《学习笔记--12.项目采购管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《学习笔记--12.项目采购管理.docx（12页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、导读：本系列主要是为了学习PMBOK指南的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。项目采购管理的思维导图:15商业文件期入T4工具与技术 供方版分析采踮管理计理采踮管理计理12.1规划采购管理采照策略招标文件 采照工作说明供方选择标准 目制或外照决策奏更清求项目管理计也更新项目文件更新I4B卖方建议书采购文档专家判断广告投标人会议数据分析人际关系与团队技能蛹出蜿入工具与技术L12.2实施荣购12.项目采购管理PMBOK指南6.项目进度管理；采购文档端入投标人会议 协议 项目琶理计划更新项目文件更新组织凌产过程更新I4B协议批准的变更请求 工作或效数据专冢判断索赔告理数据分析工具与技术-Q_12.3
2、监督奖购亩计结束的采购 工作朝信息 采照文档更新变更请求 项目告理计刻更新 项目文件更新 组织过程凌产更哥项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采 购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如，合同、订购单、协议备忘录 （MOA）,或服务水平协议（SLA）。被授权采购项目所需货物和（或）服务的人员可以是项目 团队、管理层或组织采购部（如果有）的成员。通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅由具备相关职权 的人员执行。合同中未规定的任何事项则不具法律强制力。XXXX公司销售出货单（内销）采购单位：日期：编号：N0:2019121
3、9xxx1序号商口口商品名称商品规格数量单位金额备注12345金额合计（大写）：佰 拾 万仟佰拾元 角 分金额（小写）：是否免费：是口否口实收金额：收款情况：未收款口已收款口第一联（白）：销售第二联（红）：财务第三联（绿）：仓库第四联（黄）：客户制单人（销售）：审批：财务：仓库：采购申请单申请部门申请人申请日期采购类别项目合同内采购项目合同外增购（不收款）项目合同外增购（收款）公司自用固定资产公司自用低值易耗其他软件采购采购明细单（如填写不卜请另附清单）No.产品名称数量产品描述预估成本备注1.2.3.4.预估商品合计申购理由固定资产管理员签字外购内部调剂确认商品成本确认签字：部门经理签字企管
4、部经理签字公司领导签字注:采购金额500元以上需公司领导签字方才批准。到货验收单().产品名称数量实际到货产品描述验收情况1234验收意见验收规程：1.检查到货与申请货物的名称型号是否一致；是否2 .试用到货物品是否满足功能要求；是否3.检查配件附件质量及是否齐全；是否4.检查票据是否正确，保修单是否有效；是否验收结论：验收入签字：日期：通常把描述产品、服务或成果的文件作为独立的附件或附录，以便合同正文使用标准化的 法律合同用语。不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束。买卖方关系是采购组织与 外部组织之间的关系，可存在于项目的许多层次上。在合同生命周期中，卖方首先是投标人，然后
5、是中标人，之后是签约供应商或供货商。12.1 规划采购管理What：是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。Why：确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方 式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采 购。When：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。规划采购输入工具与技术输出.1项目章程.2商业文件商业论证效益管理计划.3项目管理计划 范围管理计划 质管理计划 资源管理计划 范围基准.4项目文件 里程碑清单 项目团队派工单需求文件 需求跟踪矩阵 资源需求 风险登记册 相关方登记册.5事业环境因素.6组织
6、过程资产.1专家判断.2数据收集 市场调研.3数据分析 自制或外购分析.4供方选择分析.5会议.1,2,3 ,4.5,6 .7.8.9采购管理计划 采购策略 招标文件 采购工作说明书 供方选择标准 自制或外购决策 独立成本估算 变更请求 项目文件更新 经验教训登记册 里程碑清单 需求文件 需求跟踪矩阵 风险登记册相关方登记册,10组织过程资产更新图122规划采购：输入、工具与技术和输出应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责。这些人员的职责也应记 录在采购管理计划中。(无论参与者s是否属于项目团队)典型的步骤可能有： 准备采购工作说明书(SOW)或工作大纲(TOR); 准备高层
7、级的成本估算，制定预算； 发布招标广告； 确定合格卖方的短名单；准备并发布招标文件; 由卖方准备并提交建议书； 对建议书开展技术（包括质量）评估； 对建议书开展成本评估； 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书; 结束谈判，买方和卖方签署合同。合同类型。所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类。此外，还有第三种常用 的混合类型，即工料合同。几类较常用的合同类型。总价合同。此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确 定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。固定总价（FFP） o FFP是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采
8、 购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。总价加激励费用（FPIF） o这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定 的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技 术绩效）。FPIF合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。总价加经济价格调整（FPEPA） o这种合同适用于两种情况：卖方履约期将跨越几年时 间，或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允 许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式 对合同价格进行最终调整。成本补偿合同。此类合同
9、向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成 本），外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于：工作范围预计会在合同执行期间 发生重大变更。成本加固定费用（CPFF） o为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖 方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生 变更，否则费用金额维持不变。成本加激励费用（CPIF） o为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖 方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在CPIF合同中，如果 最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分 享节约部 分
10、或分担超支部分。成本加奖励费用（CPAF） o为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、 某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据 自己对 卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。工料合同（T&M）。工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特 点的混合型合同。这种合同往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩 充人员、聘用专家或寻求外部支持。采购策略内容：交付方法。对专业服务项目和建筑施工项目，应该采用不同的交付方法。 合同支付类型。合同支付类型与项目交付方法无关，需要与采购组织的内部财务系统相协 调。它们包
11、括(但不限于)以下合同类型及其变种：总价、固定总价、成本加奖励费用、 成本加激励费用、工料、目标成本及其他。总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况；成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况；激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标。采购阶段。采购策略也可以包括与采购阶段有关的信息招标文件：信息邀请书(RFI) o如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀 请书。报价邀请书(RFQ) o如果需要供应商提供关于将如何满足需求和(或)将需要多少成本的 更多信息，就使用报价邀请书。建议邀请书(RFP) o如果项目中出现问题且解决办法难以确
12、定，就使用建议邀请书。采购工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地 点和其他要求。在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议 的一部分。表121采购文件比较采购管理计划采购策略工作说明书招标文件采购工作将与其他项目工作 协调和整合，特别是资源、进 度计划和预算工作关键采购活动的时间表用于管理合同的采购指标所有相关方的职责采购假设和制约因素法律管辖和支付货币独立估算信息风险管理事项预审合格卖方(若适用)采购交付方法协议类型采购阶段采购项目描述规格、质量要求和绩效指标所需附加服务描述验收方法和验收标准绩效数据和其他所需报告质履约时间和地点 货
13、币;支付进度计划 担保信息邀请书(RFI), 报价邀请书(RFQ), 建议邀请书(RFP)实施采购What：是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。Why：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协 议，包括正式合同。When：本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。(插注：本文档适用所有相关企业 或单位或个人，文字表格可根据您实际情况而做进行随心更改，可删减或增加内容。 本文档版权所有，只可使用，不可售卖，望遵守，不便之处请见谅。本段文字您可自 行删除。)输入输入实施采购工具与技术输出,1项目管理计划 范围管理计划 需求管理计划 沟通管理计划 风险管理计划
14、采购管理计划 配置管理计划 成本基准.2项目文件 经验教训登记册 项目进度计划 需求文件 风险登记册 相关方登记册.3采购文档,4卖方建议书.5事业环境因素,6组织过程资产.1专家判断.2广告.3投标人会议.4数据分析建议书评价.5人际关系与团队技能谈判.1投标人会议.2协议.3变更请求.4项目管理计划更新 需求管理计划质量管理计划 沟通管理计划风险管理计划 采购管理计划范围基准 进度基准成本基准.5项目文件更新经验教训登记册 需求文件需求跟踪矩阵 资源日历风险登记册 相关方登记册.6组织过程资产更新图124实施采购：输入、工具与技术和输出采购文档可包括：招标文件。招标文件包括发给卖方的信息邀
15、请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文 件，以便卖方编制应答文件。采购工作说明书。采购工作说明书（sow）向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖 方据此做出量化应答。独立成本估算。独立成本估算可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的 合理性。供方选择标准。此类标准描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。为了减轻 风险，买方可能决定与多个卖方签署协议，以便在单个卖方出问题并影响整体项目时，降 低由此导致的损失。12. 3控制采购What：是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。Why：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。When：本过程应
16、根据需要在整个项目期间开展。输入控制采购工具与技术输出.1专家判断.2索赔管理.3数据分析绩效审查挣值分析趋势分析.4检查,5审计.1结束的采购.2工作绩效信息.3采购文档更新.4变更请求.5项目管理计划更新 风险管理计划 采购管理计划 进度基准 成本基准.6项目文件更新 经验教训登记册 资源需求 需求跟踪矩阵 风险登记册 相关方登记册.7组织过程资产更新.1项目管理计划需求管理计划 风险管理计划采购管理计划 变更管理计划进度基准.2项目文件假设日志 经验教训登记册里程碑清单 质量报告需求文件 需求跟踪矩阵风险登记册 相关方登记册.3协议.4采购文档.5批准的变更请求.6工作绩效数据.7事业环
17、境因素.8组织过程资产图126控制采购：输入、工具与技术和输出鉴于其法律意义，很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能。虽然采购管理 员可以是项目团队成员，但通常还向另一部门的经理报告。合同管理活动可能包括：收集数据和管理项目记录，包括维护对实体和财务绩效的详细记录，以及建立可测量的采 购绩效指标；完善采购计划和进度计划；建立与采购相关的项目数据的收集、分析和报告机制，并为组织编制定期报告；监督采购环境，以便引导或调整实施；向卖方付款。需要重点关注的一点是，确保向卖方的付款与卖方实际已经完成的工作量之间有密切的关 系。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。采购关闭：已按时按质按技术要求交
18、付全部可交付成果，没有未决索赔或发票，全部最终 款项已经付清。项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。物品米购申请表申请部门：申请人：日期:申请 内容名称数量供货单位配置要求预计价格合计申请理由：购直方式公司采购口商场采购口 网购口 其他：审批 意见部门经理意见：行政经理意见：财务经理意见：总经理意见：采购目标管理卡目标目标值权重工作计戈完成时间工作进度酬）工作条件工作权限考评3月6月9月12月采购计划 完成率达到%30%计实绩采购质量合格率达到%30%计划实绩采购成本 降低降低%10%计实绩提高交期 准确率达到_%10%计戈实绩每月开发新供应商不少于家10%计实绩加速呆滞 料处理
19、控制在库 存总额 的%以 内10%计戈ij实绩采购员绩效考核指标KPIKPI定义/公式（权重）考核标准信息来源W购资金预算完成及时率采购资金预算完成延迟的天数延迟1天，减（）分采购资金预算去应商管理水平评估供应商管理水平评估供应商管理评估报告N购订单按时完成率采购订单项按时实际完成批数/采 购订单项总批数目标值减（）（）%。减少1个百分点， 分采购记录及仓库收货 入库记录W购抽检质量不合格率按产品抽检不合格数量/抽检总数 量目标值 减（）1 ） %。增加1个百分点， 分采购记录和采购质检 报告W购报废的成本采购报废的成本（按责任）损失（）万元，减（）分寺应商档案资料完备率已具备的供应商资料项目
20、/应具备 的供应商资料项目X100%目标值 加（）（）（）%。增加1个百分点， 分；减少1个百分点，减供应商档案记录1额采购招标率10万元以上采购100%招标减少1个百分点，减（）分工作记录4购合同月结审核准确率5次以内不合格项不扣分，超过1 项，减（）分工作记录?同付款审核的及时率每月采购部审核后于15日前交财务 部，财务部20日前审核，超过1天, 减（）分工作记录三到付款期已入库材料按 书应商汇总表完成的及时每月采购部完成汇总表后，于5日 前交财务部，超过1天，减（） 分GSGS定义/公式（权重）考核标准信息来源寸供应商的管理考察供应商，组织协调对供应商的评审（30%）对供应商进行辅导（30%）定期对供应商的交期和品质状况进 行总结（40%）工作记录、对供应商的 交期和品质状况的总 结材料