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1、公司缩减裁员人资部门要做减法更要做好加法目前,实体经济尚还在恢复中,生产制造企业订单不足，业务萎 缩，频频出现减人浪潮。从题目看，这家企业还是规模生产型企业，3家分厂各都有上千人，各自都有自己的人资部，5、6个人，按6大模块各行其责,各 施其能。现在是减员后要强化总部人资部职能。首先，减员大背景下，原分厂的人资团队要精兵减政，尤其是部门管理层要合并精减，通过人才评估才安总部人资人员配置的要求、 编制，予以充实，仍冗余的予以转岗，不愿意转岗，按相关规定协商 终止劳动关系，合理补偿。对非管理人员,按现有生产人员数量，结 合行业特性、管理幅度按一定比例合理配置，富余人员同样转岗分流 或予补偿终止。对
2、转岗人员尽可能协商，并开展适岗技能培训I、评估， 定岗定薪,适应新的工作。其次，减员之后，更多也是涉及职能并构，焕发生机，发挥职能, 促进业务。之前人资部按6大版块各自运作,更多的强调职能效应。 现在总部的人资职能强化，统一规划，统筹协调,集中中管控，发挥 原分厂人资职责，现分厂人资更侧重于在业务上、生产上提供支撑、 协作，充当HRBP的角色。分厂人资作为总部人资的派驻机构人员， 要以业务的视角，伙伴的定位来开展人资招聘配置、培训开发、咨询服务、管理建议、考评激励工作，更广泛更深度融入业务部的生产经营管理中去，处理解决好凡 涉及人的问题与矛盾，使之人尽其才，才尽其用。第三、总部、分厂人员在减员调整后,一方面要定岗定编定责定 效，另一方面要充分优化分厂人资双重”管理的机制效应，即一方 面要转角角色以HRBPR的身份接受并服务于分厂领导的管理，因 厂、因地制宜服务分厂人才与组织建设、业务发展。另一方面，总 厂人资仍不了从体系规划、从文化、从模式、从制度等层面为分厂人 资提供业务指导、督促检查方面的一盘棋管理与个性化服务，掌握总 分人资之间的良好运作与协调，适应与促动人资职能重组与升级。总之，在减员基调下，总分厂人资要以业务发展为纲，站好位,服好务，方能为公司生存发展有作为，大作为。