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1、2023年最新全面预算管理心得体会500字全面预算管理心得体会简短(十篇) 当我们备受启迪时，经常可以将它们写成一篇心得体会，如此就可以提升我们写作实力了。那么你知道心得体会如何写吗？下面我帮大家找寻并整理了一些优秀的心得体会范文，我们一起来了解一下吧。 全面预算管理心得体会500字 全面预算管理心得体会简短篇一 通过这次全面预算专题培训，受益许多。要做好全面预算工作，首先要对企业全面预算管理有一个正确的相识。全面预算是为实现集团公司、各子公司、项目中长期业务发展安排，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期支配，是各公司及项目明确经营目标、限制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重
2、要手段。全面预算管理也是全过程、全方位和全员参加的系统管理。全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必需纳入到预算管理;全方位是指企业一切经营管理活动必需全部纳入到预算管理;全员参加是指企业领导、职能部门负责人、各项目部员工必需全部参加预算管理。 我认为全面预算是一种系统化的长期工作，20xx年预算调整刚刚完成，20xx年预算即将开展，我们应当根据集团公司要求对预算中所需数据早做打算。通过培训让我懂得：全面预算管理不能是盲目的，要确定主题和目标。预算主题是预算的灵魂，可以根据预算作用设定;预算编制过程中，各方围绕预算主题博弈，但是主题也不能太多，做20xx年预算之前要明白路桥公司
3、的预算主题是什么，是强化项目管理，确保利润增长?资金管理?战略支持?还是国资委考核? 全面预算要做好一些基础工作，如：限制标准建设如限制差旅费标准、业务款待费标准、办公用品标准、工资标准等;价格库建设如加强价格管制，营改增后，确定价格时要参考集团下发的材料选购比价原则，确定最优价格，已达到合理控税降本增效的目的。子公司经营预算内容包括业务安排、预算基础工作、生产预算、选购预算、费用预算、资金预算、资产负债表预料、利润表预料、现金流量表预料。 企业须要定期召开预算分析会议，可与目前的经济运行分析会议合并，突出预算偏差分析，对重大偏差预警和风险提示，并寻求对策。在保证轻易不调整的原则下，对期初低估
4、目标、获得额外资源须要调高，对出现重大意外事务、资源过度消耗的须要调低，对重大业务安排调整、内外部因素导致资源出现重大改变主动优化调整，与集团公司组织每年6-7月份进行的一次中期调整要求相符。 全面预算制定后要指定特地部门负责对预算的执行状况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效限制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。 通过这次学习我们都应当意识到全面预算管理是一个系统性的管理，通过增加员工节约观念，时间效率观念，带动我公司进一步加强和完善基础管理工作，提高综合管理水平。 全面预算管理心得体会500字 全面预算管理心得体会简短篇二 一、领导重视是发挥预算作用的
5、前提 董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等详细环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。 预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增加竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。 总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考
6、核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。 二、必需推动资金预算管理 资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，20xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流淌，限制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。 详细措施有： 一是通过资金预算的
7、编制，将公司销售部门、选购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。 二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。20xx年111月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。 三是合理运用票据结算。通过预算的限制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求惊慌问题。 四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。
8、五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。20xx年，提前归还开发银行2556万元的技改贷款，节约利息支出145万元;提前归还财务公司流淌资金借款6000万元，节约利息支出39万元。20xx年，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8000万元，节约利息支出158万元;提前归还民生银行贷款3000万元，节约利息支出39万元。 三、全面预算的核心在于“全面” 全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，须要全员参加、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行限制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的
9、每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。 根据“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司20xx年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、修理费、办公费、款待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围围着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出精确的预算决策。 四、预算是考核的基础，考核是预算的工具 为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必需对
10、预算执行结果进行跟踪、分析和考核。假如没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去限制力;反之，假如考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无劝服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。 公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行状况的基础上，相应地增加或削减有关资源项目的预算额，以确定将来肯定期间的预算。 这样做的弊端有： 一是考虑不到公司的整体运营状况，造成“以点带面”的不足; 二是基础资料的匮乏，只能运用有限的资料，无法考虑综合因素;三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使
11、考核存在指标不精确，难以评价考核的结果，无法精确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司20xx年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。 这样做有以下优点： 一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围围着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采纳与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算; 二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到全部各项费用，资料齐全，内容详尽，运用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的精确性和可操作性; 三是全面
12、预算是根据预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。 五、全面预算应“刚”“柔”并济 随着经济活动的日益多样化和困难化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面须要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也须要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行供应必要的保证，这些都要求全面预算管理必需把预算的刚性与柔性有机地结合起来。 对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性简单造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性简单造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应
13、在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持肯定的刚性，增加预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施;同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持肯定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而改变，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，根据市场改变实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应实力和处理实力。如此一来，在硬约束的框架下依据实际状况或突发事务进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺当实施，保证
14、生产经营目标的顺当实现。 六、将民品合同作为项目管理 从去年起先，以原材料为代表的商品价格持续上涨造成民品生产成本急剧加大，而各生产厂家为保市场占有率，销售价格并未相应提高，能否解决成本与价格之间的冲突就成为产品能否赢得市场的关键。为此，公司要求“既要保市场，又不做亏本买卖”，提出了“民品合同当作项目管理”的新思路，采纳“变动成本毛利法”，在全面预算供应的定额、费用、物流资料平台基础上，快速启动预算体系，以市场为导向，采纳倒推成本，逐项核实预算。公司成立了六个部门组成的快速反应小组，提高决策层次，以民品项目预算管理为载体，合理平衡“市场、价格、利润”的关系，牵动成本核心要素，推动精细化管理。
15、这项工作的基本流程为：经营单位从市场上取得合同意向或订单财务部填表立项确定项目负责人了解订单基本状况六部门专项小组成员根据变动成本毛利法，在全面预算供应的定额、费用、物流资料平台基础上，分别进行成本预算财务部汇总报价看法向经营单位出具报价看法签订合同确定预算目标成本跟踪合同发生的实际成本实际发生成本与预算目标成本对比分析得出合同与预算盈亏结论及客户信用评价提出激励建议纳入经济责任制考核并兑现。 通过“民品合同作为项目管理”的限制，生产单位增加了节能降耗、厉行节约的意识;各单位增加了成本、效益意识，全力以赴争取效益高、信用度好的合同;公司从价格效益、回款、合同生产数量等方面对客户进行梳理，为后续
16、签订合同、价格实惠及选择合作伙伴供应了依据;预算管理系统则有效地整合了资源，推动了各部门的基础管理，提升了公司的民品管控实力。 全面预算管理心得体会500字 全面预算管理心得体会简短篇三 全面预算管理已渐渐演化成为企业治理的一项重要制度支配和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增加市场竞争力有着非常重要的意义。晋西机器工业集团根据兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推动全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。 一、领导重视是发挥预算作用的前提 董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权
17、、预算的审批等详细环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。 预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增加竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。 总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应
18、设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。 二、必需推动资金预算管理 资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，20xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流淌，限制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。 详细措施有： 一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、选购部门、生产部门等相关部门围
19、绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。 二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。20xx年111月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。 三是合理运用票据结算。通过预算的限制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求惊慌问题。 四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。 五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。20x
20、x年，提前归还开发银行2556万元的技改贷款，节约利息支出145万元；提前归还财务公司流淌资金借款6000万元，节约利息支出39万元。20xx年，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8000万元，节约利息支出158万元；提前归还民生银行贷款3000万元，节约利息支出39万元。 三、全面预算的核心在于“全面” 全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，须要全员参加、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行限制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理
21、包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。 根据“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司20xx年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、修理费、办公费、款待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围围着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出精确的预算决策。 四、预算是考核的基础，考核是预算的工具 为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必需对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。假如没有以预算为基
22、础的考核，预算就会流于形式，失去限制力；反之，假如考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无劝服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。 公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行状况的基础上，相应地增加或削减有关资源项目的预算额，以确定将来肯定期间的预算。 这样做的弊端有： 一是考虑不到公司的整体运营状况，造成“以点带面”的不足； 二是基础资料的匮乏，只能运用有限的资料，无法考虑综合因素；三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不精确，难以评价考核的结果，无法精确地实
23、施奖罚，造成考核乏力。因此，公司20xx年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。 这样做有以下优点： 一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围围着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采纳与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算； 二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到全部各项费用，资料齐全，内容详尽，运用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的精确性和可操作性； 三是全面预算是根据预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐
24、述的机会，便于确定合理的考核指标。 五、全面预算应“刚”“柔”并济 随着经济活动的日益多样化和困难化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面须要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面也须要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行供应必要的保证，这些都要求全面预算管理必需把预算的刚性与柔性有机地结合起来。 对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性简单造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力；过度强调预算管理的柔性简单造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行
25、以及预算考评等方面保持肯定的刚性，增加预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施；同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持肯定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而改变，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，根据市场改变实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应实力和处理实力。如此一来，在硬约束的框架下依据实际状况或突发事务进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺当实施，保证生产经营目标的顺当实现。 六、将民品合同作为项目管理
26、 从去年起先，以原材料为代表的商品价格持续上涨造成民品生产成本急剧加大，而各生产厂家为保市场占有率，销售价格并未相应提高，能否解决成本与价格之间的冲突就成为产品能否赢得市场的关键。为此，公司要求“既要保市场，又不做亏本买卖”，提出了“民品合同当作项目管理”的新思路，采纳“变动成本毛利法”，在全面预算供应的定额、费用、物流资料平台基础上，快速启动预算体系，以市场为导向，采纳倒推成本，逐项核实预算。公司成立了六个部门组成的快速反应小组，提高决策层次，以民品项目预算管理为载体，合理平衡“市场、价格、利润”的关系，牵动成本核心要素，推动精细化管理。 这项工作的基本流程为：经营单位从市场上取得合同意向或
27、订单财务部填表立项确定项目负责人了解订单基本状况六部门专项小组成员根据变动成本毛利法，在全面预算供应的定额、费用、物流资料平台基础上，分别进行成本预算财务部汇总报价看法向经营单位出具报价看法签订合同确定预算目标成本跟踪合同发生的实际成本实际发生成本与预算目标成本对比分析得出合同与预算盈亏结论及客户信用评价提出激励建议纳入经济责任制考核并兑现。 通过“民品合同作为项目管理”的限制，生产单位增加了节能降耗、厉行节约的意识；各单位增加了成本、效益意识，全力以赴争取效益高、信用度好的合同；公司从价格效益、回款、合同生产数量等方面对客户进行梳理，为后续签订合同、价格实惠及选择合作伙伴供应了依据；预算管理
28、系统则有效地整合了资源，推动了各部门的基础管理，提升了公司的民品管控实力。 全面预算管理心得体会500字 全面预算管理心得体会简短篇四 今日的新疆路桥，历经破产重组的巨变之后，正待重新振翅，如何做到先谋而后动，是个确定能走多远的大问题。如何是跟着更有目标性和安排性，合理安排资源，提高资源的效率，防范资金链风险，开展适合自身特点的全面预算管理，无疑是一个特别好的选择。 礼记中庸说：“凡事预则立，不预则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”老祖宗都知道先谋而动，更何况深处变革时期的我们呢？ 全面预算管理，是全过程全方位和全员参加的系统管理。以战略、年度目标、安排、预算、绩效
29、、薪酬及过程限制为要素，形成一个管理闭环，是目标的达成得到有效保障。预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础，是安排将来工作的过程，是工作安排的量化体现，同时也促进工作安排目标明确并且相互连接。实行全面预算管理不是追求时尚，而是企业谛视自我的一面镜子。 全面预算管理从企业的战略目标动身，一起先就以公司全部部门全部业务为基础，合理任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必定。预算的有效实施，决策层领导依据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出，从大量的日常管理、
30、审批中解脱出来，拿出主要精力来探讨处理公司全局的发展、规划等战略性的问题，捕获企业发展的机会；同时通过预算管理对下层的业务运作，可以进行全过程的、动态的监控。作为执行管理层能够根据授权范围、目标，有效地、自主地发挥，创建出更好的业绩，同时，也有利于上层领导刚好、清楚地考核评价自己的业务成果。确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算全部业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的精确性。这就是越来越多企业采纳全面预算管理的缘由。 预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体
31、系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。 预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的全部资源、全部活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。全面预算可以统帅强大的现金流、物资流，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延长到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、阅历的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。我们路桥施工企业浩大的工、料、机成本，在全面预算管理系统充分发挥作用的状况下
32、，在资金有限的状况下，合理支配和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，限制企业风险。 预算既然是全员的活动，预算主体就包括上层、中层及全部员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延长细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参加意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们企业凝合力之所在，发展动力之所在。 全面预算管理心得体会500字 全面预算管理心得体会简短篇五 常听到有老板说，公司也在做预算，但是执行起来很困难。因为感觉这都是财务的事情，基本上都是让财务帮着找数据，然后按着往年的往上增、没得减;但是做着做着，预算
33、常常变成了虎头蛇尾，三天打鱼两天晒网的。 即使有时强制执行起来，下面的为了完成预算，假如超了，就是有费用也不报销，或是有的一看没有超，就抓紧的找对应的发票报销一部分，这样下个月就能减轻一些。 出现这种现象，老板会被蒙在鼓里，而下面的员工对于有些完不成的指标，不会去查找完不成的真正缘由，而是会认为是财务部门定的过高，不合实际，甚至认为是财务人员与自己过不去，这就影响企业盈利。 企业预算涉及企业生产经营活动的全过程，而这些过程的工作都是由各部门及责任人担当的。就预算的执行来说，这些人是最具有发言权的。因此我们应当要求企业的全体干部主动参加预算的编制和执行。同时，只有干部主动的参加了预算的制定，预算
34、才简单被员工接受。这样才可能很好的完成预算，进而完成企业的预算目标。 也就是说，预算不只是财务的事，更是是企业老总的事，而且企业全部的干部都要要学预算，懂预算，会用预算只有这样，在领导者的全局指挥下，各部门间相互协作、同心协力、劲儿往一个方向使，预算做起来才能才能事半功倍、发挥它的真正价值;否则运行起来会倍感吃力，甚至无功而返，把企业搞得一团糟。 否则，只有船长了解目的地与前行方法，靠临时指挥和协作，行船中出现的问题会不停增加，且小问题也会被数倍放大。船何时能到达目的地?能顺当到达吗?何时能够到达?这都成为了摆在船长面前的问题。因此，只有船长了解行船目的地与方式，是远远不够的。 这就好比企业做
35、预算一样。许多的企业老总在相识上有误区，认为预算只是财务预算而已。而事实上，财务部门在企业的整个预算体系也只不过是一个全面预算的服务性部门。企业的全面预算工作须要由特地的机构来做，一般由董事长、总经理、一个或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成预算管理委员会。预算管理委员会的人数取决于企业规模、预算所涉及的部门、预算过程中内部单位的参加程度等。 预算管理委员会依据企业的总体战略目标，考虑企业内外的多种因素，结合企业拥有的资源，通过适度的分权、放权，将战略目标层层分解落实到每一个部门和每一责任人。其中会涉及很多量化指标和非量化指标，这些指标的来源和下达涉及企业的各个部门，须要各个部
36、门的协作。指标下达以后，须要各部门通力合作，才能完成企业的总体预算目标。 “预算”要做到“全面”，不能只是财务的事，老总必需先要会，各级干部也要懂预算，这样预算才能发挥它最大的作用与价值。因为全面的预算，它包括了企业全方位、全员、全过程的限制与执行。任何一个过程出现问题都会影响企业总体目标的实现;所以，不仅仅是企业老总，不仅仅是财务部负责人，每一位管理干部都要懂预算，系统地学习预算;这样在预算实施过程中，企业老总才不会感觉到非常吃力;各级干部之间协作融洽，战略的执行力才会大大提升，预算才能落地执行。 企业如同航行中的大船，老总是船长，其他船员也要知道前行的目的地，也要了解行船的方式，因为往往这
37、些船员才是大船航行中的实际操作者，船长往往负责指挥全局。而且各船员之间也要相互沟通、理解，协作，船才能航行得稳、快、好。 其实，这是大家走进了一个误区，把预算和财务预算之间画上了等号。实则不然。企业预算往往包括三个方面：经营预算、投资预算和财务预算。预算要做到全面，才能盈利发展，杜绝上述现象的出现。企业导入预算不考核，预算等于纸上逃兵;在导入预算管理时，不但要重视预算的编制，更要重视预算的执行和考核成果才是王道。 全面预算管理心得体会500字 全面预算管理心得体会简短篇六 全面预算管理已渐渐演化成为企业治理的一项重要制度支配和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增加市场竞争力有着非常重要的
38、意义。晋西机器工业集团根据兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推动全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。 一、领导重视是发挥预算作用的前提 董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等详细环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。 预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增加竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单
39、位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。 总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。 二、必需推动资金预算管理 资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，20xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。
40、通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流淌，限制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。详细措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、选购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。20xx年111月份共
41、委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。三是合理运用票据结算。通过预算的限制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求惊慌问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。20xx年，提前归还开发银行2 556万元的技改贷款，节约利息支出145万元;提前归还财务公司流淌资金借款6 000万元，节约利息支出39万元。20xx年，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8 000万元，节约利息支出158万元;提前归还民生银行贷款3 000万元，节约利息支出39万元。 三、全面预算的核心在于“全面
42、” 全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，须要全员参加、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行限制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。 根据“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司20xx年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、修理费、办公费、款待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些
43、表格围围着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出精确的预算决策。 四、预算是考核的基础，考核是预算的工具 为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必需对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。假如没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去限制力;反之，假如考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无劝服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。 公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行状况的基础上，相应地增加或削减有关资源项目的预算额，以确定将来
44、肯定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的整体运营状况，造成“以点带面”的不足;二是基础资料的匮乏，只能运用有限的资料，无法考虑综合因素;三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不精确，难以评价考核的结果，无法精确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司20xx年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围围着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采纳与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面
45、的预算;二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到全部各项费用，资料齐全，内容详尽，运用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的精确性和可操作性;三是全面预算是根据预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。 五、全面预算应“刚”“柔”并济 随着经济活动的日益多样化和困难化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面须要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也须要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行供应必要的保证，这些都要求全面预算管理必需把预算的刚性与柔性
46、有机地结合起来。 对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性简单造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性简单造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持肯定的刚性，增加预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施;同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持肯定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而改变，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数
47、字模型，根据市场改变实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应实力和处理实力。如此一来，在硬约束的框架下依据实际状况或突发事务进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺当实施，保证生产经营目标的顺当实现。 全面预算管理心得体会500字 全面预算管理心得体会简短篇七 我们的业态比较单一，所以预算工作相对比较简洁。从去年最终一个季度起先在几家企业试行，到今年全面推广，取得的效果还不错。在今年全国整体经济形式下滑的状况下，我们同样的企业，和去年同比，实际收入(扣除各种折扣后的)上升的幅度不大，只有10%左右，但总体利润上升的幅度却相当大，基本都在30%以上。 我们搞的预算化管理，不是做的全年一次性预算，而是逐月推动的滚动预算。其实基本原理和教科书上说的一样，但在详细的操作方面，实行的详细做法有我们自己的特点，这里单对我们的做法做个简洁的介绍： 首先，我们要明确我们搞预算的目的：是合理、有效地限制成本和费用，同时还要考虑提高经营收入。而且我们做预算的结果是要最终确定各项经济任务指标，并对这些