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1、第十章 薪酬设计与管理青岛理工大学工业工程教研室1n 该章的基本要求与基本知识点：n 理解薪酬管理的基本思想；掌握薪酬制度的主要形式，职务评价方法，员工福利制度。n 教学重点与难点n 重点：薪酬制度的主要形式，职务评价方法，员工福利制度。n 难点：职务评价方法。2第一节 薪酬概述 n一、报酬与薪酬n报酬的含义与内容n报酬（rewards）：是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。3报酬内在报酬 外在报酬参与决策有趣的工作挑战性的任务多样化的活动个人成长机会工作自主权直接薪酬 间接薪酬 非财务性报酬基本薪酬可变薪酬经济性福利带薪休假员工保险员工服务赞扬与认可地位与身份雇
2、佣保障其它4n 薪酬的含义与内容n 薪酬（compensation）：是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。n 薪酬的构成n 基本薪酬n 基本工资、岗位工资或职务工资n 可变薪酬绩效工资、激励工资n 福利和服务n 全员福利n 特种福利如出差待遇n 特困补助5n二、薪酬的战略视角n 设计成功的薪酬体系，可支持组织的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使组织赢得竞争优势，保持竞争优势。n不同的经营战略，将具体化为不同的薪酬6成本领先战略：注重效率操作精确寻求节省成本的方法少用人，多办事重视竞争对手
3、的劳动成本提高可变工资重视生产力重视系统控制和工作分工产品差异化战略：提高产品的复杂性缩短产品生命周期产品的领导地位转向大众化生产和创新周期灵敏、有冒险精神、富有创新意识的人奖励对产品创新和生产过程的改革薪酬以市场为基础灵活的工作描述市场焦点战略：关注顾客，提高顾客期望密切与顾客的关系售后服务对市场反应迅速取悦顾客超过顾客期望以顾客满意为基础的激励工资已与顾客交往为依据评价工作和技能商业反馈 经营战略 人力资源配合 薪酬制度7n三、对健全合理的薪酬制度的要求 n公平性n 薪酬公平性的层次n（1）外部公平性n（2）内部公平性n（3）个人公平性 8n 为保证薪酬的公平性应注意的原则n 企业的薪酬制
4、度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据；n 薪酬制度要有民主性与透明性；n 企业要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转化到机会均等上来。n 要保持对外部薪酬水平特别是竞争对手的薪酬制度的密切关注，保证外部公平。9n竞争性n激励性n经济性n合法性10n四、影响薪酬制度制定的主要因素n 外在因素n（1）劳动力市场的供需关系与竞争状况 n（2）地区及行业的特点与惯例n（3）当地生活水平n（4）国家的有关法令和法规11n内在因素n 企业的业务性质与内容n显然，传统型的、劳动密集型的企业与高技术的资本密集型的企业不同。n 公司的经营状况与财政能力n 公
5、司的管理哲学和企业文化n核心要素是指企业领导对员工本性的认识及态度。12n 五、薪酬设计的策略性决定n 如下的策略性决定：n 管理者必须决定企业的薪酬制度应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束和法规约束；n 管理者也须决定薪酬制度是否基于工作性质来确定（以职定酬），还是按员工的资历、能力或绩效等来决定（以人定酬），以及这些差别如何在薪酬上得到体现。n 管理者必须重视外在竞争对企业薪酬制度的重要性，即相对于其他竞争者，企业所给予的薪酬是较高、相等还是较低。薪酬水平会影响员工觉得企业现在给予的待遇是否“外部公平”。13n管理者应决定加薪的根据是基于绩效，还是基于员工不断增长的技能和
6、能力，或者是基于全面性调整的准则。n管理者必须决定薪酬决策和薪酬制度应在多大程度上向所有的员工公开和透明化，谁负责设计管理薪酬制度。n管理者必须决定如何结合内在报酬和外在报酬。当薪酬不能满足员工时，便应设法增加内在报酬，使员工能感到满足。如何结合内在报酬与外在报酬？14第二节 企业工资制度的合理设置n 主要讨论职务工资（岗位工资）。n 一、工资制度合理设置的基本过程n 企业付酬原则与策略的拟定n 企业文化的一部分对员工本性的认识，对员工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等。n 现阶段：应按贡献分配有关工资分配的政策、策略。n 定薪依据：以人定薪、以职定薪？15n岗位设计与职
7、务分析n建立企业组织结构系统图及其中所有工作岗位的职务描述署和任职资格说明书等文件。岗位差异薪酬差异？n职务评价 n以必要的精确性，以具体的金额来表示每一个工作职务对本企业的相对价值。n找出企业中各种工作岗位的共同付酬因素，根据一定的评价方法确定职务价值。16n工资结构设计n职务评价确定了每一职务对企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性金额。n应据此转换成实际的工资值。n工资结构：一个企业的组织结构中各个职务的相对价值及其对应的实付工资间的关系。n外界工资状况调查及数据分析n工资分级和定薪n设置工资等级，形成系列职务工资n工资制度的执行、控制与调整17n 二、职务评价的方法n 四种：n 等级评
8、定法（定级法）n 简单定级法 n 配对比较定级法 横排工作直排工作行政秘书文员 电脑操作员系统分析员程序设计员得分行政秘书-1 1 0 1 3文员0-0 0 0 0电脑操作员0 1-0 0 1系统分析员1 1 1-1 4程序设计员0 1 1 0-218n套级法 n预先制定一套供参照用的等级标准（标尺），再将各待定级的职务与之比照（套级），从而制定职务的相应级别。n标准的制定：先将企业的职务大体划分成若干类如：管理干部类、工技人员类、销售人员类等；每类职务再分成若干等级。每类每级挑出一个关键职务，附上相应职务说明与任职规格。n如：19n文员工资级别系统：n一级：简单工作，无监管下属的职责，不需要
9、接触外部公众。n二级：简单工作，无监管下属的职责，需要接触外部公众。n三级：中等复杂工作，无监管下属的职责，需要接触外部公众。n四级：中等复杂工作，有监管下属的职责，需要接触外部公众。n五级：复杂工作，有监管下属的职责，需要接触外部公众。20n 因素比较法n 按照一些客观标准评价企业的职务，把企业内所有职务的付酬因素比较，确定各职务的薪金。n 付酬因素指一些与职务有关，并可作为职务价值比较的因素n 工作技能、智力、体力、责任和工作环境等。n 企业在选定比较因素后，要把企业的标准职务和薪金安这些因素的重要性分配，建立一个薪金结构表，并按照付酬因素和薪金资料，把标准职务填入表中。n 把非标准职务逐
10、一填入表内进行比较，确定薪金。21n 按付酬因素排列标准职务 付酬因素职务技能 智力 体力 责任 工作环境技术员1 1 2 1 2机床操作工2 3 1 2 1文员3 2 3 3 3n 按付酬因素分配薪金6015075工作环境900 120 120 225 375文员1200 150 300 150 450机床操作工2400 375 150 600 1200技术员总月薪（元）责任 体力 智力 技能 付酬因素职务22n 点数法（评分法）n 选定一些主要的付酬因素，如技能、智力、体力、责任，再分二级指标，616个之间；n 排列这些因素的不同等级，如五等：“”“”，在付酬因素中设权重。n 根据这些因素
11、的等级和权重，制定一套薪金点数表，并根据标准职务的薪金水平，制定薪金点数和薪金换算表。n 制定薪金点数的方法：先选择一个总点数，400或500点，再以等差法或倍差法计算各点点数。23等差法（4因素、5等级、500点）因素权重%等级 技能40 40 80 120 160 200智力30 30 60 90 120 150体力20 20 40 60 80 100责任10 10 20 30 40 50总点数100 200 300 400 500倍差法（4因素、5等级、400点）因素权重%等级 技能40 10 20 40 80 160智力30 7.5 15 30 60 120体力20 5 10 20 4
12、0 80责任10 2.5 5 10 20 40总点数25 50 100 200 40024点数工资率转换表举例工资等级 点数范围 月薪（元）1 101150 7208202 151200 8009003 201250 8809804 251300 96010605 301350 104011406 351400 112012207 401450 120013008 451500 1280138025n三、工资结构线的定位及运用 n工资结构线是两维的，即绘制在以工作评价所获得的表示其相对价值的点数为横坐标，以所付工资值为纵坐标的工资结构图上。点数工资点数工资26n工资结构线的用途有：n 1）开发
13、出企业的工资系统，使每一职务的工资都对应于它的相对价值；n 2）用来检查已有工资制度的合理性，供作改进的依据；n 3）根据市场状况调整企业工资结构。27n四、工资分级方法 n一种职务对应一种独特的工资不现实，现实中把多种类型的工资归并组合成若干等级。企业工资等级的划分实付工资（元/月）工作评价分数1 2 3 4 5 6 7 8 9100 300 500 700 9001,0001,2001,4001,6001,800工资结构特征线281600200024002800320036004000150 200 250 300 350 400 450 500职务评价分工资等级1 2 3 4 5 6 7
14、 8最高工资工资线最低工资实 付 工 资（元/月）29n五、工资的调整n奖励性调整n生活指数调整n效益调整n工龄调整30第三节 员工奖励可变薪酬n奖励性可变薪酬可以分为三种基本类型：n（1）现金利润分享（Cash profit sharing）n（2）收益分享（Gain sharing）n（3）目标分享（Goal sharing）31n一、个人层面的奖励制度n计件制 n简单计件制：n应得工资完成件数每件工资率 n 梅里克多级计件制：n这种计件制将工人分成了三个以上的等级，随着等级变化，工资率递减10，中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖励。32n EL=NRL 在标准8
15、0以下时n EM=NRM RM1.1RL 在标准80100时n EH=NRH RH1.2RL 在标准100以上时n 其中：n RH、RM、RL表示优、中、劣三个等级的工资率，依次递减10；N代表完成的工作件数或数量；EH、EM、EL分别表示优、中、劣三个等级工人的收入。33n 泰勒的差别计件制：n这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。nENRL 当完成量在标准的100以下时ENRH RH=1.5RL 当完成量在标准的100以上时n其中：E代表收入，N代表完成的工作件数或数量，RL代表低工资率，RH代表高工资率，通常为低工资率的1.5倍。34n计效制 n
16、 标准工时制n这种奖励制度以节省工作时间的多寡来计算应得的工资，当工人的生产标准要求确定后，按照节约的百分比给予不同比例的奖金，对每位员工均有最低工资做保障。35n 哈尔西5050奖金制 n 此方法的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分帐，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半。即：ETRP（ST）R 其中，E收入；R标准工资率；S标准工作时间；T实际完成时间；P为分成率，通常为12。36n 罗恩制n 罗恩制的奖金水平不固定，依据节约式时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式是：n 其中：E收入；R标准工资率；S标准工作时间；T实际完成时间。n 根据这
17、种方法所计算出的奖金，其比例可以随着节约时间的增多而提高，但平均每超额完成一个标准工时的资金额会递减，即节省工时越多，工人的奖金水平低于工作超额的幅度，这一方面避免了过度高额奖金的发出，而且也使低效率员工能支取计时的薪金。37n 佣金制 n 单纯佣金制 收入每件产品单价提成比率销售件数n 对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度。n 混合佣金制n 收入底薪销出产品数单价提成比率n 超额佣金制n 收入销出产品数单价提成比率（一般为2.5%）定额产品数单价提成比率。38n二、团队层面的奖励制度小组/部门奖励计划以节约成本为基础以分享利润为基础斯坎伦计划拉克计划现金现付制递延式滚
18、存制现付与递延结合制39n斯坎伦计划斯坎伦计划的目的是减少员工劳力成本而不影响公司的运转，奖励主要根据员工的工资（成本）与企业销售收入的比例，鼓励员工增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可以获得利益，其计算公式为：40员工奖金节约成本75（标准工资成本实际工资成本）75（商品产值工资成本占商品产值百分比实际工资成本）75 其中，工资成本占商品产值的百分比由过去的统计资料得出。41n拉克计划 n拉克计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式复杂得多。拉克计划的基本假设是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额与生产价值（或净产值）的比例作为标
19、准比例，以确定奖金的数目。42n现金现付制 n现金现付制通常将所实现利润按预定部分分给员工，将奖金与工作表现直接挂钩，即时支付、即时奖励。需要注意的是，要将奖金与基本工资区分开，防止员工形成奖金制度化认识。43n 递延式滚存制n 递延式滚存制是指将利润中发给员工应得的部分转入该员工的帐户，留待将来支付。这对跳槽形成一定约束，但因为员工看不到眼前利益，因而会降低鼓励员工的作用。n 现付与递延结合制n 即以现金即时支付一部分应得的奖金，余下部分转入员工帐户，留待将来支付，它既保证了对员工有现实的激励作用，有为员工日后，尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。44n三、企业层面的奖励制度利润分享和股权
20、奖励n限制性股票 n限制性股票指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。45n股票期权 n股票期权指公司给被授予者，即股票期权授权人按约定价格（行权价）和数量在授权以后的约定时间购买股票的权利。n分为三种：n 零值期权或平价期权；n 实质期权或折价期权；n 虚值期权或溢价期权。46n虚拟股票或股票增值权n公司给与高管一定数量的虚拟股票，对于这些股票，高管没有所有权，但是与普通股东一样享受股票价格升值带来的收益，以及享有分红的权利。n股票增值权公司给高管这样一种权力：公司高管可以获得规定
21、时间内规定数量股票股价上升所带来的收益。不包括分红！47n延期支付计划n延期支付计划：将公司高管的部分年度奖金以及其他收入存入公司的延期支付账户，并以款项存入当日公司股票公平市场价折算出的股票数量作为计量单位，然后在既定的期限（如5年）后或公司高管退休后，以公司股票形式或者依据期满时股票市值以现金方式支付给公司高管。48n业绩股票n业绩股票：上市公司对高管的激励措施，股票的授予数额与个人绩效挂钩，公司确定一个股票授予的目标数额，最终得到的数额随公司或个人达到、超过或未能达到的业绩目标而变。n 业绩股票通常与延期支付计划联系较为紧密。49n 员工持股计划n 公司内部员工出资认购本公司部分股权，委
22、托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理。n 职工股的特征：内部性、不上市、不交易、不继承n 持股员工的范围 以上级主管部门审核批准本公司实行职工持股制度之日为界限，在本公司工作满一年的公司内部职工；虽在本公司工作未满一年，但属于上级政府任命或者按法定程序选举产生的经营领导班子成员50n 员工个人持股额度：员工个人持股额度的大小应结合其所负责任、所在岗位及工龄等因素综合考虑，本着“效率优先，兼顾公平”的原则加以确定n 员工个人交现金认购股份额度：一般结合员工的所负责任、所在岗位及工龄等因素采取“打分制”量化确定。得分公式为：n 职工个人得分值=职工工龄分+员工的职务分。n 其中，职工工龄分=
23、本企业工龄*0.8+原工龄*0.2；员工职务分为：董事长、总经理100分，董事、副总85分，部门经理、高工65分，中级职称50分，业务主办、助工40分，一般员工30分。这样，员工现金购股限额=员工现金购股总额（员工个人得分/所有持股员工得分总和）51n 员工向公司贷款购股额度：员工贷款购股数额=公司贷款总额/持股员工总人数n 企业福利资金划转成职工股：工资（工龄）分配系数=该部分职工股总额/持股职工上半年度工资（工龄）总额之和 40%n 员工个人持股权利的变更和丧失：在下列情况下常采取回购的方式收回所发出的职工股 雇佣关系终止 退休 丧失行为能力 死亡 公司并购或控制权变化52简单计件绩效制计
24、件绩效制 计时绩效制标准工时制哈尔西奖金制罗恩奖金制单纯佣金制混合佣金制超额佣金制KPI考核制项目考核制等级考核制年薪制期权股票制常见计算绩效工资的方法目标绩效制 佣金绩效制 其它绩效制梅里克多计件制泰勒差别计件制53n 四、奖励性可变薪酬制度的设计与实施n 体系设计的准备过程n 第一步，让管理层及其他风险承担者尽量详细地了解可变薪酬；n 第二步，决定可变薪酬是否能对组织的经营成果产生积极的影响，即是否与企业和组织战略相适应；n 第三步，确定可变薪酬计划的参与者；n 第四步，明确小组界限。奖金应该以整个公司的业绩为基础，还是以一个业务单元或工作团队为基础，或个人的绩效为基础。54n第五步，试行
25、可变酬金计划。n第六步，评价组织准备的充分性。n 涉及因素：管理层对变革的责任感，雇员的参与，信息分享方式，员工的信任，团队合作的范围就业稳定性，变革的可接受性，以及经营状况。n第七步，设计过程决策。n 包括选择设计小组，确立指导方针和程序，与企业内其他成员、高级经理沟通获取支持等。55n选择基本计算公式n第一步，回顾管理层的商业计划、发展战略、期望和设计原则n第二步，确认适合加入可变薪酬计划的业绩变量。n第三步，决定基本的公式类型。n 包括：现金利润分享、收益分享、目标分享。n优缺点见P288表8-1056n奖励性可变薪酬在实施中常见的问题（1）奖励福利化（2）奖励平均化（3）奖励工资化（4
26、）奖励职务化（5）奖励人情化57第四节 员工福利制度n制企业内的间接薪酬带薪休假、员工保险、教育津贴和房屋贷款等。58n一、福利制度的建立n策略性考虑的因素：n福利计划费用的分摊比例n福利计划的适用范围n福利计划的灵活性 59 二、福利制度的设计 1、外在因素（1）劳动力市场的标准（2）政府法规（3）工会咨询60 2、内在因素（1）企业竞争策略（2）企业文化 关怀员工注重业务（3）员工的需要 61三、福利制度的实施 企业必须做如下决定：竞争能力 确保企业的竞争能力范围u经济性福利u带薪休息时间u员工保险u服务u内容见P291表8-11 62员工福利的类型经济性福利 带薪休息时间 员工保险 员工
27、服务1.额外金钱性收入（节日加薪等）2.住房性福利3.交通性福利4.饮食性福利5.教育培训性福利6.医疗保健性福利7.金融性福利（补助金等）1.工作的休息时间2.非工作的休息时间（法定节假日、病假等）1.医疗保险2.养老保险3.疾病保险4.工伤保险5.生育保险6.其他1.文化旅游性福利2.其他生活性福利（洗理费等）3.咨询性服务4.保护性福利（平等就业权保护、隐私权保护等）5.工作环境保护（员工参与民主化管理等）63n沟通n向员工说清楚他们所享有的福利，并听取其意见。n选择n尽量使员工选择适合自己的项目。n成本控制n预测、预算、计划、控制等。n遵守法规64第五节 薪酬制度的新发展n 绩效导向、
28、能力导向、市场导向、团队导向的薪酬体系产生。n如：宽带薪酬、薪点工资制、谈判工资制、能力薪酬体系、利润分享、收益分享计划、股权激励计划、自助式整体薪酬体系等。65n 一、宽带薪酬n 宽带薪酬的含义 n 宽带薪酬或者薪酬宽带（Broadbanding）就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。n 一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到 200%300%。而在传统薪酬结构
29、中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40 50%。66n宽带薪酬的特征 n u支持扁平型组织结构 n u引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 n u有利于职位轮换，有利于培育组织的跨职能成长和开发 n u支持团队文化 n u有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效67n缺陷：n扩大了大多数职务的工资上涨空间，长期而言可能增加薪酬费用n员工晋级，薪酬？n管理复杂，调薪依据？n减少晋升机会，高级需要？68n选择宽带薪酬模式的注意事项n 技术、创新、管理等智力因素对与企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系的企业，更适合于宽带薪酬模式；n 人力资源管理体系需
30、健全，用工制度和新酬制度市场化程度应较高；n 宽带薪酬模式应予组织结构相适应；n 考虑自身的企业文化是否支持这种管理模式的生存；69n二、薪点工资制n以岗位评价和员工技能评价为基础，以点数为标准，按照员工个人或团队的实际贡献定系数，以结算工资总额定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。70n 薪点工资的结构n 基本工资单元n 按当地政府规定的最低生活保障标准确定，按员工的出勤天数计发，一般不超过工资收入的20%；n 工龄工资单元n 一般占工资收入的10%；n 岗位工资单元n 体现按劳分配的主体单元，其标准用点数表示，占工资收入的45%50%；n 绩效工资单元n 采用绩效系数兑现，占工资收入
31、的20%25%；71n薪点工资的计算n 以岗位为主确定薪点数、以绩效考核增减薪点数、以企业经济效益好坏核定工资总额、以结算工资总额确定薪点值n 薪点数的确定方法n 薪点数的确定方法与职务评价中的评分法有类似之处，即找出不同的付酬因素，并分配不同的点数。n 薪点分为：基本薪点、技能薪点n 薪点值的确定72n 绩效系数的确定n绩效系数是以对员工个人或团队的绩效考核为依据，通过将绩效考核分数转换为绩效系数而得的。n 薪点工资的确定n岗位工资=薪点点数固定薪点值n绩效工资=薪点点数效益薪点值绩效系数73三、能力薪酬体系 能力薪酬体系是指企业根据员工的绩效行为能力来支付员工基本薪酬的一种薪酬体系。741
32、、能力素质模型能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。u分基本能力素质和专业能力素质u能力素质模型，是将能力素质按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起。752、能力薪酬体系的设计流程u确定能力素质的评估要素 u确定各项能力素质的等级u编制部门的岗位能力素质模型表 u用能力素质模型对员工进行评价，计算员工的能力素质实际得分 u将岗位的能力素质标准得分与员工本人能力素质的实际得分进行比较，确定该员工的薪酬级别 76 四、谈判工资制 1、谈判工资制的涵义 谈判工资制，就是一种基于市场的薪酬模式，即根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者
33、双方在平等自愿的基础上协商约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。77 2、谈判工资制的优点 u企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才和稀缺人才。u企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力。u谈判工资制有较强的灵活性和适应性，可以市场为基础综合考虑各种因素，一旦达成，双方即能较好地遵守。u谈判工资制不鼓励员工在企业内部进行薪酬公平性的比较，而是促使员工提升自己的技能和能力，以达到市场认可的综合能力水平。783、谈判工资制的缺点 u要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平。u员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，
34、因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时对员工的职业化素质也提出了要求。u谈判工资制可能会导致企业内部薪酬差距加大，影响组织内部的公平性。u谈判工资制使工资结构复杂化，加大了工资管理的难度和成本；随着市场行情的变化，通常需要一年一变，这也增加了管理的负担。794、谈判工资制的适用对象u人才流动比较频繁、竞争性行业的企业应更多地考虑市场导向的薪酬模式。u就岗位而言，一般情况下，专业技术人才的薪酬要多考虑市场因素。另外，企业中可替代性比较强的岗位应基于市场水平定工资，不要过多地和企业的经济效益增长相联系。u市场稀缺人才和企业关键或急需人才，应更多地考虑市场因素，以体现其市场价
35、格。u尚无能力建立完善的薪酬体系的小企业，可以暂时以“随行就市”的原则确定员工工资，但这并非长远之计，随着企业的成长，建立结构相对稳定、管理规范的薪酬体系是势在必行的。805、实行谈判工资制的注意事项u企业要有一定的岗位管理基础。如果不能界定岗位的职责或者技能等级的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较。u谈判过程中，作为企业方不仅要知己知彼，更要知道同类人才的社会平均薪资，甚至他的社会关系（同学、亲朋等）的薪资待遇。u由于谈判工资制容易导致内部薪酬差距的扩大，为避免引发公平争议，很多企业都同时采用了薪酬保密制。81 五、自助式整体薪酬体系 自助式整体薪酬体系是指企业在员工充分参与的基础
36、上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化，作出相应的调整。82 课后练习：企业内部工资结构设计综合作业83一、职务介绍n 财务处长n 秘书n 数据处理科长n 会计科长n 计算机操作员n 数据记录员n 会计师n 高级账目员n 初级账目员n 打字员84财务处长n 职务说明：监控各项会计职能，包括制备工资单、应收账目、应付账目、开局账单及其他有关活动；监控预算编制管理中会计账目的保存，并负责编制年度预算；检查财务记录与财务程序，就财务簿记程序提出建议；监督管理与培训下属人员；制备财务报告与财务分析；建立与实施决算控制；执行有关企业资金投资方面的政策。n 职务职能要求：
37、需要会计原理与实践的知识，还需要预算制定，行政管理及投资实践方面的知识，应明了国家及地方有关具体会计情景的法律与法规的应用；需具备建立、保持、分析和修正财务记录的能力以及监控领导下属职员的能力。要求大学生修企业管理或有关领域毕业的学历，并有5年以上预算管理预决算操作方面的实际经验。n 接受的监控：在公司领导班子的行政性指导下工作。n 实施的监控：监督领导会计科科长，数据处理科科长及其他本职能部门职员。85秘书职务说明：完成多种行政性任务，但无领导监控责任；从事一般文字秘书工作，处理来访接待及电话，传达既定计划与政策，帮助首长摆脱日常办公室琐事；保管行政性档案与机密资料；可能指导少数助理秘书的工
38、作；起草及攥写函电，要求对办公室程序及政策有透彻了解。n 职务职能要求：要求掌握包括档案制度，接待及电话处理在内的办公室工作方法、程序与设备地知识；函电、报告攥写知识；能正确适用于法修辞知识及一般统计与资料保管方法；能按既定政策与程序，做出正确判断，拟定函电；掌握速记忆与停歇技巧，每分钟不少与115个词；有能力监督指导助理秘书。要求至少高中毕业或同等学历，并至少有两年工作经历。n 接受的监控：在处级或以上的行政干部一般监督下工作。n 实施的监控：可能要指导一名或数名助理秘书。86数据处理科长n 职务说明：制定符合给定期限的工作进度计划；指导工作计划与操作程序的正常维持；为各要求数据处理服务的部
39、门收集与分析有关数据以确定其系统的要求；与各部门有关人员会商，以维持现有程序和开发新程序；检查正在处理的报告与数据以保证其完整性与精确性；布置、监督与检查下属的工作；了解有关的新操作技术和设备以改进本部门工作绩效。n 职务职能要求：应掌握程序规化与分析的原理与技术，以及编码操作，机器程序，设备运转与维修的原理与技术知识；会计原理，统计方法，符号逻辑及监控技术与方法的知识；能对复杂程序及加工中心进行分析。要求具备主修电子数据处理、会计、数学、企业管理或有关专业大学毕业学历与三年或以上数据处理工作经验。n 接受的监控：在财务处长指导下工作n 实施的监控：监督领导程序分序员、计算机操作员、键盘操作员
40、及其他指派的工作人员。87会计科长n 职务说明：计划与协调会计科的活动，负责按期完成要求的报表，布置工作区域及规化办公室布局；解释和采用审计师的知识与政策，指导部门年度预算的制定并陈述其根据；就有关会计程序的事务与其他有关人员会商；培训本部门主要下属并考评其工作绩效。n 职务职能要求：需了解复式簿记法其及实践的知识；办公室管理实践与知识；能制备财务报表；能制备涉及收、支账目的日记分录账；能监督领导其他会计与办事人员，要求具备会计专业大学本科毕业学历并至少在会计或审计工作中从事负责管理方面的四年工作经验。n 接受的监控：在财务处长指导下工作n 实施的监控：监督管理一小批会计师与记账员的工作88计
41、算机操作员n 职务说明：监控与操作电子计算机，装入磁带盘、卡片箱及打印设备；将外围设备接入系统，进行常规性诊断以确定机器或程序故障的原因；将常规办法无法解决的问题呈报主管人员。n 职务职能要求：掌握电子机算机系统及有关专用输入和输出装置的知识；应能操作多种数据处理设备；能监控复杂的计算机并采取正确行动纠正机器的问题；能遵守书面指令；能进行算术运算并校核报告的总计值及报告格式的正误。要求具备高中毕业或同等学历并有两年电子计算机操作工作经验。n 接受的监控：在数据处理科科长等较高技术和主管职位上的人员下工作。n 实施的监控：无89数据记录员职务说明：将会计文件或统计文件或编码工作单中的信息，通过键
42、盘操作，输入数据贮存装置；校对输入数据的准确性；协助进行文件编码；进行与机算机数据插入与记录有关的日常办公室职员工作，以及按上级要求的有关工作。n 职务智能要求：要具备键盘输入数据的能力，一般文件每小时按键应达8000次或以上，差错率不大于3%；能完成常规办公室职员工作，能遵守口头或书面指令，要求高中毕业或同等学历有一年操作数据输人机的工作经验。n 接受的监控：在较高的技术、行政或主管岗位上工作人员的直接领导下工作。n 实施的监控：无90会计师职务说明：筛选与效验采购单、请款单及其它与存货有关的文件；协作维持固定资产清单册及日记分录帐；制备试算表、决算报告及统计报表；协助制定财务记录、程序及决
43、算控制；答复有关预算帐目状况的质询和提供有关信息。n 职务职能要求：应具备会计原理、会计实践做法与程序的知识；应能设计与建立适当会计方法、报表与程序；能与他人沟通交流会计消息。要求有会计或企业管理专业大学本科毕业学历，所修会计有关课程不少于6门，无需事先工作经历。n 接受的监控：在会计科科长监督领导下工作。n 实施的监控：无91高级账目员n 职务说明：制备并处理应付款帐；在会计科长指导下，为初级帐目员安排日常工作计划并作检核；查验；审批及筛选会计文件；查验有关工资的质询，并机算工资扣除额；并处理包括拖欠款 处置在内的假帐与帐目保持，对编制的帐单进行分析及分类剖析。n 职务职能要求：应掌握财务簿
44、记工作中使用的方法与词汇的知识，包括应付款项的有关知识；能迅速而准确地把财务信息登帐并进行算术运算，能制备和查验财务报表工资单、发表与报告。要求高中毕业或同等学历及两年财务簿记工作经历。n 接受的监控：在会计科科长一般监督指导下工作。n 实施的监控：在会计科科长指导下，对初级帐目员的日常工作进行有限的监控。92初级账目员n 职务说明：查验、平衡或调整帐目；对统计或财务数据进行记帐、检验、归纳和造表；制备或查验发票和订货单；进行算术运算；操作计算机器和簿记造表机器；并从事上级要求的有关工作。n 职务职能要求：要掌握财务簿记方法与程序的知识和办公室一般工作方法与实践的知识；能给财务数据登帐，并迅速
45、准确地进行算术运算；能操作办公用机器并学会操作簿记机器；能遵守口头和书面指令，要求高中毕业或同等学历、并有一年财务簿记工作经验。n 接受的监控：在会计科科长及高级帐目员监控下工作。n 实施的监控：无93打字员职务说明：给信函及统计与财务报告打字；操作复印机及其他标准办公室设备；接受、分发及处理信函；完成编目及档等各种办公室工作，以及承担上级要求的有关工作。n 职务职能要求：掌握基本的算术与语言正确运用的知识、包括不写错别字及正确运用标点符号；能完成日常办公室工作。能遵守上级的口头与书面指示；能以至少每分钟45个单词的速度打字。高中毕业或同等学历。n 接受的监控：在较高的技术行政或主管岗位上的工
46、作人员直接指导下工作。n 实施的监控：无。94二、作 业 要 求n 用等级评定法（简单排序、交叉排序、配对比较）将以上职务排出等级；n 用评分法给以上职务打分，并按照分值高低排出顺序；n 将等级评定法和评分法排出的职务顺序进行比较，并对比较结果进行分析；n 对职务得分和工资调查数据进行分析，作出散点图，求出分数-工资函数关系式；n 利用得出的分数-工资函数关系式，重新计算以上职务工资，将计算结果与市场调查数据均值进行比较。95三、按以上要求依次完成作业961、用等级评定法将以上职务排出等级 这是确定各职务相互间相对价值高低的最简单的方法之一。这套程序要求从总体上比较各项职务，然后据此把这些职务
47、排出等级，按总体价值最高的职务到价值最低职务的顺序排列。具体可采用简单排序、交叉排序、配对比较等方法。下表1采用配对比较法进行等级评定。97职务 财务处长秘书 数据处理科长会计科长计算机操作员数据记录员会计师高级账目员初级账目员 打字员+号总数职务等级财务处长+9 1秘书-+-+4 6数据处理科长-+8 2会计科长-+-+7 3计算机操作员-+-+3 7数据记录员-+1 9会计师-+-+6 4高级账目员-+-+-+5 5初级账目员-+-+2 8打字员-0 10表1 职务配对比较等级评定表98 2、用评分法给以上职务打分 这是一种应用得最广的职务评价技术。此法主要由三个步骤组成，即选维度（包括设
48、置权重）、分等级（包括制定评分标准）与打分。具体到本例中，具体操作如下：（1）选择学历、工作经历、任务的复杂性等9个维度作为职务的评价因素。（2）制定各维度（即付酬因素）的评分标准，内容如下：99学历 该职务所要求的正式教育年数，年数越多，分数越高等级 分数 定义1 10 高中二年以下2 20 高中二年或更多3 40 高中毕业4 70 大专或大学肆业5 100 大学本科毕业100工作经历n 在本职务要求的工作领域的工作年限，越久分数越高 等级 分数 定义1 25 不足一年2 40 一年至两年不到3 60 二年至三年不到4 80 三年至五年不到5 100 五年甚至更久101任务复杂性n 本职务要
49、求进行的独立分析、判断及解决问题的活动，越多越频繁，所涉因素越多样，分数越高。等级 分数 定义1 15 任务十分简单且常规化2 30 工作包括偶然的常规化问题3 45 常需作常规性决策，通常有明确指导原则可循4 60 很多情况非标准原则覆盖，要进行分析和解决问题5 80 大多数情况是非常规性的要求，高主动性和判断力，包括自行制定新方法和新程序102所接受指导n 职务要求的上级主管者给予监控与检查指导多少，越少分数越高等级 分数 定义1 5在持续的直接监督指导下2 15在 直 接 的 指 导 下，每 日 或 每 周 有 上 级 频繁检查3 40中等程度的一般性指导，检查不频繁4 60一 般 性
50、指 导，要 作 重 大 非 常 规 性 决 策，几个月才来检查一次。5 100极 为 泛 泛 的 指 导，重 大 非 常 规 性 决 策，由总经理或常委检查，不频繁103判断失误的影响n 可能的失误对公司其他职能影响。等级 分数 定义1 5 失误只有极小的短期影响，对个人工作以外的影响微不足道2 10 对直接的工作及一、两个别人有微小的短期影响3 20 中等影响，给别人工作造成短期问题4 40 中至重大影响，对若干其他部门带来较持续的问题5 80 代价重大，对许多其他职能部门造成广泛的长期消极影响104与别人的接触n 职务要求的与直接工作部门以及人员的交往强度。越强分数越高等级 分数 定义1