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1、张氏PDAC培训需求管理4步模型介绍1次培训项目的成功,50%的因素在于课前准确定义培训课程的需求,而对培训需求的定 义，也仅仅是培训需求管理的1个环节，培训需求必须进行管理个完整的过程性管理.我们从 培训实践中，提出从培训需求分析到培训需求管理的PDAC4步模型，即培训需求管理必须包 含提出(propose)、定义(define)、共识(agree)、传播(communicate)4个环节，采用每个英文单词 首字母形成PDAC模型.PDAC模型的第1个环节是及时提出培训需求(propose).在与培训公司或者机构合作的过程中发现受训企事业单位有时候不及时提出培训需求, 甚至认为明天上课，今天
2、晚上我与培训师沟通1下提出需求就可以了 .在现代通信技术发达的 今天,这种临时抱佛脚式的提出培训需求方式实在是太令人哭笑不得.还有1种现象，受训企事 业单位的承办人和决策人之间沟通欠缺,决策人对事先的课程大纲根本不看，培训的承办人确 定内容了，等培训教材确定后，决策人却要提出调整培训内容的修改意见.我们认为，培训需求的提出要及时,至少在上课的10天前提出,受训企事业单位内部的决 策人需要仔细阅读课程大纲，如果有问题可以通过培训公司或者机构安排电话直接联系培训 师.这种事先与培训师电话沟通的方式对于受训企事业单位做好培训是很重要的1项内容.培 训公司或者机构与企事业单位签订的培训合同也应该将课程
3、大纲作为合同的附件.我们做培训课程前1定强调需要培训讲师、培训公司或者机构、受训企事业单位3方对 培训需求达成共识.而且，我们1定要求通过书面和电话直接沟通的方式进行，因为通过间接的 口头传递，信息随着传递环节的增加，最后信息的真实性也越来越弱，最后甚至连最基本的信 息也变形了.PDAC模型的第2个环节是定义培训需求(define).有些企事业单位平时培训做得比较少，对培训的期望却非常的大，期望通过1次培训能解 决企事业单位的所有问题,而且参加培训的人也是越多越好.我们需要强调两点：第1,专业的培训应该是分层级分职位类别来进行.1个绩效管理的课程,面向中层管理人员、 与面向工作人员、面向高层管
4、理者,其侧重点包括内容是不同的，在培训方式也不是完全1样 的.在确定分层级的基础上,职业类别也是1个重要方面.培训犹如1项专业的烹调艺术,让培训 师做1锅大杂烧的菜肴，实在是浪费了这门艺术.第2,专业的培训应该聚焦.1次培训的重点不能太多个面面俱到的培训很可能是什么也没 有让学员留下.1个1天的培训课程通常聚焦12个要点是比较合适的，最多也不要超过3个. 因此培训需要聚焦，需要Focus.1次的培训不能解决企事业单位所有的问题，培训本身不是万能次培训能解决3个问题 实在是非常不错的了,因此，在培训前，培训的组织方需要明确哪些问题是可以通过培训解决 的，哪些问题是不能通过培训解决的.哪些问题是需
5、要通过规章制度和体系的改变也能解决的. 培训之后还需要做什么,才能将培训的成果转化为受训人员行为的转变.有人提出培训前需要明确7个问题，笔者认为非常有道理.1 .培训最需要解决的问题是什么？2 ,是什么行为或因素导致了这个结果？3 .哪些行为或因素是可以培训的？4 .应该包括哪些学习要点？5 .如果培训只能有1-2个要点，哪方面将最能帮您改进这个问题？6 .针对这个问题，当出现什么表现时，您会认为培训有效？7 .除了培训,还要做什么才能解决问题？培训的需求需要定义，需要聚焦，需要明确1-2点，需要明确什么是培训能解决的,什么是 培训不能解决的，培训之后还需要做什么！PDAC模型的第3个环节是对
6、培训需求达成共识(agree).对培训的需求达成共识分为两个层次.第1是培训师、培训公司或者机构、受训企事业单位3方对培训需求达成共识.比如，某 企事业单位准备对新晋升的中层管理人员进行1天的培训，期望帮助管理人员对管理者的角 色定位有个清晰的认知.这个需求确实比较合理.于是，培训公司或者机构提供给该客户1个 角色定位与授权管理的课程大纲.从这个大纲看，至少存在两个问题,首先是什么角色定 位？高层、中层、基层管理者的角色定位实际上不同的，而这个大纲却没有明晰.第2,新晋升 的中层管理者，除了角色定位之外，难道不掌握目标与计划管理，不掌握时间管理、沟通管理、 团队管理,先来学习授权管理？看来有点
7、本末倒置了.所以经过与培训师沟通后，培训内容需 要重新调整.对培训需求达成共识的第2个方面是，企事业单位的总经理、培训组织者、受训人员这3 方面需要达成共识.对参加同1个培训课程，在受训企事业单位中,总经理、人力资源部作为培训的组织者、培训的参与者，这3方如果内部缺乏沟通，导致对培训需求在企事业单位内部没有事先达 成1致意见.总经理自己对本次培训有期望，人力资源部对这次培训也有自己的需求，而参 加培训的人员也有自己的想法.比如非人力资源经理的人力资源管理的课程，人力资源部提出培训需求.总经理可 能是想浮光掠影地听听其它公司或者机构是如何进行人力资源管理的，对如何针对自身 企事业单位人力资源管理
8、中的问题却没有意识去思考，对通过这次培训后如何推进人力 资源管理意识也没有清晰的认识，对于提升所有管理者人力资源管理的责任也没有直接 的推动.参加培训各相关部门经理也是带着被迫参加的心态，认为是人力资源部想通过这次培 训来推脱自己的工作，将人力资源管理工作推给其它相关部门的经理.而人力资源部对通常对非人力资源经理的人力资源管理抱有很大的期望,比较积 极推动这个课程，期望通过这个课程来加深全体管理者对人力资源管理的重视，同时也让 各相关部门的经理掌握基本的人力资源管理技能.比如，通过培训后，作为直线经理可以讲 究1下招聘面试中的最基本的礼仪.直线经理们能主动承担起对自己相关部门工作人员 的管理，
9、对工作人员的绩效管理能主动事先设定绩效目标和考核相关标准,在考核后能做 1个尽责的绩效沟通面谈，将绩效管理工作主动担当起来.对培训需求企事业单位内部需要事先对培训期望的收益和目标进行沟通达成共识，这 才是真正的对培训需求明确了，不然的话，所谓的培训需求明确只是1种表象.因此，对于非人力资源经理的人力资源管理课程，企事业单位的总经理、直线经理、 人力资源部，这3者需要事先有正式的沟通对培训需求形成共识，总经理也能对推进人力 资源管理有实质性的迫切愿望，而不是浅尝辄止的心态.因此，做非人力资源经理的人力资源管理课程,我们通常要受训企事业单位安排与 培训讲师进行1次直接的电话沟通或书面明确总经理的需
10、求，以了解总经理的需求和状 态.PDAC模型的第4个环节是传播(communicate).这个环节通常被企事业单位和培训公司或者机构所忽视，实际上,传播是指在培训正式 开始前，培训的组织者要将本次培训的目标，课程大纲，讲师介绍，培训时间、食宿安排、注 意事项等内容传递给将要参加培训的全体人员.这是1个培训前的启动工作，也是1个内 部的营销工作.常常讲，人力资源管理是1种服务，需要用营销的方式进行开展人力资源工 作.因此作为人力资源管理者需要学会抓住机会.1次培训组织的相关质量,其实可以看到1个企事业单位的真实的管理水平,1个培训 教室中学员的状态，反映出该企事业单位工作人员在实际工作上的状态.
11、管理水平比较高 的企事业单位，相应培训组织管理的水平也比较好.在培训前有启动工作，进行培训前的传 播和沟通，让学员在进入教室前就提前进入培训状态.培训前的沟通是否到位和落实，有1个简单的例子.在4星级或5星级的酒店进行培训I, 空调通常比较足.如果温度太高，在下午容易让学员有午睡的冲动，因此下午空调1定要将 温度控制在20-23度之间.但只穿短袖的学员或女学员可能会感觉冷，因此我们事先让培 训公司或者机构再3通知企事业单位组织者，安排受训学员多带1件衣服到培训教室.但 往往这个沟通的环节太长了，培训公司或者机构以为给企事业单位联系人，说上1声，事情 就万事大吉.实际上，企事业单位方的联系人可能连培训决策人也没有汇报，信息就中断了. 实际上组织水平高、责任心强的培训组织者,在书面公告、电子邮件的基础上，再用电话1 对1提前通知受训人员的.培训公司或者机构内部在信息传递上也时常出现问题，对讲师合同上清楚规定的要求, 有些培训公司或者机构没有办法有效传递到去培训现场的讲师助理那里.传统培训理论只是强调培训需求分析,张见明提出的PDAC 4步模型，强调的是对培训需 求的整个过程的管理，因此我们将此模型命名为张氏PDAC培训需求管理4步模型.