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1、2023年客运公司运营管理方案汇总(4篇) 为确保事情或工作顺当开展，经常要依据详细状况预先制定方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面安排。方案的格式和要求是什么样的呢？以下是我为大家收集的方案范文，欢迎大家共享阅读。 客运公司运营管理方案篇一 通过对 c 电信公司 it 运营服务管理现状实力分析，结合 itsp2.0 规范要求，a 电信公司 it 运营服务管理演进原则是： 核心流程优先，核心系统优先：重要的核心流程优先实施、核心系统的流程固化优先保障。 稳健推动、平滑过渡：it 运营服务管理须在现有实际流程的基础上进行整合、优化，确保对现在的运营服务流程的影响降到最低，实现流
2、程的平滑过渡。 本着“核心流程优先，核心系统的支撑优先，稳步推动，平滑过渡”的原则，结合 itsp2.0 规范要求，将 c 电信公司 it 运营服务管理规划与实施策略分为三个 近期： 梳理 it 运营服务管理流程，实施部分 it 服务管理流程，包括事务管理、问题管理、运行管理、配置管理；构建 it 服务台，初步建立 it 服务管理支撑平台，支撑部分核心 it 系统的运营服务管理，提升 it 运营服务管理的技术支撑水平；初步建立 it 服务管理制度、组织及人员保障体系。 中期： 固化和优化 it 运营服务管理流程，支撑全部核心系统的运营服务管理流程；优化流程，提升 it 运营服务效率和执行实力。
3、 远期： 建立以客户为中心的 it 运营服务体系；建立一体化 it 运营服务管理支撑平台；持续改进、优化 it 运营服务管理流程，支撑全部核心系统的运营服务管流程。 依据 c 电信公司 it 运营服务管理演进原则，近期 c 电信公司 it 运营服务管理实施总体方案是：初步建立 it 服务台，梳理 it 运营服务管理流程，实现部分it 服务管理流程的固化，包括事务管理、问题管理、运行管理和配置管理；初步建立 it 服务管理支撑平台，支撑部分核心 it 系统的运营服务管理；初步建立 it服务管理制度、组织及人员保障体系以及培训体系。 1) c 电信公司 it 服务台的定位 c 电信公司服务台既负责
4、处理事务、问题和询问，同时还为变更管理、配置管理、可持续管理、可用性管理等流程供应接口。既是一种技术型服务台，即有具备相关阅历和技巧的技术型人员根据文档化的解决方案处理很多事故；又是一种专家型服务台，即有具备 it 基础架构方面的专业学问和阅历，独立解决其他人员无法解决的问题。c 电信公司的 it 服务台面对的用户是全部 it 系统的实际运用者和本地网的维护人员。 2) 服务台流程 服务台的主要流程是：提交问题(可能是系统内用户、为之供应服务的客户或者事务管理模块) 问题接收(服务台人员) 问题分派(服务台人员)问题处理(服务台人员、其他技术人员) 填写变更通知单问题确认(服务台人员) 近期以
5、支撑事务管理、问题管理、运行管理、配置管理等服务流程为 it 支撑平台建设重点，再逐步实施 it 基础设施监控、应用软件监控、业务可用性监控等监控系统。 ) 核心流程实施优先、其它流程分步实施 近期以实施事务管理、问题管理、运行管理、配置管理等基础运营服务管理流程为突破口，探究 it 运营管理方法，积累运营管理阅历、逐步验证、完善全新的运营管理体系；在现有成果基础上分步实施其它运营管理流程。 ) 流程简洁好用，切实可行流程的设计应当尽量简洁好用，可以在现有比较胜利的流程基础上进行完善，并推广到各个系统域的支撑中去。 ) 服务响应职责分别，明确清楚明确服务响应职责，并从岗位上与一般维护区分开来。
6、 ) 配置库近期同步实施、逐步丰富其应用配置库建设随支撑平台的首期工程同步实施，尽早供应配置支撑实力，发挥配置库对 it 运营管理的支撑优势；结合管理流程的完善、监控平台的实施，逐步丰富其应用。 ) 平台选型兼顾高可用性、易扩展性等技术指标依据 it 运营管理的实施原则，以及运营管理平台的建设策略，it 运营管理支撑平台势必是分期建设、逐步扩展，平台建设初期须要充分考虑平台只身的易扩展性，以及相关系统、平台的易接入性。 支撑平台包括 it 运营服务管理系统和 it 基层设施监控系统。其中 it 运营服务管理系统建设的模块有 it 服务台、事务管理、问题管理、运行管理、配置管理。 it 基层设施
7、监控系统建设的模块有主机监控、操作系统监控、中间件监控、数据库监控和存储备份。国内厂商方面：亿阳信通和神州泰岳的产品最符合 it 服务管理支持平台的要求。 国外厂商方面：bmc、hp、ibm 三家产品较 ca 产品更具有优势。 总体上国内厂商在规模和总体技术实力要弱于国外厂商，但是产品本地化较好；国外厂商产品大多不支持运行管理流程，但是可以通过二次开发来满意日常巡检、作业安排等运行流程管理等功能要求。 由于 it 服务管理在实施过程中须要满意很多本土用户的特性化要求，并且现有的 it 系统都是国内厂商开发维护的。因此，c 电信公司的 it 服务管理平台可以考虑选择本地化支撑实力较好的厂商产品，
8、同时，也可以考虑在原有网络运维支撑系统的基础上，进行功能扩展，以满意 it 服务管理的须要。 1) it 服务管理任务外包原则 有利于提高服务响应效率、降低服务运营成本的适合外包；高人力资源消耗的任务适合外包；非核心业务运营管理适合外包；非核心运营管控环节适合外包；外包应不会为公司平安带来不行控风险。 2) it 服务管理岗位前置原则 响应企业重大经营策略及战略转型，比如：针对分客户群经营、聚焦客户管理等供应专职的市场部前置岗位实施专项支撑。 提高服务响应效率、提升运营服务质量；重点保障核心运营管理系统；集中满意同类业务部门的主要运营服务需求，比如：前置财务部的岗位负责财务相关 it 系统的主
9、要运营服务管理、协调工作。 3) it 服务管理岗位前置建议 依据详细项目，组建专业的运营服务项目团队，并依据实际须要前置部分岗位到对口的业务部门。 运营服务响应组的 bss 小组、 oss 小组、mss 小组、eda 小组部分岗位，可依据运营管理须要前置。 系统软件组的 bss 小组、oss 小组、 mss 小组、eda 小组的部分核心业务系统的应用维护岗位，可依据运营管理须要前置。 it 运营服务管理配套的组织及人员建设在企业信息化部的统一管理下。在企业信息化部系统部下设运营服务响应组、硬件平台组和系统软件组。企业信息化部二级部门组建业务软件部。it 服务项目组是，由前面多个团队的人员共同
10、组成一个虚拟团队。 1) 运营服务响应组 负责刚好响应业务部门及其它部门在运用 it 系统时的服务恳求，包括询问、投诉、变更、障碍申告；对服务恳求进行预处理，将预处理后的问题派发到硬件平台组、系统软件组等；同时将处理完成问题通告给相关部门及人员。 依据须要运营服务响应组下设终端维护小组（负责维护公司各部门日常办公运用电脑、打印机等终端）、bss 小组、oss 小组、mss 小组、eda 小组、基础平台组等，负责响应各个域系统的服务恳求。 主要构成 it 服务支撑的一线和二线支持人员。人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，依据实际状况可以外包相关厂商。 2) 系统软件组 负责 it 系统数据库
11、、中间件等第三方软件日常维护。系软件组下设 bss 小组（负责 bss 的系统软件维护）、oss 小组（负责 oss的系统软件维护）、mss(负责 mss 的系统软件维护)、eda 小组（负责 eda 的系统软件维护）及基础平台组（负责基础平台的系统软件维护）。 人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，依据实际状况可以外包相关厂商。 3) 硬件平台组 负责 it 系统的主机、存储、网络的日常运营维护工作。 硬件平台组下设 bss 小组（负责 bss 的硬件平台维护）、oss 小组（负责 oss的硬件平台维护）、mss(负责 mss 的硬件平台维护)、eda 小组（负责 eda 的硬件平台维护）
12、及基础平台组（负责基础平台的硬件平台维护）。 人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，依据实际状况可以外包相关厂商。 4) 业务软件部 负责 bss、oss、mss、eda 及基础平台的业务软件日常运营维护。 业务软件运营维护由企业信息化部的二级部门构成，包括 crm 部、计费部、结算部、数据部、oss 部、mss 六个的业务部。 依据详细的状况，人员由企业信息化部的各二级部门部分相关人员构成。 5) it 服务项目组(虚拟团队) 项目组是一个虚拟团队，由前面多个团队的人员共同参加，目的是共同完成系统或项目的维护任务，依据系统或项目状况，可以指定项目牵头人或项目经理。 本项目组与系统建设项目组
13、相对应。项目组可以邀请业务部门的人员参加，进行必要的业务指导。 为了保障 it 运营服务管理系统的平安和正常运行，特制定 it 运营服务管理系统日常管理方法。 1）故障是指 it 运营服务管理系统硬件设备（包括网络）、系统软件发生故障、系统遭遇外部侵害而影响系统正常运行的事务。 2）it 运营服务管理系统发生故障后，由服务台在本系统发起工单，根据四级故障的处理流程，通知支撑小组进行维护。 3）it 运营中心主管负责对系统的用户账号和权限管理和定期清理工作。 4）it 运营服务管理系统用户不得随意泄露的自己的用户名和口令。 5）密码长度不少于六个字符，选用大小写英文字母、数字和特别字符中两者以上
14、的组合，加密存储。 6）超级用户帐号不得授予供应商技术人员运用。57 在全面梳理和规范后，原有的很多流程会发生改变，原先不存在管理流程的地方，可能也会增加新的流程，这些流程都会对现有生产维护产生冲击，维护人员在短期内不能适应。 充分调查现状，结合实际状况，全面梳理流程，在现有已有流程的基础上进行整合、优化，确保对流程的影响降到最低，分阶段实施流程，保障流程的平滑过渡升级。 在原维护模式下，存在很多管理真空或不规范地带，通过梳理，这些真空地带就将被覆盖，原先比较粗放的管理模式将被精细化的管理模式替代，这势必造成人力资源更加惊慌的局面。 制定详尽的项目实施组织及人员保障方案，在现有的组织及人员保障
15、的体系下引进人员。 虽然制定了规范合理的工作流程，但由于工作习惯等不同缘由，导致流程在实际工作的推广中不受重视，宾且缺乏必要的监督机制。 制定切实可行的目标，明确项目人员职责分工，对项目过程、人员采纳监督、考核机制。 it 运营服务管理须要众多角色部门的共同参加，尤其是干脆运用系统的业务部门，这些部门的协作力度不够，将会导致运营服务管理推行的失败；另外有很多工作要分工完成，例如部分硬件维护的外包等，界面的不清楚将会影响管理上的推诿，整体效率下降。 充分梳理流程配套的组织及人员保障体系，明确部门职责边界；明确相关部门，尤其是业务部门在运营服务管理中的位置，统一思想相识，实施过程中有效连接、紧密协
16、作。 it 运营服务管理的核心流程，都应当有一套完善的系统进行支撑，但在目前的状况下，要让全部的维护工作都在系统上运行将特别困难。 将梳理完成的流程首先通过非系统支撑的方式运转，待时机成熟后，再逐一将流程移到系统上来。 （ ）一次解决率（10 分）：对于客户提交的服务恳求能够一次性处理完成，并得到客户的满足的称为一次解决。 本指标若达到 70以上（包括 70），则得到满分 10 分；达到 60而未满 70的得 8 分；达到 50而未满 60的得 6 分；达到 40而未满 50的得 4 分；达到 30而未满 40的得 3 分；达到 20而未满30的得 2 分；达到 10而未满 20的得 1 分；
17、10以下则不得分。 ）刚好处理率（20 分）：要求每个岗位（环节）对相应级别的故障能在规定的时间内处理完成。在规定时间内处理完成称为刚好处理。 若每一环节的刚好处理率到达 90以上（包括 90），则对应的岗位分别得到满分 20 分；达到 80而未满 90的得 15 分；达到 70而未满 80的得 10 分；达到 60而未满 70的得 5 分；60以下则不得分。 ）挂单率（3 分）：规定在某岗位挂单的比例若超过总体处理的工单数的10，则相应岗位的总评分将扣 3 分；若达到 5而未满 10，则扣 2 分；5以下则不扣分。 ）客户投诉率（3 分）：若 it 服务台人员服务看法恶劣，客户可拨打投诉电话
18、向 it 运营经理投诉，it 运营经理在查明状况属实后应当对其进行考核。 若本指标达到 10以上，则该岗位的总评分扣 3 分；若达到 5而未满 10，则扣 2分；若达到 1而未满 5，则扣 1 分；1以下则不扣分。 ）越级投诉率（5 分）：在故障处理过程中，若因本系统服务人员的马虎大意或专业学问的不充分，造成一个故障经过多次返单仍不能处理完毕，或者服务看法及其恶劣，从而干脆影响客户的感知，客户有权利结合实际状况向有关领导对此进行越级的投诉。 若本指标超过 10，则相关岗位的总评分扣 5 分；若达到5而未满 10，则扣 3 分；若达到 1而未满 5，则扣 1 分；1以下则不扣分。 it 运营服务
19、管理对 c 电信公司是一个全新的概念，在详细实施过程可能会遇到很多问题和风险。下面主要分析存在的问题及其相应的解决措施。 ）工单支撑过程中，须要向供应商供应远程接入权限时，应事先经系统部主管领导书面确认（紧急状态下应实现口头申请、事后补文字确认说明）方可开启适当权限的临时账号，事后刚好关闭账号、修改临时密码并登记。 ）对于重要的数据增、删、改操作，可以由系统日志追溯到执行操作的账户。 ）加强计算机病毒防治工作，采纳最新版本的杀毒软件，定期对病毒进行检查，发觉病毒马上杀除，并分析病毒来源，提高防范实力。 ）每周定期审核平安日志，发觉问题刚好上报，保障计算机功能的正常发挥，维护系统的平安运行。 ）
20、对学问库、配置数据库做到配置备份设备，定义备份策略、应急复原、容灾等方案，并至少每月定期异地备份。 考核管理方法 it 运营服务管理考核工作由企业信息化部牵头组织，会同电信多个部门详细实施； 1）考核对象为 it 运营服务管理系统的岗位，包括：it 服务台、综合响应组、各业务处理组小组、各系统厂商维护小组。 2）每月进行一次月终考核，每年进行一次年终考核； 3）本考核评分方法针对服务台、综合响应组、业务处理组、系统厂商维护小组。各岗位选取相应的考核指标进行累加得分。 4）考核指标及公式： a）刚好响应率（5 分）：对客户的服务恳求的响应时长不得超过 5 秒， 5 秒内响应的则视为刚好响应。本指
21、标若达到 90以上（包括 90），则得到满分 5分；达到 80而未满 90的得 4 分；达到 70而未满 80的得 3 分；达到 60而未满 70的得 2 分；60以下则不得分。 b）刚好回复率（5 分）：当故障已经在规定的时间内处理完成，服务台应刚好向客户回复，否则会导致故障工单的总体处理时长超过规定的时间，因此规定在工单处理完成后（刚好处理）的 10 分钟内进行回复的视作刚好回复。本指标若达到 90以上（包括 90），则得到满分 5 分；达到 80而未满 90的得 4 分；达到 70而未满 80的得 3 分；达到 60而未满 70的得 2 分；60以下则不得分。 系统开发厂商或设备供应商是
22、 it 运营服务管理上重要的力气，但有时由于投入不够或责任不明，甚至是其它缘由，导致厂商资源投入不够，这将严峻影响 it运营服务管理的推行。 与厂商保持充分沟通，明确厂商在运营服务管理中的位置，并适当增加在 it维护上的投入 结论与展望 本文的探讨结论主要包括以下几点： （1）查阅国内外大量参考文献，仔细分析了国内外 it 服务供应商的探讨模型及方法论，结合中国电信企业信息化战略，建立了基于 itil 的电信企业 it 运营服务管理概念及模型。此模型为 it 运营服务管理现状分析和 it 运营服务管理实施方案编写供应了理论框架。同时，调查表内容的定制以及调查方法的应用对国内it 服务供应商进行
23、用户调研时具有肯定的指导意义。 （2）it 运营服务管理实施方案中的流程梳理和支撑平台建设方案对软件开发公司开发支撑平台起到了指导作用。 （3）由于中国电信集团下属各级省公司组织结构和规则制度大同小异，而本文针对 c 电信公司的 it 运营服务管理配套的组织及人员建设方案、管理制度建设方案都对中国电信其他省公司在实施 it 运营服务管理时供应了珍贵的阅历。 （4）本文针对实施 it 运营服务管理时存在的风险进行了较具体的阐述，这些问题大多都是国内外其他行业中实施 it 服务管理阅历教训的总结，对于这些问题赐予足够的重视，能有效确保 it 运营服务管理的胜利实施。 本文先是通过文献探讨提出 it
24、 运营服务管理模型，然后将该模型在 c 电信公司进行了应用。应用时首先通过访谈法对 c 电信公司进行了具体的调查，然后依据模型提出了详细的实施方案。虽然探讨思路比较清楚，但是在详细探讨过程中还是存在肯定得局限性。 （1）本文干脆将电信行业特有的运行管理流程加入到标准的 itil 十一大流程中，虽然整个模型得到了专家的评审，但是没有经过更严谨的科学验证，在模型更广泛的推广应用中缺乏较强的劝服力。 （2）本文用到的访谈调查表中服务流程调查子表的十一个流程关键指标，都是从各个域 it 系统中硬件平台、数据库、中间件和应用四个维度来调查的。而少数流程本身在这四个维度中就不能体现，或只能通过其中的一两个维度来体现。 （3）由于