对于科方针、目标、方策、课题，需提出改善的计划明确班员的职务分担，计划个人的目标，推行个别改善之计划的追踪。关于系长，班长的CJ作成与回顾反省需作指导 关于系长、班长的CJ作成与回顾反省需适时指导，追踪标准的执行与改善活动的推进CJ上所载之管理项目，对目标计划而言是如何，以实绩进行确认，实施问题点的原因追求与改善C
30、J上所载之管理项目，对目标计划而言是如何以实绩推行确认的呢？并实施问题点的原因追求与改善 CJ上所载之管理项目，对目标计划而言是如何以实绩推行确认的呢？方策是否正确，有否回头反省设定标准作业书，彻底让作业者执行标准作业需巡视现场确认决定事项是否被遵守的确认努力与班长一起改善 需巡视现场确认决定事项是否被遵守，需与系长班长作确认进行作业观察，实施浪费、不平衡、不合理的改善系长间需一起合作，对于科、系、班组间的问题要实施改善，而且需与有关人员一起合作 将STAFF有效的活用制作正常，异常皆可用眼睛判断的状态（实现目视管理）企化专案小组活动并实践异常处理的对应关于异常一定要以5现主义作确认，如有必要
31、需向担当作业者反馈，实施OPL，且需马上联络有关部门因异常需要造成生产上的耽误时，需尽快联络科长，并指示班长，或由自己做适当的处置 因异常而造成生产上的耽误时，需对系长作适当的指示，并与有关部门作协调依据异常的大小，需向系长报告并请求指示人员计划与作业编成的实施将每月班的所需人员依据年度的计划作检讨向班长提示年度、月目标，计划要员 与STAFF，系长一起检讨年度计划依据人员计划，重新评估编成，进行事先的熟悉，决定需支援者工程指导者等将班长所提出的人员做统计，配合必要做指导且视情况，要与有关部门协调，调整生产体制 利用系长所统计的结果与有关人员协调成本与生产（QDC）管理的实施进行班的预算实绩管
32、理（直劳、直材、经费等）进行组之预算实绩管理 进行科的预算实绩管理（直劳、直材、经费等）进行班的生产力指标管理进行组之生产力指标管理 进行科的生产力指标管理配合必要需听取科长的指示，并指导班长技能提升方策的推进将技能提升，目标扩大的计划作成，并实施正视将来，培养科内的人才，需将技能教育计划作成 进行技能方策提升计划，结果的追踪给每人制定一个目标，依实绩评价、指导班长实施教育训练时，要给予必要的指导援助部属的培养努力与部属密切地进行意见沟通，在切实地掌握部属的同时，包含生活方面也需进行指导在变化激烈的环境中，以上司及在各会议上的情报为基础，指导班长对问题的预测与现象能作出正确的判断 需努力地与监
33、督者进行密切的意见沟通进行管理的教育对于QCCYCLE需进行指导，援助，努力地充实活动的质及量 对于班长所提出的班员评价，需在系内调整，并参加科内调整，需让部属得到适当的正确评价 作正确的工作评价对于部属的提案，应进行适当的审查、评价 创造容易工作的劳动环境班班长长的的一一月月工工作作工作目标的达成部下的培育SQDC上旬1、汇整前一个月之生产指标，与C&J对比，并进行前一个月活动的反省回顾分析前一个月安全卫生相关的数据分析前一个月的品质数据分析前一个月的生产实绩、停线、设备稼动率、库存等之数据分析分析前一个月之生产力(劳动生产力、材料、报废、费用等）相关之数据对前一个月之技能提高与技能扩大教育
34、实绩、品管图等之活动实绩的反省回顾，并回馈至当月的计划进行计划与实绩之分析,并回馈至当月之后之活动2、新编成的着手进行使用标准作业指导表追踪人的替换与作业变更时之作业指导确认新编成,有问题采取对策中旬3、生产力会议的参加参加安全会议参加品质会议参加保全会议参加成本会议依据前一个月的结果讨论确认本月与次月的改善活动参加生产会议检讨次月以后之生产体制与人员计划4、所要人员计划的实施人员计算,并确认次月以后之班人员(人数)与目标比较并与组长协商5、KY活动的实施实施危险预知训练实施安全巡回查检6、技能提高对策,改善活动之推进使用标准作业指导表追踪依照改善计划实施改善品管图活动的指导推动班的技能提高与
35、技能扩大使部下参加教育下旬7、次月的活动计划与表单类之准备保护具之申请确认库存,申请材料检讨次月编成案技能提高与扩大计划之确认确认次月改善计划确认教育计划勤务实绩之统计8、事务相关业务的实施支援出及支援入的检讨确认计划休假与班内人员调整班班长长一一日日工工作作工作目标的达成部下的培育SQDC始业时1、确认前日的SQDC与今日的行事，特别事项确认灾害及公伤状况(安全日志)确认前日的品质状况 确认至前日止之生产状况与当日的生产计划确认人员之支援出及支援入确认计划休假确认前一班的传达事项确认变更点确认试作及专案事项 掌握出勤人员,确认作业编成2、晨会今日的作业批示与SQDC的情报提供说明安全状况说明
36、前日的品质状况,指示今日的品质保证的重点说明至前日止之生产状况,展开今日的生产计划与勤务体制说明作业编成的变更提供话题,积极的与部下沟通行事,特别事项等之连络及公布 安全确保之公告周知掌握部下的健康状况展开试作及专案事项介绍新人及支援者稼动中3、始业点检结果的确认依据查检表,确认检具的精度依据查检表确认设备,治工具的动作状况确认该项作业者执行始业点检结果并追踪4、生产(QDC)的掌握,确立生产批次的实行计划确认是否处于容易工作的环境(5S、照明、温度、换气等）于自工程与下流工程确认自己工程的品质状况掌握每一时间带之生产实绩进行能源等之浪费的发掘与改善与部下交谈听取部下意见依照管理项目一览表确认
37、自己的作业确认在制品库存及成品库存是否符合标准确认新人及支援者的工作5、实施工作场所之巡回确认与追踪安全保护具的穿着状况掌握报废品状况(零件/数量)作业工具的管理与安排6、作业观察与改善之实施重负荷作业之改善标准作业之查检与彻底进行库存及在制品零件之改善使用IE分析手法改善手法改善浪费及不均,不合理(3M)指导改善的要点依照改善计划实施作业观察/改善标准作业之修正实施设备的预防保全必要时与上司及相关单位之调整及协商标准作业之改订发生源对策之实施检计作业编成7、异常发生时之处置对策的实施 安全上发生问题时,向组长报告,并采取适当的处置首先指示自工程对策,防止不良品流入下流工程,并迅速向组长及检查
38、单位等相关人员报告设备发生异常时,连络维修单位,若至复元为止要花费时间较长时,要向组长报告,并采取适当的处置.采取暂定处置以源流导向,对发生源采取对策必要时,与相关单位协商8、实施技能向上,技能扩大教育并指导之确认训练计划依照技能提高对策计划实施训练使用标准作业书训练追踪与评价班班长长一一日日工工作作工作目标的达成部下的培育SQDC稼动中9、为使自己的技能提高与对部下之传承而实施作业熟悉训练10、实施预算管理针对预算将各项费用的数据清楚地整理11、事务关系业务实施QCD活动的指导12、参加科内连络会终业时13、终业时的生产上的各项数据的确认与统计及报告安全相关情报与安全日志的记入品质相关情报整
39、理并记入活动板生产实绩及设备稼动率相关情报整理,并记入活动板成本及生产力相关情报整理,并记入活动板勤务实绩记录填写确认与整理当日执行的业务实绩于下次稼动前采取必要的处置14、向下一班传达事项的确认工作场所之整理整顿 自工程不良对策进度状况的情报提供生产实绩的情报提供 作业编成、改善进度、设备故障情报提供异动与支援教育情报的提供15、终业时之处置5S状况的确认与实施终业点检工具的整理保护具的归位,实施清扫16、终了会议安全的确认计划休假的确认明日之连络事项及安全的确认犒赏一天的辛劳职 责製 造 技术人员生産管理基 基本 本思 思想 想应 应有 有的 的姿 姿态 态原 原則 則 原 原則 則 不制
40、造不良品以品質为核心彻底排除浪费全数保证后工程所需要的品质不流出不良品*排除偏差*防失误体系*標準作業的彻底进行*品質保全的徹底彻底进行*工程内検査体系*責任部门手工修正的徹底进行*不接受不良品*均衡化*生产周期的短縮*計画変更的对策*設備異常停止的排除*遵守生産工时*順列的遵守*小批次化的推進*工程内在庫的最少化*工程間在庫的最少化生産計画的最合适化只制造後工程需要的部分在庫最少化按計画制造*基準時間的最少化*工程時間的最少化*実施倍率的最小化*项目人員的最少化*材料利用率的最大化*推进正确的材料設計*确保安全*排除艰苦作业*舒适的作業環境的実現*教育訓練活用*以小集団活動打造職場*便宜制造
41、*便宜且使用寿命长用最少的人数設備、治工具寿命循环成本的最少化用最少的材料用最少的資源来做*不使用，不排出有害物質*节约能源及削減废弃物*再循环的推进地域的协调创造可以安心，合理地工作的作業環境培养人環境保護重视人日 日産 産生 生産 産方 方式 式系 系統 統図 図所所有有工工作作都都要要以以1完完、源源、彻彻为为行行为为准准则则职 责製 造 技术人员生産管理基 基本 本思 思想 想应 应有 有的 的姿 姿态 态原 原則 則 原 原則 則 不制造不良品以品質为核心彻底排除浪费全数保证后工程所需要的品质不流出不良品*排除偏差*防失误体系*標準作業的彻底进行*品質保全的徹底彻底进行*工程内検査体
42、系*責任部门手工修正的徹底进行*不接受不良品*均衡化*生产周期的短縮*計画変更的对策*設備異常停止的排除*遵守生産工时*順列的遵守*小批次化的推進*工程内在庫的最少化*工程間在庫的最少化生産計画的最合适化只制造後工程需要的部分在庫最少化按計画制造*基準時間的最少化*工程時間的最少化*実施倍率的最小化*项目人員的最少化*材料利用率的最大化*推进正确的材料設計*确保安全*排除艰苦作业*舒适的作業環境的実現*教育訓練活用*以小集団活動打造職場*便宜制造*便宜且使用寿命长用最少的人数設備、治工具寿命循环成本的最少化用最少的材料用最少的資源来做*不使用，不排出有害物質*节约能源及削減废弃物*再循环的推进地域的协调创造可以安心，合理地工作的作業環境培养人環境保護重视人日 日産 産生 生産 産方 方式 式系 系統 統図 図