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1、网络经济与企业管理第 一 章 企业管理概论第 一 节 企业及其形式.企业的概念P13-14企业是指从事商品的生产，流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营，自负盈亏，承担风险，独立核算，具有法人资格的基本经济单位。包 括 要 点（企业的特征）：（-）企业以价值增值作为其经济活动的目的（二）企业是从事商品生产和流通的经济组织（三）企业进行自主经营，独立核算和自负盈亏二.现代企业的产生和发展（-）手工业生产时期是指从封建社会的家庭手工业到资本主义初期的工场手工业时期。16世纪到17世纪特点：生产规模扩大；产业结构变化；大量采用机器和设备；工场内部形成分工。（二）工厂生产时期动力机的使用为工厂制
2、度的建立奠定了基础。18世 纪50-60年代。工厂制度的建立，是工场手工业发展的质的飞跃，它标志着企业的真正形成。（三）现代企业生产时期19世纪末至20世纪初期，自由资本主义向垄断资本主义的过渡。表现如下:1 生产规模空前扩大，产生了垄断组织。2不断采用新技术，新设备，不断进行技术革新，使生产技术有了迅速发展。3劳动分工越来越精细，协作关系复杂，严密。4建立了一系列科学管理制度，并产生了一系列的科学管理理论。5所有者与经营者相分离，企业里形成了一支专门的工程技术队伍和管理队伍。6企业之间竞争激烈，加速了企业之间的兼并与收购，使生产进一步走向集中。7企业的社会责任改变，不仅在整个社会经济生活中的
3、作用越来越大，同时渗透到政治，军事，外交，文化等各个方面。现代企业的三个显著特点：所有者与经营者相分离，拥有现代技术，现代化管理三.企业的类型A按所属经济部门分：农业企业，工业企业，金融企业，商业企业（简称农、工、金、商）B按生产力要素比重分：劳动密集型企业，技术密集型企业，知识密集型企业，资源密集型企业C按经营规模分：大型企业，中型企业，小型企业D财产构成和所负法律责任：（-）个体企业（独资企业）：由业主个人出资兴办，由业主自己直接经营的企业。（二）合伙企业：由两个或两个以上的个人共同出资，通过签订协议而联合经营的企业。不是法人。（三）公司制企业：由两个以上的出资者共同投资，依法组建，以盈利
4、为目的的企业法人，是联合经营的企业组织形式。三个突出特点：1公司制企业是法人。2公司制企业（如有限责任公司和股份有限公司）实行有限责任制度。3公司制企业的所有权和经营权相分离。第 二 节 企业管理概述管理的概念管理是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划，组织，领导，控制等工作，对组织的资源进行合理配置和有效整合，以实现组织预定目标的动态过程。管理的四层含义：1是一个动态 过 程 2 目的是达到组织的预定目标3载体 是 组 织4核心是对资源的合理配置和有效整合二.管 理 的职能就是管理者为了有效管理必须具备的功能，或者说管理者在执行其职务时应该做些什么。法 约 尔-“五职能论”：计划、组织、
5、指挥、协调、控制。公认的职能是：计划、组织、领导、控制（一）计划职能1计划的含义是对既定的目标进行具体安排，作为全体员工在一定时期内的行动纲领，并规定实现目标的途径，方法的管理活动。2计划的种类（1）长期计划（5年以上），中期计划（1-5年），短期计划（1年以内）（2）战略计划和具体行动计划。战略计划：长期性，全局性，长远性。（3）综合计划，部门计划和具体项目计划（4）指令性计划和指导性计划3计划的内容和程序（1）分析和预测外部环境，内部条件和未来的变化趋势（2）制定中长期和近期目标（3）评价和选择可行性方案，进行决策（4）编制综合计划和各项专业计划（如生产计划，销售计划等）（5）检查计划的执
6、行情况（二）组织职能1组织职能的含义及内容是指为了有效地完成既定的计划，通过建立组织机构，确定职能，职责和职权，协调相互关系，合理配备和使用企业资源的管理活动。2组织工作的基本原则（1）有 效 性 原 则（2）统一指挥 原 则（3）责权利相一致 原 则（4）集权与分权相结合原则（5）弹 性 原 则（6）协调原则（三）领导职能1领导的概念：是领导者影响并感召个人和群体去追求某些目标的行为和过程。2领导活动的内容（1）权利的形成和运用（2）指 导（3）激 励（4）沟 通（5）协 调（6）营造组织气氛（四）控制职能1控制的概念在管理活动中，控制职能是指接受组织内外的有关信息，按既定的目标和标准对组织
7、进行监督，检查，发现偏差，采取正确的措施使组织按照预定的计划进行，或适当地调整计划，已达到预期目标的管理活动。在现代组织管理中，控制必不可少的原因（必要性）：（1）组织环境的不确定性（2）组织活动的复杂性（3）管理失误的不可避免性2控制的方式（1）预 先 控 制（2）现 场 控 制（3）反馈控制三.企业管理的概念是企业管理者或管理机构，为实现企业价值最大化的目标，通过计划,组织，领导，控制等活动，对企业的生产经营活动及其资源进行合理配置和有效整合的动态过程。（-）企业管理的目标是实现企业价值的最大化企业利益相关者包括：资本所有者，债权人，客户，供应商，政府和社会（二）企业管理就是对企业的资源进
8、行合理配置的过程（三）企业管理的实施是通过计划，组织，领导，控制等活动进行的第二节企业管理理论与实践的产生与发展古典管理理论阶段（2 0 世纪初到3 0 年代）（一）泰罗的科学管理理论被誉为“科学管理之父”，其代表作：科学管理原理（二）法约尔的管理过程理论被誉为“管理过程之父”，其代表作：工业管理和一般管理 5 大职能和1 4 条管理原则（三）韦伯的管理组织理论被誉为“组织理论之父”，其代表作：社会和经济理论二.行为科学理论及管理理论丛林阶段（2 0 世纪3 0 年代到6 0 年代）行为科学理论阶段：马斯洛的需求层次理论；赫茨伯格的双因素理论；麦克利兰的激励需求理论；麦格雷戈的“X 理论-Y
9、理论”二战后的4 0 年代到6 0 年代：巴纳德-社会系统学派；西蒙-决策学派；德鲁克-经 验（案例）学派；8 0 年代初发展为1 1 大不同学派，孔茨称其为“管理理论丛林”。费根堡姆-全面质量管理（T Q M）“始于顾客，终于顾客”三.以战略管理，文化管理为主的阶段（2 0 世纪60 年代中后期到8 0 年代初）2 0 世纪60 年代末7 0 年代初：安 索 夫 公司战略开了战略规划的先河迈 克 尔 波 特 竞争战略和 竞争优势将战略管理的理论推向了高峰2 0世 纪60-7 0年代：松下幸之助创立了以“全面质量管理”为核心的日本经营模式。四.企业再造理论和实践的兴起（2 0世 纪8 0年代后
10、期到9 0年代初期）迈克尔哈默与詹姆斯钱皮-企业再造理论的最终构架完成。再造企业一管理革命的宣言书五.全球化和网络时代的企业管理（2 0世 纪9 0年代后期）彼 得 圣 吉 第五项修炼阿 里 德 赫 斯 长寿公司罗勃特奥伯 莱 与 保 罗 科 恩 管理的智慧 史蒂文L戈德曼+罗 杰N内格尔+肯尼斯 普 瑞 斯 灵捷竞争者与虚拟组织第四节网络时代的企业环境环境适应性是衡量管理理论和方法的基本尺度。-网络时代企业环境的变革P1 1（-）信息技术特别是网络技术日臻完善（二）经济的全球化（三）顾客的需求更加多样化和个性化（四）科学技术的发展日新月异（五）变革的速度越来越快（六）知识成为企业最重要的资本
11、知识资源的特征：可复制性，可共享性，增值性。二.网络时代企业面对的机遇P 1 2（-）企业可以更好地满足顾客个性化需求（二）企业可以降低交易成本（三）企业可以减少库存（四）企业可以使合作竞争战略更便利地实施（五）提高获取知识，应用知识的能力三.网络时代企业面对的挑战P13（-）企业面临日益激烈的竞争（二）顾客的权力大大增强（三）企业的整体盈利水平将会降低（四）企业关键的成功因素将会改变（五）企业资源配置的方式和界限将会发生重大变化第五节网络时代企业管理的变革一.企业管理范围的拓展（一）网络企业管理网络企业是指在互联网上注册域名，建立网站，利用互联网进行商务活动的企业。特点：1网络企业所占的现实
12、空间非常有限2网络企业是计算机化和网络化的企业3网络企业是全天候运作的企业4网络企业是信息技术和信息产品应用型的企业5网络企业是高知识型松散企业（二）企业的网络化管理网络化管理是指企业前台资源（客户端）和后台资源（供货商及其内部资源）能够链接在一个网络平台上，使企业以最快的速度获取内，外部的信息，使企业的生产经营活动处于低成本，高效率的运作状态。包含以下含义：1企业实施网络化管理的目的是构建一个客户，供应商，企业员工共享的信息平台，提供管理水平，从而加快企业对客户需求的反应速度。2网络化管理包括对企业支撑网络的管理，网络人才的管理，网络的安全防范管理等内容。3网络化管理需要实施企业管理的根本变
13、革（三）更加重视以知识资本为核心的无形资本的管理在知识经济中，企业最重要的资源是知识。（四）企业管理的范围拓展到整个供应链企业价值链管理拓展到企业外部：客户关系 管 理（C R M）,供应链管理（S C M）成为企业管理的重要内容。二.企 业管理内容的创新（-）企业战略管理的创新1开发和培育核心能力成为企业战略管理的重点企业战略管理的关键就是在于培育企业自身的核心能力，为未来竞争奠定胜局。核心能力是企业赢得竞争优势和持续发展的根基。2企业竞争战略逐步转化为价值创新战略在网络时代，企业竞争的焦点是企业的产品或服务能否满足顾客的价值系统。价值创新战略不是基于竞争对手分析基础上的竞争战略，而是基于顾
14、客价值分析基础上的战略。（二）企业组织管理的创新1实施企业再造1 9 9 0年，米歇尔哈默在 哈佛商业评论上发表文章，率先提出了企业再造的概念，1 9 9 3年又与詹姆斯钱皮合著了 企业再造一书。企业再造是为了在诸如成本，质量，服务和速度等衡量绩效的关键因素上取得显著的改善，对企业所从事的业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计。核心是对企业的业务流程进行再设计。2企业组织结构的变革组织管理是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的是在于确保以最高的效率实现组织目标。企业组织结构的变革朝着扁平化，柔性化，虚拟化以及
15、网络化趋势发展。组织结构的扁平化打破了分工理论指导下产生的金字塔式的层级结构，转变为层次尽量少的流程结构。由职能分工型的组织结构向任务分工型的组织结构转变。组织的柔性化通过构建临时团队，突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现职能的重新组合，以适应经营环境的快速变化,使组织具有更大的弹性，并大大提高组织整体的综合效能。集权和分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性与多样性相协调。网络化组织就是为了完成共同的任务将多个独立的个人，部门和企业组成联合体。3 企业将变为学习型组织（三）网络营销成为营销管理的重要内容（四）敏捷制造成为企业生产运作管理最重要的方式敏捷制造的三大类资源支柱：
16、具有创新精神的组织和管理结构，先进制 造 技 术（以信息技术和柔性智能技术为主导），有技术有知识的管理人员。（五）企业财务管理将向战略型，集成化方向发展随着经济全球化，网络化，知识化的进程，企业的财务管理将会从静态的事后核算向动态的，参与经营过程的财务管理方向发展；从战术性，事务性的管理向战略性，全局性的经营理财方向发展；从内部的，独立的职能管理向开发的，三 流（物流，信息流，资金流）合一的集成管理方向发展；从手工操作，手工分析向计算机操作，智能分析方向发展；其目的将从传统的利润目标向企业价值（包括无形资产价值）的方向发展；企业投融资的视野将从国内范围向全球范围发展。（六）回归人本管理，重视人
17、力资源管理（七）知识管理成为企业管理的重要内容知识已经成为企业最重要的战略资源，最大限度地掌握和利用知识是企业提高核心竞争力的关键。（A）更加重视文化管理三.企业管理方法和手段的创新（-）准 时 制（J I T）J I T的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。目标是彻底消除无效劳动和浪费。（二）制造资源计划（M R P H）（三）并 行 工 程（C E）（四）计算机集成制造系统（C I M S）C I M S对四个系统实现了“集成”和一体化：管理信息系统，设计与开发信息系统，生产自动化信息系统，质量控制系统。（五）企业资源计划（E R P）以客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除
18、生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流，物流，资金流，价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户，市场，销售，采购，计划，生产，财务，质量,服务，信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向供应链管理的现代企业管理思想，方法和工具。（六）分销资源计划（D R P）是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业具有对定单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力。（七）企业内部网和互联网（I n t r a n e t和I n t e r n e t）（八）电子数据交换系统（EDI）是一种以电子方式交换数据的技术，即将业务文件按一个公认的标准从一
19、台计算机传输到另一台计算机的电子传输方法。第 二 章 企业战略管理第 一 节 战略的性质与类型.战略的性质“两次竞争”：第一次是战略上的较量；第二次是市场较量。二.企业战略是着眼于企业的未来，根据企业的外部环境和内部资源的条件，为求得企业的生存和发展而进行的一系列带有全局性，根本性和长远性的谋划。（-）企业总体战略又称为经营战略，是对企业整体经营方向，原则，方针所作的规定。（二）事业层战略又称为竞争战略，又称为业务层次战略或者SBU战略。是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。（三）职能战略又称职能部门战略，是企业研究开发，生产作业，市场营销，财务管理和人力资源管理等
20、主要职能部门的短期战略计划。三.企业战略管理（-）企业战略管理的概念是依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。企业战略管理的特点：1整 体 性2长 期 性3权 威 性4环境适应性（二）企业战略管理的过程（重点）P241确定企业的使命2明确企业的目的和目标是用来回答企业准备在长期和短期里所要完成的任务。3企业战略条件分析包括企业战略环境分析，企业内部条件分析以及战略态势分析。4制订战略方案分成三个步骤：1轮 廓 设 想2精 心 设 计3战略执行前景预测5战略方案选优4项检验：1目标一致性检验2产业结构检验3能力检验4可行性检验6战略的实施与修正第二
21、节企业战略环境分析一.企业环境的基本概念微观环境包括那些直接影响企业履行其使命状况的行动者，供应商,各种市场中间商，顾客，竞争对手等。宏观环境包括那些影响企业微观环境中所有行动者的较广泛的社会力量或因素，包括人口的，经济的，技术的，政治的，法律的以及社会文化方面的力量和因素。二.企业宏观环境的构成P 2 5是指那些来自企业外部会给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。(-)人口环境,包括：人口规模，地理分布，年龄分布，迁移等因素。（-）经济环境，包括：1宏观经济形势2本行业在整个经济体系中的地位和行业特点3企业直接经济环境（三）自然环境自然资源与生态环境包括：生产的布局，人的生存环境，自然
22、资源，生态平衡等。（四）技术环境1基础通用技术2相关技术，是指介于基础技术和本行业技术间的技 术3本行业技术，即形成企业产品的重要技术（五）政治法律环境1以促进竞争，促进公正交易为目的的反垄断法2保护消费者利益为目的的有关标识，计量，包装，广告等法令和条例3保护自然环境为目的的种种法令和条例等等（六）社会文化环境是指社会结构，社会风俗，习惯，信仰，价值观念，行为规范，生活方式，文化传统等。企业宏观环境的变化呈现三种不同状态：1相对稳定状态2缓慢发展 状 态3动荡不定状态三.企业的产业环境分析产业环境决定了企业参与竞争的领域特征。（一）产业的特性（二）产业的寿命周期分析初创期，成长期，成熟期，衰
23、退期。（三）产业的发展状况（四）产业的竞争结构分析产业中的竞争结构是决定产业竞争规划和激励程度的根本因素。五种竞争力量：1顾客：是指那些有意购买企业产品或服务的个人和机构的集合，通常称此集合为目标市场。顾客群分下列五种：消费者市场，工业市场，转售商市场，政府市场，国际市场2现实竞争者：是由一些现在就与其目标顾客发生联系的厂商组成的。3潜在竞争者影响潜在竞争者进入该行业的是行业壁垒。形成行业壁垒的因素主要有：（1）规模效应（2）差别化效应（3）专有技术和资金投入规模（4）政府政策和法律规定（5）销售渠道的控制（6）最佳原材料来源的控制4替代品压力5供应商是向企业及其竞争对手供应它们为生产特定的产
24、品和劳务所需的各种资源的工商企业和个人。第 三 节 企业资源和能力分析一.企业核心能力的概念是企业独有的，能够支撑企业长期竞争优势的能力。企业核心能力的要素：员工的知识和技能，技术体系，管理体系，价值观念与行为规范。企业核心能力对与其战略制订的意义在于，企业合理的经营业务结构应该是其核心能力的最佳体现。二.核心能力的特点（-）有价值的创造能力；（二）异质性；（三）难模仿性；（四）不可交易性；（五）扩展性；（六）动态性；核心产品是核心能力的载体，它是一种或几种核心能力的物质体现，同时也是核心能力的市场体现。三.企业核心能力的源泉企业核心能力有两个相互补充的来源。一是企业所具有的资源；另一个是企业
25、的内聚能力。（一）企业资源企业的有形资产，无形资产和组织资本构成了企业的资源。判断企业资源的价值可以从稀缺性，持久性和可替代性等几个方面进行判断：1稀缺性：是指资源处于短缺供应状态。稀缺性源于物质唯一性，路径依赖性，因果模糊性和经济制约。2持久性：是指它们能在较长时期内维持其价值不变。3可替代性：是指一种独特的资源能否被另一种资源胜出。（二）企业内聚能力是指公司内部特有的协调其资源并创造独特价值的技能。第四节经营战略的分析与制订制订战略包括以下主要环节：一.企业使命与战略目标战略制订的第一步是正确分析和表达在新形势下企业的使命。企业经营战略要解决应建立怎样的业务组合问题。二.战略分析主要任务是
26、对企业的市场，竞争者以及企业的资源进行透彻的分析,目的在于正确把握企业环境中关键的部分一市场总体格局及其具体部分，并在分析竞争对手状况的基础上，对本企业所要进入的领域进行抉择。主要内容和方法包括市场透视分析，产业分析，竞争对手分析等。（一）市场细分（二）产业分析（三）竞争对手分析需要对竞争对手作以下四个方面的分析：1竞争对手的各期目标和战略2经营状况和财务状况分析3技术经济实力的分析4领导者和管理者背景分析（四）竞争优势分析决定一个企业持续竞争优势的是企业实际开展的设计，生产，营销，交货，人力资源管理等相互分离但又相互联系的活动或工作。企业的经营目标是创造价值。企业价值活动可以分为两大类：基本
27、活动和辅助活动。基本活动，是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。包括：生产经营、市场销售、服务、内部后勤、外部后勤，。辅助活动是辅助基本活动的活动，它们通过提供外购投入，技术，人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。包括：人力资源管理，技术开发，采购。三.战略选择(-)发展型企业战略是以企业的发展战略为指导，将企业的资源导向开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。1集中发展型战略：是集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额，利润额或市场占有率。优点：经营目标集中，容易实现生产专业化。缺
28、点：完全被产业兴衰所左右。2同心多样化战略：是增加同企业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务。优点：避免了集中投入单一产品或劳务的风险。缺点：增加了资本多方面投向的动作难度，也增加了资本短缺的风险。3纵向一体化企业战略：是指在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。4横向一体化企业战略：是企业通过购买，联合或兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略。优点：可以实现规模经济，实现经验共享和优势互补；可以提高产业集中程度，增强对市场的控制能力。缺点：要承担在更大规模上经营的风险，以及出现由于规模庞大而产生机构臃肿，效率低下的弊病。5复合多样化企业战略：是指增加与组织现有产品或劳务大不相同的
29、新产品或劳务。优点：（1）可以产生资金的协同作用（2）可 以 分 散 风 险（3）可以向 具 有更优 经 济 特 征 的 产 业 转 移（4）联合后的企业可以产生协同效应（5）使用一个部门的利润来弥补另一个部门的支出，前一部门不要缴税等。企业采取复合多样化战略应至少具备三项基本实力之一，即较强的融资实力，成熟的销售渠道和良好的技术创新能力。（-）稳定型战略是企业在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略。（三）紧缩型战略不是寻求企业规模扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。紧缩型战略按实现其战略的基本途径划分，可以分为三种类型：1抽资转向战略2放 弃 战 略 3清算战略（四）
30、组合战略是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体。1同时组合2顺序组合四.经营战略规划战略规划的任务是将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合和资源分配上。（-）产品组合又 叫 做“产品的各色品种集合”，是指某一个企业所生产或经营的全部产品大类，产品项目的组合。产品大类是指一组相关的产品。产品项目是指某种产品大类中不同型号，规格，价格，外观等等的产品。产品组合通常表现在三个方面：产品组合的深度，即产品品种的数量；产品组合的广度，即产品种类的数量；产品组合深度与广度的关联性,即产品种类之间的相关程度。（二）资源分配在确定资源组合方面可以使用波士顿矩阵作为分析工具。第五节竞争
31、战略的分析与选择企业竞争战略的核心是围绕其某一个产品，为使企业在该产品（服务）的经营上胜出所要竞争对手而制订的策略。企业产品定位首先要分析顾客的价值系统，企业的竞争战略是要向顾客提供比竞争对手更能满足其价值需求的产品。-产品的价值属性与价值创新所谓价值属性是指用户在选择，购买，使用企业产品的过程中所感受到的满足的种类以及各类满足的程度。传统的以战胜竞争对手为目标的竞争战略与以满足顾客价值需求为目标的价值创新战略奉行不同的逻辑。企业在竞争战略的制订中，应该打破传统战略的逻辑，推行价值创新战略的逻辑。二.竞争战略的基本类型（一）总成本领先战略P 4 3这种思想的主导思想是以低成本取得行业中的领先地
32、位。成本领先战略具有以下优势：1.具有在价格基础上参与竞争的主动地位，并能在价格战中保护自己。2 .有利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排挤出市场。3 .面对讨价还价能力强的顾客时，仍然能获得足够的利润。4 .面对供应商垄断原材料及零部件市场和控制价格时，能处于有利的地位。5 .有利于建立行业壁垒。（-）差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性。（三）重点战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。三.价值创新战略价值创新战略的特点：（一）价值创新战略并不拘于所在产业的条件：以价值为导向，它可以突破产业的制约。（二）价值创新战略是超越竞争的战略：以为顾客价值系统提供价值增值为目
33、标。（三）价值创新战略不拘于资产和能力的制约（四）价值创新战略将顾客纳入到战略制订的过程中：要求对顾客有完整的，战略性的理解，它更关心顾客的共性。（五）价值创新战略的目标是创造一条新的价值曲线（六）价值创新战略充分利用产生价值创新的三个平台：产品平台，服务平台，交货平台。（核心产品，扩展服务，总体解决）第三章客户关系管理第一节客户关系管理概述客户关系管理的概念即企业为提高核心竞争力，通过改进对客户的服务水平，提高客户的满意度和忠诚度，所树立的“以客户为中心”的经营理念等。特点：（-）客户关系管理是一种经营理念核心思想是将企业的客户（包括最终客户，分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源之一，通过
34、完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需要，保证实现客户的价值。（二）客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制（三）客户关系管理包含一整套解决方案客 户 关 系 管 理 解 决 方 案 集 合 了 当 今 最 新 的 信 息 技 术，包括Internet,多媒体技术，电子商务，数据仓库和数据挖掘，专家系统和人工智能，呼叫中心以及相应的硬件环境。二.客户关系管理产出的背景P49（-）经营理念更新的需要（二）企业管理模式更新的需要（三）提高核心竞争力的需要（四）信息技术的推动三.客户关系管理的意义P51（-）改善营销功能，提升销售业绩（二）降低企业成本，提高运营效率（三）改善
35、客户服务，提高客户满意度（四）优化企业流程，提高市场份额第二节客户关系管理的流程客户关系管理的基本流程（超重点）P52（-）客户分析关键是分析客户的终生价值。客终生价值是指一个新客户在未来所能给企业带来的期望净现值。一个客户的价值由三部分组成：历史价值、当前价值、潜在价值。（二）深入了解目标客户（三）发展关系网络企业的关系网络包括如客户，员工，供应商，分销商，业主或投资者等合作伙伴。（四）创造客户价值：客户是企业价值创造的起点和终点。（五）管理客户关系二.客户关系管理的支持流程企业文化及企业领导的支持是任何项目取得成功的必要条件；I T和数据库基础设施是进行数据挖掘和分析的必要的信息平台；要构
36、造新的价值链，企业必须进行组织结构和业务流程的重新设计；人力资源管理等的支持也是必不可少的。第 三 节 客户关系管理的解决方案客户关系管理系统的架构(组成)P 5 5客户关系管理应用系统的目标，是本着对客户进行系统化研究的指导思想，完整地认识整个客户生命周期，管理与客户之间的所要交互关系,提供与客户沟通的统一平台，改进对客户的服务水平，提高员工与客户接触的效率和客户忠诚度，并因此为企业带来更多的利润。(-)业务操作管理子系统业务流程：市场营销，销售实现，客户服务与支持。内容包括：营销自动化(M A),销售自动化(S A),客户服务与支持(C S&S)模块：1营销管理模块，2销售管理模块，3客户
37、服务模块件(二)客户合作管理子系统：目的在与形成企业与客户的互动。(三)数据分析管理子系统(四)信息技术管理子系统二.客户关系管理的关键技术P 57()呼 叫 中 心(C a l l C e n t e r)技术(二)数 据 仓 库(D a t a W a r e h o u s e)（三）商业智能（四）W e b的集成管理第四节客户关系管理的实施实施客户关系管理的基本步骤P 59 （超重点）（-）确立业务计划（二）建立客户关系管理项目团队（三）分析客户需求，开展信息系统初建（四）明确企业应用需求（五）为客户关系管理不同级别系统设置优先级（六）选择合适的方案（七）组织用户培训（八）使用，维护，
38、评估和改进二.实施客户关系管理的条件P 60（-）专注于流程，设计长远规划（二）遵循专业化，社会化和开放式的运作思路（三）着力加强对渠道和应用子系统的集成（四）加强支持网络应用的能力（五）极大地重视人的因素1获得高层领导的支持及理解2实施客户关系管理项目的团队应用较强的能力：企业业务流程的重组，需要对其流程的关键部分自愿进行改造；要了解系统的客户应用需求状况；对技术有一定的掌握；具有改变管理方式的技能。3提高企业认识水平，实现观念的一致4建设与之相适应的企业文化第四章企业组织管理第一节企业组织管理概述一.企业组织的含义和性质(-)企业组织的含义从组织作为一个实体的角度考察，企业组织可以作以下界
39、定：企业组织是由为了实现共同的目标的众人建立的具有规范的秩序，职权层级，沟通系统和成员协调系统的一种动态复杂系统，它在与环境发生相互作用的过程中，极力维持自身及与环境间的动态平衡。从职能或活动的角度来看待组织，可以将组织定义为：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。(二)企业组织的性质1企业组织是根据一定的目的建立的，组织是实现组织目标的有效方式2组织需要管理3在组织中要确立一种规范的秩序，即制度4组织是一种权责结构5在组织的不同权责结构之间存在着沟通和协调6组织的基础是活动7组织是一个动态的开发系统二.企业组织的基本职能P 64（
40、一）保证企业功能的实现：企业组织结构是企业实现功能的基础。（二）保持企业活动的协调性和提高企业的效率（三）维护企业的稳定性和适应性三.企业组织管理的含义及内容组织管理是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的是在于确保以最高的效率，实现组织目标。（一）组织设计1根据组织目标设计和建立一套组织机构和职务系统（1）建立目标体系（2）设计流程，进 行 分 工（3）实现部门化2确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来职权是组织成员为了完成所承担的任务所必须具有的做出决策和米取行动的权利。3与管理的其他职能相结合，以保证所设计
41、和建立的组织结构有效地运转企业的管理职能除了组织管理职能外，还有人力资源管理，战略管理，领导管理，财务管理和文化管理等。组织管理是企业管理职能实现的基础，它的实现还要其他管理职能的配合。（二）组织运作（三）组织调整第二节企业组织结构的形式一.直线制结构组织中的每一个管理层级都具有直线职权，能够管理下属人员，同时又受上级管理人员指挥。优点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理,因而决策迅速，指挥灵活；组织结构简单，管理费用较低。缺点：要求管理者要通晓多种专业知识；组织的层次较多，不利于信息由下向上传递。二.职能制结构特点：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职
42、责范围内，都有权向下发布命令和指示。优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。缺点：多头领导，极大地违背了统一指挥原则。三.直线职能制结构职能机构只是作为直线管理者的管理和助手，它们不具有对下面直接进行指挥的权力。优点：保持了直线制集中统一指挥又具有职能分工专业化的优点。缺点：存在着职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，适应环境变化差的缺陷。四.事业部制结构特点：组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的
43、积极性和主动性，并且有利于企业对各事业部的绩效进行考评。缺点：资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。五.矩 阵 型 结 构P68这是一种把按职能划分的部门同按产品，服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术，新产品和激发组织成员的创造性。缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多，机构臃肿的弊端。六.控股型结构母企业与子企业和关联企业之间不是上下级的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。第三节网络时代企业组织的创新在网络时代，企业组织变革的总体趋势
44、是：克服传统企业组织结构中的层级制度的弊端，通过重新整合组织要素，提高组织对环境的适应性。P69组织结构变革的特点：组织结构扁平化、组织结构柔性化、组织结构虚拟化、企业组织网络化。一.组织结构扁平化是指减少管理层次而扩大企业管理幅度，组织结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。（一）金字塔式的层级制组织结构的弊端P 7 0传统的金字塔式层级制组织是工业经济时代最成熟、最有影响力的组织结构模式。1对外部环境反应迟钝，调整缓慢2减缓信息的流动速度，造成信息失真3组织内部难以协调，不利于创新（二）组织结构扁平化的含义所谓组织结构扁平化是指组织结构减少管理层次，扩大管理幅度的趋势。优点：1由于管理环节和
45、层次的减少，可以带来信息传递，处理的速度加快，从而减少了决策与行动之间的时间延迟，加快了对市场和竞争动态变化的反应，使组织的反应更加灵敏；上一管理层便于对下一管理层的监督，从而必将带来管理效率的大幅提高。2由于管理层次减少，管理跨度的增加，使管理层次之间的矛盾减少,同时，同级管理层次设置数量的增加，可以使同级管理者没有谁能够具有较大的控制权，从而可以减少权力集中所带来的风险。3由于绝对权威的减少，可以使各部门之间关系融洽，便于合作（三）组织结构扁平化的条件1现代信息技术的巨大进步2组织成员的独立工作能力大幅提高二.组织结构柔性化(-)组织结构柔性化的含义是指组织结构上不设置固定的和非正式的组织
46、机构，而代之以一些临时性的，以任务为导向的团队式组织。组织结构柔性化表现为以下两点：1表现为集权和分权的统一；2表现为稳定性和变革性的统一(二)组织结构柔性化的组织形式柔性化的典型组织形式是临时团队；柔性化的另一种形式是重新设计柔性化的组织结构通过集权和分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性与多样性相协调，保证了企业充分地利用资源，为企业提供了对所面临的内外部变化的适应能力，从而提高了市场竞争力。三.企业组织虚拟化企业组织内部虚拟化是指将企业组织传统的运作方式改为以IT网络为基础来运作，从而实现企业组织的虚拟化。企业组织间的关系虚拟化是指具有不同功能的多个企业组织为了实现共同的目的，围绕一个
47、核心组织，以信任和契约为基础，通 过IT网络联结起来，形成一种临时合作的组织。具体形式：外包，战略联盟，特许经营，合资企业，虚拟销售网络等。(-)外包：是把企业不擅长的一部分工作交给外部企业去做。(二)战略联盟：是指由两个或两个以上的企业，为达到共同拥有市场，共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补，风险共担，要素双向或多向流动的松散型网络组织。（三）特许经营：一种在特许人与被特许人之间达成的协议关系，在这一关系中特许人愿意或有义务对被特许人的经营在技术援助和人员培训等方面给予支持；而被特许人自己拥有或自行投资企业的相当一部分。（四）合资企业：两家或两家以上企业出于对技术保密或成本
48、节约的考虑而不愿意将一些业务外包的情况下，采用成立合资企业的方式解决这一问题。（五）虚拟销售网络：企业总部允许下属销售网络成为拥有独立法人资格的销售企业，销售企业与企业总部之间是市场经济关系。四.企业组织网络化是指用一种新的组织模式代替实行传统组织模式。（-）网络型组织的概念是由多个独立的个人，部门和企业为了共同的任务而组成的联合体,它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系，互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。（二）网络型组织的特性P741网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系2密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最重要的特点，而这正
49、是其与传统企业组织形式的最大区别所在3网络型组织是将快速重组的单元构成扁平化的组织结构，以充分授权的团队工作代替金字塔式的层级制管理4网络型组织在经营管理活动中，强调加盟企业各方都必须随时准备对市场和其他加盟伙伴的变化做出反应5网络型组织的协调管理作用增强，由垂直控制转向横向协调，这是网络型组织和传统企业管理方式相比在管理方式上的重要区别（三）网络型组织的基本类型1内部网络2垂直网络3市场间网络4机会网络（四）网络型组织的优点P7 51网络型组织促进了分工和专业化的发展2网络型组织可以实现核心竞争力的连接3网络型组织降低了交易成本4网络型组织有助于优化资源配置第四节企业组织再造企业再造理论产生
50、的背景（）顾 客（C u s t o m er）：企业为顾客创造价值成为企业追求的目标（二）竞 争（C o m p et it io n）（三）变 化（C h a n g e）1 9 9 3 年迈克.哈默和詹姆斯.钱皮 再造企业一管理革命宣言提出了流程再造。亚当.斯密的分工理论二.企业再造的含义及特点哈默和钱皮将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量，顾客满意度，成本，员工工作效率等。企业再造具有以下几方面的含义及特点：P7 6（-）企业再造需要从根本上重新思考业已形成的基本信念（二）以顾客为中心是