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1、酒店培训体系的问题与对策培训是由组织策划的，系统的、动态的学习过程，是有计划地提高和发展个体、团队与组织效 能的1种方法.培训的目的首先是使工作人员在知识、技能和态度(KSAs)上获得改变,其次是 这种学习结果是否会转移到工作情境中使工作绩效得到改进,而最终目标是为了组织效益.对 于酒店行业，培训在塑造学习型组织,培育与加强企事业单位竞争能力、保证组织可持续发展 的过程中也扮演着重要角色.Ritz-Carton酒店成功的1条重要经验是重视培训,将培训计划与 集团战略计划和组织目标紧密联系在1起.所以，每个进入管理层的人员在就1年之内要接受 250-310个小时的培训.培训体系从过程来看包括4个
2、阶段：培训需求分析、培训方案和计划制定、培训实施及培训 效果评估.它们是1个相互联系、相互制约、相互作用的整体，每1个环节会影响着培训的成 败.培训体系的有效性强调必须保证培训主体与培训对象的目的是1致的，培训设计与实施要 以符合培训对象的特点、能激发动机、调动参与为学习原则,最终检验1个培训项目是成功 还是失败可以通过对比培训预期目标与培训后的实际结果来实现,当后者等于或大于前者时, 培训项目是有效性的，若相反则说明培训是低效或无效的.1、酒店培训体系的现有矛盾近年来，我国酒店业多形式、多层次的培训推动了全行业的发展.但从酒店业整个从业队伍来 看,工作人员的整体素质并不高，人力资源因素已成为
3、影响酒店进1步发展的核心问题.据国家 旅游局公布的“中国星级酒店统计公报”显示,2002年全国星级酒店的全员劳动生产率为7.52 万元/人,而排在首位的是高品牌酒店国际化程度最高的上海，全员劳动生产率为13. 57万元/ 人.这说明我们与国外先进的酒店管理存在着极大差距洞时，较之我国酒店的平均硬件水平 和投资规模，全员劳动生产率水牛也是很低的.虽然这种状况涉及许多深层原因，但作为以提 高工作人员素质和行为效果为目的酒店培训体系的不健全是1个重要原因,酒店业普遍存在 着对培训认识不足、培训投入不够、培训力度不大、培训管理不到位、培训技术不专业等问 题.它们表现在两个方面：培训认识和培训技术上的问
4、题：培训认识层面上3个方面的矛盾：* 培训与资金投入的矛盾.据统计，近年来我国1些大城市许多酒店人员年流动率在30%-40%之间,人才流失己成了困扰 我国酒店业人力资源发展的难题.同时，酒店业竞争日趋激烈，经营利润空间越来越小.这些外 部环境因素导致1些酒店经营管理者把压缩人力成本作为1种经营管理手段,拿培训开刀就 是1个典型.由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，被1些管理者视为花钱不见效，花钱 不讨好的事，有的酒店老总更是觉得：你花钱培养他，他翅膀硬了、飞了,这不是为他人作嫁衣 吗？由于培训经费捉襟见肘，酒店只能做1些常规型的相关部门业务培训,缺少提高性、持续 性、系统性的培训.其实，忽
5、视培训与开发的企事业单位环境下,寻求发展的工作人员，会因找不 到业务提高和晋升途径而对组织的忠诚度下降，最终导致离职率提高,这反而提高了人力成本.* 培训与经营活动的矛盾现实中有两种普遍现象：经营状况好的酒店,维持着较高的开房率，淡季不明显，没有时间培 训；经济效益差的酒店又舍不得花钱做培训.当培训工作与酒店经营活动发生冲突时，有1种 认识认为，培训不救急冼给经营让道.培训相关部门制定培训计划很完整，但完成率却不高.业 务相关部门也常有抵触、相关部门经理们报怨：人员编制越来越少,忙都忙不过来，哪里抽得 出时间，安排人手组织培训、参加培训.* 培训与人才培养的矛盾人力资源管理导向上的“重使用轻培
6、养”反映在酒店就是缺乏1套有效的，建立在培训与发 展基础上的人才培养机制.酒店业务培训多以短期、简单、分散为主,更多着重眼前，本着实用 实效的原则.酒店没有根据长远发展目标，制定对那些学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨 干的培养计划，而只是强调不断地完成工作任务，承担工作职责.职业规划、梯队建设不过是1 种空洞的概念.用人规章制度的不健全使岗位的安排难做到人事相宜.因人设岗、以人划线的 现象很普遍.许多酒店的业务骨干觉得无论如何努力也没出头之日；1些酒店仅从降低人力成 本出发，大量使用在校学生做实习工作人员,没有成长的感觉导致许多科班出身的学生在还没 真正踏进酒店行业时，就心生厌倦.2、培训技
7、术操作层面上的不足从培训系统本身环节来看，酒店管理者对培训实施给予了更多关注，却很少关注培训需求分析 和培训评估,更有些根本不做培训需求分析或培训评估，而直接把结果好坏的责任指向培训实 施者.1种普遍说法：培训就是上课，培训效果好不好就看老师课上得好不好.概括起来,培训系 统在技术层面上存在着3个不足：* 培训需求分析上的不足首先,酒店培训体系中最忽视的是培训需求分析，这使培训预期目标的制定具有盲目性，直接 影响了实施过程和培训效果.1家酒店请来1著名大学的几位老师来给工作人员上课,但发现 效果很不佳，原因是老师们讲授的内容侧重理论知识和认识提高,更适合管理层的提高培训, 而对参加培训的大多只
8、有高中文化水平的学员来说，似平有些曲高和寡.其实这种情况普遍存 在.1个没有经过认真分析而做出的培训决策可能在开始就决定了它的失败，再好的培训者，再 好的培训内容也达不到预期目标.这样的培训是对人员物力的浪费，也是培训成本的浪费.* 培训过程中的不足在培训实施过程中,酒店的培训仍旧以课堂教学，知识讲授为最主要的形式，忽视了运用多样 化的培训手段，所以，培训的技术创新能力不足.培训者的专业化程度也是1大问题，内部培训 师精通相关部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧，而请进来的培训师又常常并不了解酒店 和学员真正需要的是什么，甚至可能不了解酒店运作，培训内容的确定有很大的主观性或理论 脱离实际.培训
9、并不是目的，只是手段.如何能将学习成果应用到实际工作中才是关键.培训理论将它称 为培训的迁移问题,罗宾森(1995)的研究表明，在培训中学习到的东西只有不到30%转化到了 工作中.目前，酒店培训的效果转化也是1个突出问题个完整的培训效果评估包括对学习过 程和运用过程的评估,Kirkpatirck把它划分为4个层次：反应层次(reaction)、学习层次 (learning),行为层次(behavior)、结果层次(results).而目前大多酒店对培训的评估只停留在1、 2层面，就是考试加课程评估表.许多酒店认为行为层面和结果层面的评估操作劳师动众，不但 费时、费力、费钱,而且培训的成本效益量
10、化难度很大.其实，培训者的跟进评估虽然属于“培 训过程之外的内容;但从企事业单位目标与培训目标来看，它比培训过程本身有着更重要的 意义.而现在相当1些酒店把培训做为点缀，或是当成任务,没有很多地关注到培训后的跟进管 理.酒店缺乏1套对培训结果的有效的、持续性的评估体系，无法反馈有用信息，为改进提供依 据.参加者到底在业务上有哪些改进与提高，程度如何?今后的培训需要怎样改进?对这些问题 的回答管理者底气不足.3、培训虽不是直接通过营运获得效益，但培训可以减少73%左右的浪费.建立有效培训体系的对策以酒店发展战略为依托1个培训未必就能立竿见影解决问题，但有效的、持续的培训就是服务相关质量、工作效率
11、、 管理能力的见效，就是企事、业单位竞争力的提升.其实1味只看重设施设备投入和眼前的经营 活动是企事业单位的短视行为.国外1项对1000家企事业单位的研究发现，提高10%的劳动 力教育投资可以使劳动生产率提高8. 6%,而如果将同样价值的投入放在设施设备上，生产率 只能提 3. 4%(National Center on Educational Quality Of the Workforce, 1995).培训虽不是直接 通过营运获得效益，但培训可以减少73%左右的浪费.因此，酒店企事业单位必须把培训视为 长期的、长效的战略,使培训成为企事业单位发展战略的1个重要组成部分，在培训体系的人 力
12、投入、规章制度化建设方面,酒店培训经费可根据酒店营收或利润确定合适的比例，以在资 金投入上给予保障.4、以提高酒店产品相关质量为导向正如海姆(Hiam992)指出的：培训是组织改进服务相关质量过程中最重要的方面，是全面相 关质量管理成功的基础.酒店培训应对每个岗位制定1套以相关质量为依据的培训考核内容. 做到人人培训，不培训不上岗，考核不合格不上岗.相关质量出现问题后及时培训，在改进过程 中做好跟进培训.培训使工作人员不断地加强服务意识、提高服务技能、掌握沟通技巧，通过 不断提高业务素质和工作绩效水平满足客人的需要.5、以需要分析为前提酒店开始培训之前要特别做好培训需求分析，以保证培训目标和培
13、训结果相互1致性.酒店培 训相关部门或培训委托机构需要从组织要求、工作任务要求，某工作人员个人要求3个方面 进行细致的分析研究，保证培训方案制定充分考虑酒店经营管理的实际情况、管理者意图、 出现问题所在、工作岗位的要求以及参加者的某工作人员个人基本情况、知识、技能等业务水平和他们对培训的认识想法等因素.通过对各要素进行全面系统的鉴别与分析，来确定是否 需要培训，谁需要培训，需要怎样的培训.培训需求分析决定了培训目标的确定是否尽可能地 准确和具体,避免了盲目性，也减少了不必要的培训成本消耗对于那些委托的培训机构或请 进来的培训师，特别应该通过资料、走访、调查、座谈等形式对酒店培训需要做细致了解后
14、, 再计划培训课程及培训大纲.6、培训应与绩效管理相联系培训的目的是使工作人员为企事业单位创造更为有价值的工作绩效.要了解参加者对在培训 中所学到的知识、技能和态度的掌握情况，并且是否应用到实际工作当中去，鉴定培训目的是 否达到，就需要建立培训效果评估系统,要做到培训结果转化和培训结果保持,酒店的培训工 作需要强调跟进性以及与管理职能的结合.管理者的支持,管理规章制度的完善与实施，是成 果转化的根本保证,因此，酒店必须要将培训效果与绩效评估联系起来.通过1些具体的评估方 法，如：动态评估法、比较评估法、集体讨论法、个体评估法、个案评估法、问卷评估法等 进行定性或定量分析，将培训后的工作绩效与培
15、训目标和培训前状况进行对比.比如：测量与 评价培训后工作人员的过失率是否下降?顾客投诉率是否下降?出勤状况是否改善?工作效率 是否提高等等.7、培训应与激励机制相结合酒店的培训不仅仅与绩效评估相联系，它最终应能成为建立和提高有效行为的动力.因此，酒 店应建立1套培训与绩效考核规章制度、薪酬奖罚规章制度及晋升规章制度挂钩的激励机制. 这种机制也能有效地改变工作人员被动学习的心态.比如：1些酒店对参加外语学习并达到1 定水平(级别)的工作人员发放外语津贴,极大地调动了学习积极性.8、培训手段应强调专业化与创新性培训方法直接作用于学习过程，是影响工作人员对培训内容的掌握,决定培训效果的内在因素. 酒
16、店业的培训大多是技术操作性培训，因而酒店应重视内部培训员培训技巧的提高，掌握国际 酒店培训通用的“4步法”：“告诉你如何做(Tell you)、“示范做1遍”(Show you)、跟我做 (Follow me)、“检查纠正飞Check you).现代培训强调通过多种方式刺激人的视、听、说等各 种感觉器官和心脑活动，使培训者提高信息接受的敏感度和积极状态.因此，酒店应重视探索 和运用培训的新技术，如：应用多媒体技术、计算机软件、网络等，它有助于解决由于工作与 培训时间冲突带来的问题.此外，培训应从单纯的知识讲授型课程向互动型、讨论型、情境型、 模拟型多种形式结合的方向发展.多样化培训方式符合在职性、成人性的特点，能调动培训对 象的参与性,发挥它们的积极性、自主性和创造性，也能使学习成为1种愉快的经历.