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1、 员工激励机制范文 企业要想实现其雄心勃勃的抱负，治理创新必不行少！您的企业中是否有了不断创新的鼓励机制？ 鼓励机制就是企业将其远大抱负转化为详细事实的连接手段。以美国加州一家99年历史的经营沙石、水泥及柏油的GuraniteRock公司为例，12年前，当Woolpert兄弟共同出任公司总裁时，他们为公司设定了一个惊人的目标：将促使公司全力满意顾客，使其效劳水准到达，甚至超过以顾客满足度而著名全球的Nordstrom百货公司。这个目标对于GuraniteRock这家老牌的家族企业，尤其是员工多半是在沙石场工作的武夫硬汉，客户又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不行谓不大胆、惊人！ Guran
2、iteRock公司为了实现其雄心勃勃的目标，采纳了一种特别激进的“拒付费”政策。GuraniteRock公司在其开出的每一张发票下方都印有：不管任何缘由，只要你觉得效劳不满足的工程，就可以拒绝付费。你所要做的只是划掉那些不满足工程的收费额，写张便条说明问题所在，并连同发票复印件及余款支票寄还本公司即可。 “拒付费”方案的实施，对GuraniteRock公司产生了特别深远的正面影响。该方案犹如一套警告系统，反映出顾客对于公司效劳及产品品质的意见，根本不容公司有半点无视。它迫使公司的各级经理人必需毫不留情地彻底找出问题的根源，以免一再遭到拒付。而且，该方案也向公司的全体员工和顾客严正宣示，Gura
3、niteRock公司将真心重视顾客的满足度，并非只是喊喊口号而已。 固然，GuraniteRock公司的“拒付费”方案取得了巨大的胜利。公司无论是在其市场占有率上还是在其盈利表现方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，GuraniteRock公司还获得了MalcolmBaldrige国家品质奖。 创新的鼓励机制的五大特征 固然，并非每家公司都适合采纳上述的“拒付费”方案。但是，每家公司都应当可以设计并实施一套与该方案类似有效的创新鼓励机制。这种机制一般具有以下五大特征： 能以出乎意料的方式，产生意料之中的效果。当主管为组织订立了一个雄心勃勃的目标之后，第一件事往往就是设计出一套又一套制度，这个过
4、程称之为“整合”。可是，整合的结果往往在组织中制造出官僚体制，扼杀企业的创新活力。 为了防止官僚体制产生，激发全体成员的制造力，只有另辟蹊径，使得组织成员可以出其不意地行事，从而取得非凡的成就。以3M公司为例，公司为了实现其源源不断地制造创新产品的远景目标，于1956年就制订了一项鼓励机制：要求公司的科技人员花费其15%的时间，在自行选定的领域内从事讨论和创造制造活动。在这一制度下，公司员工被激发的制造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品，从大名鼎鼎的立可贴到反光牌照等无所不包。自从实施“15%法则”之后，3M公司的销售及盈利均增加了40多倍。 通过放权，促使组织效率的提升。胜利的鼓励机制会
5、从组织目标着手，实行分权治理，以促使组织效率的提升。但是这种做法往往会使传统上把握大权者特别不快。但且看GuraniteRock公司的“拒付费”系统是如何运作的。系统将权力交给顾客，使GuraniteRock公司的主管们日子难受，但却因此把公司推向了一个更远大的目标：为了客户和公司的利益，不断地追求进步。这就是我们胜利的鼓励机制的宗旨-“让正确的事发生”。 创新的鼓励机制，能对组织进展新陈代谢。许多公司都在他们的远景宣言中声称他们准备成为某一个竞争领域的领导者，却很少有人加上一句：假如公司不能达成或明显无法到达此目标，我们会在三个月内下台。问题就在于此，光靠一纸宣言，并缺乏以成事。组织需要的是
6、一套能对组织进展新陈代谢，确保描绘出来的美景能变成现实的鼓励机制。 看看Nucor公司的例子。这是一家过去30年中在美国最胜利的钢铁公司。对于一家身处夕阳产业的公司来讲，该企业的远景特别特殊：盼望把公司建成为全球效率最高、品质最好的钢铁厂，即使身处饱受国外竞争摧残的钢铁业，也能做到员工的工作有保障，公司的进展欣欣向荣。 因此，Nucor公司塑造出一个严格讲究生产力的企业文化，只要5个人就可以完成其它钢铁厂10个人的工作量，领8个人的薪水。公司的远景透过一系列挑战性的鼓励机制，变得诩栩如生。以下是该公司第一线工人的工资方案： 根本时薪较同业的平均水平低25%-33%。 员工分组工作，每组20-4
7、0个人，各组的生产力排行榜每天公布。 以小组为单位，每周发放奖金给到达或超过生产力标准的小组。奖金额度高达根本薪的80%-200%。 迟到五分钟者，丢失当天的奖金。 产品消失品质事故，奖金做相应调整。 Nucor公司对经理人的鼓励机制更具挑战性。治理阶层的薪资制度与工人很类似，只是他们的小组扩大为整个工厂或整个公司。与大多数公司不同，时机不佳的时候，Nucor公司的经理人要比第一线的工人吃更多的苦头。工人的薪资削减25%，工厂经理的薪资削减40%。 留住正确的人。许多企业都喊出：“人是企业中最重要的资产”。其实，训练全部的员工都能共享公司的核心价值观，还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具
8、有企业核心价值观的人，以及制造出一套强化这些核心价值的创新鼓励机制。 从上述Nucor公司的事例中可以看出，Nucor公司并未试图使懒人变得具有生产力。其鼓励机制的精华在于，在企业中制造出高绩效的环境，使得员工天生的敬业精神更加发扬光大，而使得想不劳而获者，无从藏身。即使治理人不想辞退那些生产力不佳的工人，工人们自己也会动手。 鼓励机制的实施应有长久性。鼓励机制与鼓励大事不同，鼓励机制需要有长久性。到公司外面去开兴奋人心的会议、迫在眉睫的危机，这些都是鼓励大事。有些还颇为奏效，但不能产生象鼓励机制那样长久的效果。鼓励机制的目标是要能够持续运作，可以维持数10年，就象3M公司的15%法则。 鼓励
9、机制创新的原则 企业在着手进展鼓励机制的创新时，以下几个原则应妥为遵循： 首先，企业中创新鼓励机制的建立，不是简洁的一项新制度的增加，而是一个新旧制度的调整。 以惠普公司（HP）电路部门的改革为例，该部门为了实现其使部门成为一个员工喜爱工作，不断改良创新的工作场所这一目标，进展过多种规划和方案的尝试。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一刹那的火花与兴奋。后来主管想到，我们该取消那些政策？该部门自成立以来，几乎就是靠公司内部的独家生意舒舒适服地过日子。假如惠普的其他部门可以向外界选购的话，电路部门就再也不能象现在这样高枕无忧了。最终，主管们打算取消公司内购的规定，引进竞争。从今电路部门的环境焕
10、然一新，四处布满活力。 其次，鼓励机制要制造，不要抄袭。 经理人可以参照其它组织的做法，寻求灵感。但是，最好的鼓励机制就算不是全盘创新，至少也是针对某一独特情形的特殊改编。因此，它是一个组织中全体成员的参加与制造的过程。虽然有些机制需要借重高级主管的意见，但更多创新的机制并非由最高治理阶层所制造。 第三，要允许您的机制不断进化。 一个创新机制在实际的运用当中，可能会产生各种意想不到的负面效果而需加以修正。即使是一开头就运作得很完善，也需不断地加以改良。再以3M公司的“15%法则”为例，60年月3M公司实行“15%法则”，使得科学家可以自由运用其15%的时间。80年月，“15%法则”扩大到科学家
11、以外的员工，例如制造和行销的创新上。到了90年月，3M公司的主管担忧使用此机制的人变少，特地组织了一个专案小组重新改造“15%法则”。 最终，建立全套完整的组合。 只采纳一套鼓励机制当然不错，但是几种机制相互强化，形成组合则更好。 员工鼓励机制范文2 *公司核心员工长期鼓励建议方案 现代企业的鼓励体系中，除了最根本的工资、奖金和福利这些短期鼓励要素以外，如何对员工尤其是企业的核心员工实施长期鼓励是企业越来越重视的一个问题。本报告就是针对*公司将来进展，围绕如何吸引外部人才，留住内部人才而提出的核心员工中长期鼓励方案。 长期鼓励规划是现代企业全面薪酬的重要组成局部，如图1所示。在此报告中，我们只
12、对核心员工的长期鼓励方式给出建议方案，其他关于根本工资与福利、奖金等内容会在其他特地方案中阐述。 图1：全面薪酬构造 本鼓励方案只针对*公司的核心员工，通常核心员工的范围主要指： （1） 企业的高层治理者； （2） 在企业中把握核心技术或具有专有技术特长的人； （3） 可替代性差的员工，离职会对企业产生较大影响。 *公司目前适于针对核心员工实行鼓励的方式，鼓励对象确实定必需有相应的标准（建议）： （1） 员工所在岗位属于关键岗位，即岗位评价分值 业绩条件或考核条件的员工可不受此条件限制； （2） 为* 但公司高层和急需人才可不受此条件限制； （3） 业绩条件： 销售人员累计完成销售额到达_万元
13、以上，且销售业绩连续三年保持增长的，经公司高层推举可享受核心员工鼓励政策； 技术人员把握核心技术，具有较强开发设计力量，开发出新品累计到达_台套或开发新品累计销售额到达_万元以上的，经公司高层推举可享受核心员工鼓励政策； （4） 考核条件： 且连续两年综合考核为优的； （5）为避开减弱鼓励效果，加强鼓励的针对性，享受鼓励政策的核心员工数量不超过公司员工总数的长期鼓励方式主要有： （1）企业年金； （2）股票期权。 员工鼓励机制范文3 民营企业创新鼓励机制是企业生存和进展的需要。民营企业在顺境中谋求进展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。民营企业要立足适应社会不断进展、技术不断革新的需要，就
14、必需高度重视对于员工的鼓励，只有依据自己的进展目标和经济实力、员工特点等不断创新鼓励机制，才能充分调发动工的积极性和创作性，促进企业快速持续的进展。由此可见，民营企业要想获得长期的进展，使企业在剧烈的市场竞争中不断地进展壮大，对自身的鼓励机制进展创新设计是至关重要的。 在布满竞争的社会中，员工作为最活泼、最积极的生产力要素，已成为人力资源中搞活经济及提高工作效率的打算因素。那么，如何构建员工的鼓励机制，充分调发动工的积极性和挖掘员工的潜能，已是当前诸多专家、学者、经营者及领导者所形成的共识。本文着重从鼓励原则、手段及其运用进展初步探讨。 一、鼓励员工的原则 1、公正处事原则。鼓励员工是指全部的
15、员工，不是个别的员工，因此公正处事是整个鼓励能否到达目的的关键因素。在涉及员工切身利益的问题上，必需要一视同仁，假如人为地消失不公，则对不公者会产生很强的消极影响，导致鼓励目的难以完全实现。 2、自身价值原则。“人吃饭是为了活着，但活着不是为了吃饭”，这句至理名言告知我们，人们工作并不仅仅是为了获得物质利益，还有一种实现自身价值、制造社会财宝的深层含义，这方面在具有较高文化层次的人群中表达得尤为明显，他们往往怀有崇高的抱负及远大的理想，一旦能够学有所用、发挥专长，就会产生一种“天生我才必有用”的信念与力气，在感到欢乐的同时，会激发出更大工作动力和制造力。任何一种鼓励，假如脱离员工自身价值来设计
16、，只能是短效的，甚至是无效的。 3、奖罚结合原则。奖是从正方向予以鼓舞，罚是从反方向予以刺激，它们是鼓励中不行缺少的两个方面，在实际工作，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到嘉奖、后进受到鞭策，真正调发动工的工作热忱，形成人人争先的竞争局面。 二、鼓励员工的手段 1、物质鼓励。以调整物质安排的量和质作为鼓励手段，属于物质鼓励。鉴于世界的本质是由物质构成的，任何精神的东西，都不行能肯定代替物质的东西。因此，当各类人才以自己的制造性劳动，为人类进步和社会进展作出较大奉献，取得了明显的经济效益和社会效益时，我们就可以在鼓励工作中，将员工制造的财宝中取出适当的局部用来嘉奖那些为社会主义
17、现代化建立作出突出奉献的员工，确保员工“支出”的超负荷工作量和“奉献”超出常人的物质和精神财宝，得到肯定的补偿。 物质鼓励，通常包括颁发奖金、奖品，效益工资、收入提成，股份嘉奖、技术入股，及享受优厚的物质待遇（比方住房）等，这些都属于“正刺激”；对于少数表现差的人通过削减物质安排，如扣发奖金、奖品，降低工资和其他物质待遇，也可以起到“灌注”动力的效果，这些则属于“负刺激”。通过两种刺激的合理刺激和适时调整，可以充分调发动工的积极性，表达各尽所能，起到鞭策员工的作用。值得留意的是，物质鼓励不是万能的，应当和精神鼓励结合起来进展，此外，灌注物质动力，应把握公正、适量，不能由于局部的“正刺激”，导致
18、多数员工产生不满心情，甚至抵触和反抗，从而影响整个效益的提高。 2、精神鼓励。以调整精神传递量和质作为鼓励手段，属于精神鼓励。精神鼓励是一种“不花钱”的有效鼓励手段。在员工的开发过程中，应非常重视精神对行为的统率、支配作用。在工作过程中，并非完全都在进展“物质传递”，许多时候是在进展“精神传递”。在特定的状况下，精神鼓励不仅可以弥补物质鼓励的缺乏，而且可以成为长期起作用的打算性力气。因此，应主见在鼓励员工的工作中，合时运用精神和物质鼓励，形成和谐的动力。 精神鼓励的形式多种多样，诸如：加强政治思想工作、不断提高员工的政治觉悟、思想道德素养、增加事业心和责任感；赐予作出突出奉献者的必要精神嘉奖：
19、授予荣誉称号、报道先进事迹、号召员工学习；营造理解、关怀、爱惜员工的和谐环境，体谅员工的辛苦、难处、怀疑；甚至在关键时刻“传递”一句动人的话，一个深刻含义的手势，一次表示赞许的微笑，都能收到鼓励的奇效。应当审慎的是：精神鼓励尽管非常重要，但决不是万能的，它不行能肯定代替物质鼓励。当优秀员工的物质待遇还没有高于一般员工，甚至还低于一般员工时，光赐予优秀员工的精神鼓励而不赐予必要的物质鼓励，不仅是非常不公正的，而且是对优秀员工所作奉献的莫大蔑视和挖苦，在这方面，历史教训，值得我们牢牢记取。 3、价值鼓励。以实现员工自身兴趣专长和抱负理想作为鼓励手段，属于价值鼓励，它是员工的一种内在需要和需求。心理
20、学家马斯洛认为，人的需要分5个层次：生理需要、安全需要、友爱的需要、敬重的需要和自我实现的需要。优秀员工在经受了生理、安全、友爱层次需要后，他们有着更高层次优势需要，即敬重的需要和自我实现的需要。价值鼓励能更好满意他们的需要，使他们得到更充分的鼓励，发挥出巨大的热忱，工作表现也更加精彩。 价值鼓励的表达，要科学设岗、合理安排、兼顾性情，将适宜的员工安排在适宜的岗位上并明确职责，委以重任，促其进展，使员工在工作上有成就感和归属感，使人性得到进展与完善。需要指出的是，一个有着追求实现自身价值需要的员工，一般状况下，他很难在机械的、重复性的、没有挑战的工作岗位上做出成绩；他需要的是简单的、具有挑战性
21、的工作岗位。 三、鼓励手段的运用 任何一种鼓励手段，都有着自己不同的用途，各有侧重、相互补充、相互促进，在实际运用中，应依据不同的对象，不同的状况，加以敏捷运用，详细来讲，应把握如下方面。 1、鼓励手段。在鼓励手段的运用上，应把握敏捷奇妙、多样合理。应依据的不同的对象状况，不同的价值取向，有针对性的选择一种或二种以上鼓励手段，分别予以单独运用或综合运用，以追求最抱负的鼓励效果。 2、鼓励时机。在鼓励时机的选择上，应本着使鼓励对象始终保持足够的前进动力这一思想，依据不同的用人需要，分别选择适当的鼓励时机，既不要超前，也不要滞后。应当依据多种客观条件，进展敏捷的时机选择，既可在完成任务之后赐予期终
22、鼓励，也可在用人过程中的任何一个阶段，赐予期中或期前鼓励。 3、鼓励形式。在鼓励形式的选择上，应本着奖勤罚懒的原则，交替使用正刺激和负刺激。对于那些为社会主义现代化建立作出积极奉献的优秀员工，应当准时赐予必要的嘉奖。与此同时，对于少数表现恶劣的害群之马，也应当赐予严峻的惩处，不惩办害群之马，正气难以上升，优秀员工的人才环境难以改善。 4、鼓励程度。在鼓励程度的选择上，应本着公正合理、相互促进的原则，恰如其分地把握好鼓励量的大小，即嘉奖或惩处标准的凹凸。它是鼓励手段的重要因素之一，与鼓励效果有着极为亲密的联系。能否恰当地把握鼓励程度，直接影响鼓励作用的发挥，超量鼓励和缺乏量鼓励不但起不到鼓励的真
23、正作用，有时甚至还会起反作用，造成对工作热忱的严峻挫伤。 5、鼓励方向。在鼓励方向的选择上，应深入调查讨论员工的兴趣专长、抱负理想，针对各自的自身价值需要的内容来实施鼓励。根据心理学家马斯洛的需要层次理论，人的需要并不是一成不变的，它有一个由低级向高级进展的过程，但这一过程并不是一种连续的、阶梯式的跳动，而是一种连续的、波浪式的演进。不同层次的需要是可以同时并存的，但在不同时期，各种需要的动机作用是不一样的，总存在一种起最大支配力气的优势需要。 总之，在鼓励手段的运用中，肯定要适时适量，敏捷用好各种鼓励方式；并且擅长深入发觉员工合理的自身价值需要，有针对性变换鼓励手段，才能保证鼓励效用的最大化。 浅析学问型员工的鼓励机制争论治理论文 标签：员工治理时间：2023-12-10 【 - 员工治理】