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1、 项目工程管理策划书编制： 项目部 年 月前言工程管理策划书适用于XX集团深圳区域公司所有待建项目，旨在帮助项目工程管理人员在开工前对工程管理进行全局策划，明确工程定位及管理目标，理顺工程管理思路，对管理过程可能出现的难点及风险进行分析与预控，并综合考虑销售配合及采购招标等相关工作，使项目的工程管理具有科学性与前瞻性。工程策划书应该在工程准备阶段完成，具体时间为方案设计结束之后，土方工程开工之前。工程管理策划书由各项目部负责编制，项目总经理为第一责任人，项目主管工程副总或由其授权项目工程经理负责组织相关人员进行编制，策划书须经深圳公司评审通过后方能实施，评审工作由深圳公司项目管理中心负责组织，
2、集团技术管理部视必要性可对评审进行听证。策划书经评审通过后，项目部应组织工程组全体成员对策划书内容进行培训学习。其他要求详见作业指导书工程管理策划制度（GFI-GC-5）及模板中的注释。编制： 审核： 签发： 目录第1章项目工程概况11.1工程概况11.1.1项目位置11.1.2场地现状及周边环境11.1.3项目主要技术经济指标11.2平面图21.2.1原始地貌图21.2.2用地红线图21.2.3地块周边详图21.2.4规划总平面图2第2章管理愿景及项目组织32.1项目产品定位32.2管理愿景32.2.1工程管理愿景32.2.2团队管理愿景32.3项目组织42.3.1项目部组织架构图42.3.
3、2项目部工程组岗位职责4第3章施工范围划分53.1标段划分53.1.1标段划分原则53.1.2标段划分图53.1.3各标段概况53.2分包工程73.2.1工程分包原则73.2.2分包工程清单73.3施工总平面布置83.3.1布置原则83.3.2施工总平面布置图8第4章项目工程管理特点及管理思路94.1本项目工程管理特点及其影响94.2工程管理整体思路和管理重点104.3对监理单位的管理思路104.3.1本项目监理职责104.3.2对监理单位的管理要点104.3.3考核与激励制度114.4对总包单位的管理要点114.5对分包单位的管理要点11第5章销售配合及施工总平面布置图125.1销售展示要求
4、125.1.1销售展示范围及时间节点125.1.2销售展示区平面图125.1.3销售展示区看楼路线图125.1.4其他需求125.2销售展示的工程配合125.2.1施工节点进度配合125.2.2管理协调135.2.3展示区域的完工移交135.2.4展示期间的协调与维护145.3销售展示期间的施工总平面布置调整145.3.1平面布置调整原则145.3.2销售展示期间的施工总平面布置图14第6章采购与招标156.1监理招标156.1.1监理招标计划156.1.2入围资格156.1.3监理人员的要求156.1.4必备的办公设备清单166.1.5其它要求166.2总包招标176.2.1总包招标计划17
5、6.2.2入围资格176.2.3其它要求176.3分包工程与部品招标176.3.1分包工程招标计划176.3.2集团战略化采购物品清单186.3.3甲购、甲定乙购材料设备清单18第7章工程管理目标及过程控制207.1工程管理目标207.1.1施工节点进度计划目标207.1.2工程质量目标207.1.3成本控制目标207.1.4安全文明施工管理目标217.2施工过程各单位配合流程227.2.1进度控制配合流程227.2.2质量控制配合流程237.2.3材料进场验收控制流程247.2.4竣工验收配合流程257.2.5现场签证配合流程267.2.6进度款支付配合流程277.3过程管理的制度及措施28
6、7.4工程管理奖罚措施287.4.1总包施工进度奖罚规定287.4.2总包施工质量奖罚规定287.4.3总包安全文明施工奖罚规定287.4.4其他奖罚措施29第8章工程控制难点及对策308.1难点控制的指导原则308.1.1加强事前分析与预控308.1.2做好对监理单位、各施工单位及材料供应商的源头控制308.1.3强化项目部的制度管理与内部沟通308.2公司管理模式和人力资源配置方面的难点和措施318.3合作单位管理的难点和措施318.4建筑市场波动（如原材料等）带来的管理难点和措施318.5本工程各施工阶段工程控制难点及对策318.5.1土方支护及桩基工程难点控制318.5.2地下室工程难
7、点控制328.5.3上部主体工程难点控制328.5.4装修工程难点控制338.5.5样板房工程难点控制338.5.6设备工程难点控制348.5.7环境施工难点控制348.6其他难点及风险预控348.6.1外部协调难点预控358.6.2销售配合难点预控358.6.3天气影响预控358.6.4新材料、新工艺使用的风险预控358.6.5其他358.7工程质量通病的防治36第9章项目的沟通管理379.1进场知会379.2例会制度379.3工程月报379.4其他37第10章建议3810.1对报批报建的建议3810.2对设计的建议3810.3对营销的建议3810.4对成本的建议3910.5对公司的建议39
8、附件1过程管理的制度及措施401施工单位质量保证体系的审查402监理单位考核用表403施工进度计划审核措施404图纸审查制度455技术方案先行制度476战前培训制度487ISO9000体系相关程序文件与作业指导书49附件2工程质量通病的防治511潜在失效模式及效果分析（PFMEA）512工程质量通病的建议防治措施51附件3文件的收发、传阅及归档561洽商单编号统一要求562文件归档分类56编制： 审核： 签发： VXX集团XX公司工程管理策划书模版第1章 项目工程概况1.1 工程概况1.1.1 项目位置注本节要表述清地块的区域定位以及与周边主要地标、交通枢纽的地理关系。1.1.2 场地现状及周
9、边环境注该节要表述清楚以下几方面内容：1) 地块原有地貌及构筑物情况；2) 地块周边建筑物；3) 地块周边道路交通情况；4) 地块内外的市政配套情况（包括强弱电管网、给排水管网铺设、民用和公共文体配套等）；5) 其他需说明的情况。1.1.3 项目主要技术经济指标注包括占地面积、建筑面积及分配情况、容积率、覆盖率、绿地率、小区道路占有率、总户数、车位等主要指标，可以直接引用规划说明书内的对应内容。可以下表形式进行表达，各项目可根据自身情况进行补充说明。规划指标名称单位指标数值备注占地面积平方米总建筑面积平方米地下一层面积平方米三层平台绿化面积平方米计容积率面积平方米住宅面积平方米商务公寓面积平方
10、米商业面积平方米会所面积平方米幼儿园平方米综合容积率建筑覆盖率%小区道路占有率%绿地率%建筑高度米建筑栋数栋总户数户总停车位辆车位比停车位/户1.2 平面图1.2.1 原始地貌图注展示我司接手地块时的最原始地形地貌。1.2.2 用地红线图注签订土地合同后的法定用地红线图。1.2.3 地块周边详图注详细展示地块周边交通、主要生活与商业配套、主要公建及民建情况。1.2.4 规划总平面图注引用项目规划设计成果，展示地块平面规划结果，对立体功能规划情况作简要说明。第2章 管理愿景及项目组织2.1 项目产品定位注要求在此节明确该项目产品的整体形象和品牌定位（可以以国家、城市、地区或公司楼盘为参照，如地标
11、性建筑、创鲁班奖、超越金海湾和香蜜山的某集团又一个里程碑式建筑），以决定公司资源投入和配置，定位产品对公司品牌的贡献。举例（渔农村项目）： 渔农村项目要成为中国城市化进程中城中村改造的样板工程，成为皇岗口岸一个高品质的地标性建筑群，同时成为某集团继金海湾、香蜜山之后又一个对公司品牌提升有巨大贡献的里程碑式产品。2.2 管理愿景2.2.1 工程管理愿景注工程管理愿景即在工程质量、进度、成本、安全文明、对销售支撑方面的追求和理想。举例（渔农村项目）： 工程管理水平比历史开发楼盘有明显提升（困难预见与防范、计划与组织、行为规范化和制度化等），除达成公司的各项工程建设挑战目标外，在配合项目销售的工程管
12、理方面更加主动、规范和高效，工程质量要达到深圳市优质工程标准，达到广东省五无标准（无死亡、无重伤、无火灾、无中毒、无坍塌），达到“双优”文明工地标准。2.2.2 团队管理愿景注“树人胜于树楼”，在此节要明确，通过本项目运作达成的人员培养、制度建设及文化建设目标，评估为公司持续发展所作的贡献。举例（渔农村项目）：通过渔农村项目工程管理实践，探索并提炼出一套某集团特色的监理管理制度及旧村改造项目开发与管理模式，进一步优化项目制框架下的业务流程及程序文件；使工程组逐步展示出一种富于激情、勇于进取、乐于奉献、团结协作、注重管理、主动学习的高贵气质；工程组各成员全面掌握高层商住项目开发建设流程及质量控制
13、要点、进度控制措施，掌握精装修工程控制要点和管理技巧，培养出两到三个能独当一面的工程管理人员，带出一到两个素质好、认同公司价值观、懂技术并有管理愿望的应届毕业生。2.3 项目组织2.3.1 项目部组织架构图注该节以框图形式明确表示出项目组织设置结构及管理关系，以及各组织模块的人员配置情况，包括紧密参与项目开发业务工作的职能部门（如项目开发部、营销部、设计部、成本部）在该项目的人员分配情况。举例（渔农村项目）：2.3.2 项目部工程组岗位职责注该节详细界定工程组在该项目开发过程中所担当的角色、承担的责任，以及工程经理、各成员在组织中的角色定位和岗位职责。(工程组内成员间的管理和业务层级关系宜明确
14、，如土建工程师A为土建助理B、C的直接上级，三人一小组负责标段A的施工管理。)第3章 施工范围划分3.1 标段划分3.1.1 标段划分原则注从工程量大小、物业类型、施工难度、营销展示需求、各标段重要程度等方面阐述标段划分的思路。3.1.2 标段划分图注此处插入标段划分图，要求在图上能用不同颜色或不同线条形式明显区分出各标段的范围。3.1.3 各标段概况注可参考下表格式，列明各标段概况，并对标段特点作分析，表格形式可作适当优化。编制： 审核： 签发： 74 标段概况对比表标段楼号层数地下室层数结构形式建筑面积环境工程范围标段特点备注标段1栋数总计建筑面积总计（M2）标段2栋数总计建筑面积总计（M
15、2）标段3栋数总计建筑面积总计（M2）3.2 分包工程3.2.1 工程分包原则在保证工程质量、进度及设计效果的前提下，能由总包单位施工的工程尽量不采用分包形式。专业性较强，且总包不具备相应资质的工程应由专业分包商承包，如防水施工、电梯施工等。3.2.2 分包工程清单举例（香蜜山项目）：专业分包工程清单序号分包工程序号分包工程土建分包工程25临时电梯安装工程1施工围墙工程26前广场会所及网球馆景观照明安装工程2土石方测量工程27样板房空调设备供货与安装工程3基岩爆破工程28有线电视综合信息网入网工程4土石方工程29室内网球馆及大堂空调机供货与安装工程5挡土支护工程30屋顶泛光照明工程6桩基工程3
16、1智能化设备采购及安装工程7甲方临建办公室工程32发电机环保降噪安装工程8人防地下室防护设备制作安装工程装修装饰分包工程9防水工程33幕墙和钢结构工程10白蚁防治施工工程34广告牌钢结构施工合同11网球馆专业施工工程35会所及网球馆室内装饰工程12水池防护涂料工程36网球馆室内装修施工合同13沥青混凝土路面及道牙37样板房装饰14室内网球场及中心赛场弹性面层施工工程38室外环境栏杆制作安装工程15边坡支护工程39阳台栏杆制作安装工程施工合同设备安装分包工程40不锈钢信报箱制作安装工程施工合同16广播音响设备安装工程41会所窗帘制作安装合同17变配电所及外线高压电缆安装工程42停车场标识及划线施
17、工18会所观光电梯及自动扶梯采购、安装工程43落地窗防护栏制作安装工程19施工用变压器安装工程环境施工分包工程20燃气安装工程44水景工程21电梯招标工程45绿化工程22燃气安全及智能化管理系统工程46市政绿化带临时围栏工程23水泵房设备供货及安装工程合同(甲分包)47景观假山塑石工程24室外给水及室外消防管网工程承包合同3.3 施工总平面布置3.3.1 布置原则施工总平面布置应满足以下要求：1) 根据设计要求及房屋构造特点合理安排布置；2) 根据现场实际地形，最大限度利用施工场地；3) 与总包单位协调，确保机械摆放、材料堆放及材料加工厂位置满足施工要求，同时不阻碍施工通道，不影响销售展示；4
18、) 现场办公室区域应与施工区域有一定的隔离；5) 水电接口应靠近施工区域，合理布置水电管线，采用较短路线，同时应尽量避免管线交叉；6) 应满足文明施工及消防要求；7) 对分期销售分期入伙的项目,要根据其不同阶段销售及住户对未完工部分的要求确定其分期的施工总平面布置。3.3.2 施工总平面布置图注此处插入施工总平面布置图第4章 项目工程管理特点及管理思路4.1 本项目工程管理特点及其影响注工程管理特点要从工程管理模式变化、合作单位情况、工程口人员配置、地块周边环境和地质特点、产品特点、配合销售要求等方面来考虑。举例（渔农村项目）：1） 多项目运作及项目制管理模式：公司刚开始按项目制管理思想来运作
19、项目，并且是深圳公司历史上首次同期运作项目数量最多、类型最多的一次（05年在建、将开工的项目共有6个，6个项目规模和物业类型各异），一方面我们的管理制度还没有成型、处于探索和优化的过程中，另一方面公司资源严重稀释、整体水平不够稳定，公司领导对具体项目的参与深度较以往会降低。这样，要求参与项目开发的各专业块员工都能有更强的专业把控能力、管理协调和资源统筹能力，要求大家要有更强的主人翁意识和积极投入工作的心态，但实际情况是我们有更多的新员工加入、有更多员工被拔高一截在用，犯错的几率加大，工作质量可能也会降低。2） 社会监理：渔农村项目是公司第一次真正引进社会监理、委托社会监理代表甲方管理工程的项目
20、之一（同期的还有梅龙镇项目），对社会监理如何管理才能达成我司的管理目标、继续保持或提升我司产品在市场的良好口碑，仍然是一个在实践中不断摸索和总结的过程，第一次合作的冲突和结果偏差可能发生。3） 工程组人力资源配置：渔农村工程组人力资源配置整体实力偏弱（与以往项目比较），土建方面专业能力强、经验丰富的工程师很少，设备方面几个工程师都是入司时间不久，并且大家都没有管理社会监理的经验，这样一个新整合的年青团队面临着前所未有的挑战和压力，可能会在过程控制中出现一些与期望目标之间的偏差。4） 城中村改造：本项目属于城中村改造项目，它是深圳市第一个引入开发商对原有城中村进行全面改造的项目，目标是成为深圳市
21、乃至全国城中村改造的样板工程，同时希望成为皇岗口岸的一个地标性建筑。因而，本项目在形象、进度、质量及安全文明施工等方面具有较高要求，并且，在项目开发过程中要与深圳市裕亨实业股份有限公司及福田区旧城重建局等政府部门发生千丝万缕的联系，协调、沟通的工作量将非常大，有可能会对项目进度及质量管理带来不可预见的影响。5） 新的物业类型：本项目有3万平方米的商业面积；住宅单元为9栋高层建筑（34层），约2700套，以小户型为主，且全部为精装修交楼标准。如此大规模的商业面积和精装修施工在我司尚是首次，这必然要求我们创新施工管理和组织方法。6） 民扰和道路交通：该项目只有一条路（裕亨路）与外界连通，这条路既是
22、目前所有住户的通道，也是未来项目对外的施工通道，并且项目距离港田花园、裕亨花园非常近，项目施工必然给原来居民带来非常大的干扰，构成了工程进度的潜在风险。4.2 工程管理整体思路和管理重点注本节针对项目管理愿景、工程管理特点及其影响，在充分考虑项目架构和人力资源配置的基础上，策划工程管理总体思路及管理重点。总体思路和管理重点能明确表达出在资源调配与使用、合作单位管理、产品目标实现等方面的管理思想及主要方案。举例（渔农村项目）：在分析本项目特点、组织架构及人员配置的基础上，我们认为实现本项目工程管理愿景的关键在于扎实做好各项管理工作，系统的管理思想和正确的管理思路与方案比技术、专业在本项目显得更为
23、重要。为此，我们应该倾注大量的精力重点作好以下几方面工作。1) 苦练内功，提升组织成员的统筹规划、资源整合、沟通协调能力和不打折扣的执行力。针对工程组成员年青、技术和管理经验匮乏、入司时间不久的特点，放在多项目运作的项目制管理框架下，我们要做的第一件事就是要让大家尽快熟悉公司的规章制度、业务流程以及公司的价值取向、要求标准，克服不了解“司情”带来的低效，缩短游离期；专业能力和管理经验的积累需要时间，我们除了要在项目开工前多组织交流学习外，坚持“传帮带”、“干中学、学中干”，以岗位提升能力，依靠团队力量，强化图纸学习、合同学习、技术研讨等战前培训制度，放大团队智慧；2) 加强对合作单位特别是监理
24、单位的管理，3) 建立与村民、周边住户和政府的良好关系，4) 合理划分施工范围，慎重选择施工管理方式，（如精装修采用什么样的管理方式，销售配合项目如何管理，等）5) 加强安全文明施工管理，6) 在产品方面，重点抓好转换层和精装修施工管理，4.3 对监理单位的管理思路注若项目采用自行监理，则在该处注明“本项目采用自行监理”，以下4.3.14.3.3 部分可删除。4.3.1 本项目监理职责注由于我司自今年开始正式委托社会监理代管项目建设，因此，该节要根据我司的人员配置、监理公司情况，来界定监理的工作职责，划分我司与监理的管理权限。原则上，工程造价控制的终审在我司，监理单位对计量负责、对造价审核，进
25、度、质量、安全文明施工可视我司在具体项目的人员配置、监理单位情况由项目决定授权范围和等级。4.3.2 对监理单位的管理要点注该节要根据我司的特点，尤其是项目特点、我司工程组人员配置情况和未来总包的特点，找出针对本项目的监理管理要点。监理管理重点有：监理单位架构和人员配置、监理规划和监理实施细则、监理工作程序、工程例会、图纸审核和技术交底、施工组织设计的落实、关键工序的质量控制、材料送检和进场管理、巡检和检查制度履行情况、质量隐患防范措施、质量事故处理成效、工程计量、工程付款和结算审核、现场签证、对施工单位的进度计划控制措施和成效等。每个项目可以从以上重点中选择与本项目适合的管理内容作为管理要点
26、，详细阐述。4.3.3 考核与激励制度注该节要详细阐述我司对监理单位的绩效管理思想体系以及激励体系，每个项目针对管理要点应该有不同的特色。其中绩效管理体系可以借鉴我司已经实操的绩效管理思想，结果要与酬金挂钩。4.4 对总包单位的管理要点注首先要结合公司对项目的定位和目标以及项目的特点，确定对未来总包单位的综合实力、信誉等定位，然后结合总包和项目特点，确定对其管理要点。总包管理重点有：总包项目组织架构和管理人员配置、总包班组长和专业工人配置情况、项目总施工进度计划与施工组织设计（其中配合销售的工作应特别关注）、总包每月与每周计划及周例会制度履行情况、总包对分包的支持配合和管理、总包的质保体系及运
27、行情况、总包对各分部分项控制点的技术交底制度（落实到各施工班组、三检制度）、总包对材料验收制度的履行情况、总包对控制难点的防范措施及其执行情况、总包的成品保护、总包的装修质量、总包的安全管理制度和安全管理体系、总包的安全管理措施和专项施工方案等。每个项目可以从以上重点中选择与本项目适合的管理内容作为管理要点，详细阐述。4.5 对分包单位的管理要点注项目的分包单位有很多，结合项目特点和我司实际情况，拣出在本项目需要重点管理的分包单位，以及对这些分包单位在本项目的管理要点。其他要求可参考本章4.4。第5章 销售配合及施工总平面布置图5.1 销售展示要求5.1.1 销售展示范围及时间节点注在此处明确
28、售楼处位置、样板房位置、环境展示范围及分批开放时间，可采用文字叙述或表格形式，要求尽可能最大化的展示已完成的项目。5.1.2 销售展示区平面图注在此处插入销售展示区平面图（必要的话可加插立面图），图上应标明售楼处、样板房及环境展示范围等具体位置。5.1.3 销售展示区看楼路线图注在此处插入销售展示区的看楼路线图，看楼路线应由营销口与工程口充分协商后确定，现场看楼路线不宜过多、过长，以减少施工干扰。5.1.4 其他需求注此处说明其他需补充说明的销售展示需求，如：广告牌位置、施工楼体广告条幅的悬挂位置等，对销售人员进行有关工程方面的培训等。5.2 销售展示的工程配合5.2.1 施工节点进度配合5.
29、2.1.1 主体施工进度配合注根据本章5.1.1“销售展示范围及时间节点”的需求，在此处细化与销售展示相关的主体结构分部、分项工程的进度节点及配合事项，如：售楼处（或会所）主体完工时间、外架拆除计划、关键时间节点的形象进度等。此处可采用文字结合表格的形式进行表述。5.2.1.2 装饰、装修工程进度配合注根据本章5.1.1“销售展示范围及时间节点”的需求，在此处细化与销售展示相关的装饰、装修分项工程的进度计划、相关材料的进场计划及配合事项，如：样板房、售楼处装修计划等；并分析影响进度的因素，如设计变更、材料定板的提前跟进等。此处可采用文字结合表格的形式进行表述。5.2.1.3 设备、配套工程进度
30、配合注根据本章5.1.1“销售展示范围及时间节点”的需求，在此处细化与销售展示相关的设备、配套工程的进度计划及配合事项，如：1) 根据销售展示区范围，在此处指明用水和用电的接驳点；2) 对于需要提供看楼电梯的展示区，在此处制订电梯进场和安装施工进度计划；3) 在此处明确配电箱、电缆、灯具、开关、插座和空调等材料设备的进场计划；4) 在售楼展示期间，设备工程师应知会相关施工单位保证用水用电的安全。对以上计划及配合事项可采用文字结合表格的形式进行表述。5.2.1.4 环境工程进度配合注根据本章5.1.1“销售展示范围及时间节点”的需求，在此处细化与销售展示相关的环境工程的进度计划及配合事项，此处可
31、采用文字结合表格的形式进行表述。5.2.2 管理协调5.2.2.1 各专业口协调注针对公司以往项目在营销展示阶段存在的沟通协调障碍，建立相关的沟通渠道，提出改进的方案。如工程口站高一线，换位思考、不同专业间的相互培训、采用“现场洽商单”进行联系等等。5.2.2.2 土建工程师与设备工程师的协调注应写明在配合销售展示的施工过程中，土建工程师及设备工程师应通过什么样的方法或制度进行充分的沟通协商；沟通配合中有什么要注意的事项，等等。举例：1) 各专业工程师在现场施工管理时要站高一线，特别是在配合销售时，多找对方的不足之处，并及时提醒对方，通过晨会制度、周例会、专题会等沟通交流，特别是针对专业性较强
32、的事件；2) 对于样板房的施工、装修样板房的图纸与原设计图有出入，在电气、給排水、空调管线需变动时，设备工程师和土建工程师应共同会审图纸，确认无误后方能进行施工、为以后业主在房屋功能方面多做考虑。如：水管的打压试验、电气线路的绝缘测试、空调的安装位及冷凝水排放、生活阳台热水器的安装定位、卫生间防水和窗户防水等；3) 在环境展示中、设备工程师应和土建工程师沟通，相应管线应预留到位，同时加强对已埋设的水、电管的保护措施。5.2.3 展示区域的完工移交5.2.3.1 移交物品范围1) 固定物品：门、窗、灯具、洁具、厨具、固定家私、墙、地面等。2) 活动物品：活动家具、装饰物品、挂画、窗帘等。注未尽物
33、品请各项目根据自身情况进行补充。5.2.3.2 移交程序相关物品的移交必须有物业、设计、营销、行政、工程各方人员到齐后方可进行，完成后各方签字留底。详见深圳公司ISO9000作业指导书GFI-GC-12工程移交管理细则。注各项目可根据自身情况进行补充说明。5.2.4 展示期间的协调与维护5.2.4.1 施工干扰注此处从预警措施及应急措施两方面阐述如何避免或减少施工作业对销售展示造成的干扰，要综合考虑施工作业范围方面及施工噪音等方面的干扰。5.2.4.2 与物业管理单位的协调销售展示期间的物业管理工作主要由营销口进行协调，工程口将根据需要配合营销口对物业管理单位进行相关的培训与指导。注各项目可根
34、据自身情况进行补充说明。5.2.4.3 展示区域的工程维护、维修注：此节描述展示区域需要重点关注地工程维护、维修对象及维修要点，以及在工程维护、维修方面工程组、营销组与物业公司的责任划分，相关制度，等。如：工程组工程师应执行巡视制度，及时发现展示区域的工程质量问题和隐患，发现问题及时进行维修处理；营销口应强化物业管理单位的维护意识，展示区域出现工程质量问题时，物业管理单位应及时通知项目部工程组。注各项目可根据自身情况进行补充说明。5.2.4.4 看楼人员安全注意事项：1) 看楼人员不能在现场随意走动，应听从指挥，在售楼人员的陪同下严格按照看楼路线进入现场；2) 进入看楼现场的人员必须正确戴好安
35、全帽，安全帽须系紧下颚带；3) 进入施工楼层后，应注意脚下位置及周边情况，防止被废旧钢筋和钉子划破皮肤和刺伤；4) 不能随意靠近电梯井口、楼梯口、通道口、预留洞口处，防止高空坠落和被物体打击；5) 在施工现场严禁触摸各种开关插座，防止触电事故发生。注各项目可根据自身情况进行补充说明。5.3 销售展示期间的施工总平面布置调整5.3.1 平面布置调整原则机械和材料的堆放、布置应尽量避开销售看楼路线及展示区域，减少施工干扰，如实在避不开，外面应采用相关包装隔离方案，确保销售展示区域的完整、干净、整齐。注各项目可根据自身情况进行补充说明。5.3.2 销售展示期间的施工总平面布置图此处插入销售展示期间的
36、施工总平面布置图。第6章 采购与招标6.1 监理招标6.1.1 监理招标计划根据项目总体开发计划，确定监理单位的进场时间，组织专人负责跟进监理单位的招标工作。并根据项目的工程规模、类型、造价、施工特点编制监理合同的相关条款。原则上应保证监理单位的招标工作能在土方开挖前完成。 6.1.2 入围资格 1) 根据工程的规模、内容和特点，需要确定监理单位的资质等级。例如：工业与民用建筑级监理资质，市政工程级监理资质；2) 为了保证所挑选的监理单位具备过硬的业务水准和配合能力，该监理单位必须无通报批评或重大投诉记录；3) 为了保证入围的监理单位有类似规模的工程经验和总监理工程师的执业资格，以及配备的监理
37、人员的业务素质有保证，可以规定入围的监理单位还需要具备以下资格条件：a) 近年来同类工程监理服务总建筑面积不小于万M2；b) 拟定的总监理工程师同类工程监理服务经验不少于项，总建筑面积不小于万M2；c) 拟定的项目主要监理人员在本公司的工作时间不少于年。6.1.3 监理人员的要求注若项目采用自行监理，该节可删除。1) 根据工程的规模和特点，招标前应详细列出对监理公司派驻现场的人员数量及资质要求（注高峰期间监理人员配置要求可视项目具体情况作调整）。2) 核对进场监理人员名单是否与监理合同相符，检查和了解监理人员的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历是否真实可靠；并对进场的监理人员进行面试，符合
38、要求才能进场开展监理工作。3) 及时将长驻现场的监理人员姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等情况登记在监理人员登记表上。4) 定期（每月）对现场开展工作的监理人员进行考核，填写监理工作考核表（详见附件1），及时调整不合格的监理人员。6.1.4 必备的办公设备清单注各项目应根据工程的规模和特点，要求项目监理部配备相应数量的检测仪器设备及办公用品，具体数量和品种由项目工程组在招标文件中具体规定，并作为技术条款写入合同。注若项目采用自行监理，该节内容可视同项目部工程组应配备仪器。举例（仅供参考）：序号名 称型号、规格数 量进场时间备注1全站仪2水准仪3激光垂准仪4激光测距仪5砼回弹仪
39、6工程检测仪7接地电阻表8兆欧表9电脑10打印机12摄像机13相机14对讲机15游标卡尺1630米钢尺17靠尺18焊接检验尺19皮卷尺20其他检测工具6.1.5 其它要求注根据项目自身特点，阐述对监理的其他要求，若项目采用自行监理，该部分可删除。举例：1）要求监理单位人员不得接受施工单位的宴请；2）要求监理单位人员不得在非公开场合推荐任何产品或供货单位，不得与设计、材料供应商等任何相关单位发生涉及个人经济利益等方面的联系；3）总监和主要监理人员不得兼职。6.2 总包招标6.2.1 总包招标计划根据项目总体开发计划，确定总包单位的进场时间，组织专人负责跟进总包单位的招标工作。并根据项目的工程规模
40、、类型、造价、施工特点编制总包合同的相关技术条款。原则上应保证总包单位的招标工作能在桩基础施工完成前完成。6.2.2 入围资格根据项目的工程规模、特点、工期、质量等方面综合考虑，应保证入围的单位具备相应的业绩实力和配合意识，在市场上信誉优良，有类似的工程规模经验。因此对总包单位的入围资格可从以下几方面进行规定：1) 房屋建筑工程施工总承包级资质；2) 公司近年入选市优秀施工企业，同类工程获得过奖；3) 项目经理近年内累计同类工程建筑面积万m2以上；4) 项目经理近年来在市施工企业质量与安全业绩考核中无重大不良记。6.2.3 其它要求注根据项目自身特点，阐述对总包的其他要求举例：1) 对总包单位
41、的组织架构进行审查，要求总包单位配备足够的施工管理人员；2) 对总包单位的施工管理人员进行考核，及时调整不合格的施工管理人员；6.3 分包工程与部品招标6.3.1 分包工程招标计划对于小区内市政配套工程：供水、供电、燃气、有线电视工程，应尽可能采取“货比三家”招标、比价方式确定承建商、供应商；部分配套工程由于受到社会资源的限制，可以直接委托，但费用审核和管理仍服从统一协调；项目部应尽可能直接与市政配套主管部门沟通，充分了解、理解各配套主管部门的业务操作流程和规定，做到“有章可循”，避免信息不对称带来的被动局面，防止人为操作。注此处插入分包工程招标计划，各分包工程的招标计划应参照项目总体开发计划进行安排，并在施工过程中根据工程的施工进度进行督促，调整。6.3.2 集团战略化采购物品清单以下实行集团战略化采购的物品由集团确定采购价格，再由地产公司以甲购形式进行采购。1） 对讲设备深圳市视得安科技股份有限公司；2） 外墙涂料海虹老人（中国有限公司）、阿克苏诺贝尔（中国有限公司） 注编制策划书时应与集团战略化采购小组联系，及时更新、补充战略化采购物品清单。6.3.3 甲购、甲定乙购材料设备清单根据设计图纸，与公司设计部、成本部进行沟通，了解确定甲购、甲定乙购材料设备的种类，并列出清单。及时跟进了解甲购、甲定乙购材料设备