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1、2023年如何培养骨干员工的能力实用 无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织实力。写范文的时候须要留意什么呢？有哪些格式须要留意呢？以下是我为大家收集的优秀范文，欢迎大家共享阅读。 如何培育骨干员工的实力篇一 一、 選擇合適的人進行培養 我們應該選擇什麽樣的人？第一，講文憑更講水平;其次，講職稱更講稱職;第三，講閱歷更講实力;第四講資歷更講貢獻;第五，講道德更講風格;第六，講苦勞更講功勞;第七，講做人更講做事。 二、 告訴他應該會什麽 要做什麽的背後是要會什麽，假如他知道做什麽，但是又不會，很難把它做好。作為一個中基層的管理人員，究竟應該會哪些東西？我
2、認為：首先敬業是基礎，其次是團隊協作，第三要有形象氣質，第四是工作方法，第五是陽光心態，第六是計畫实力，第七是責随意識，第八是結果思維，第九是溝通表達。把這些最基礎的实力驾驭之後，他就能夠輕鬆勝任中基層的管理崗位。 三、 告訴他做好的標準是什麽 全部的好和不好都是比較出來的。假如沒有標準，你憑什麽說他態度不好、業績不好？所以肯定要建立一個告訴他什麽好、什麽不好的標準。說到標準就涉及績效考核，績效考核我覺得有三個重點：第一，結果是什麽，用結果交換，考核的是結果，不是過程;其次，要有時間、有價值、可考核;第三，客戶就是裁判。績效考核的是結果，而績效管理是過程。 四、 訓練他怎樣才能做好 许多人不做
3、員工訓練就想著他自己能做好，這怎麼可能？每一個員工都是须要栽培和學習的，许多時候沒有經過訓練的員工會把你的客戶活生生地干掉，並且員工見完客戶回來后，他不行能會說是因為“我水平不夠，实力不行，把客戶傷害了”。他可能會說：“老板，這個客戶不要做了，沒胸懷、沒格局、不講誠信。”分析一下，這麼多年有多少客戶的流失是由於員工的不成長造成的。其實你今日流失一個客戶不行怕，而流失一個優秀員工的背後是無數優秀客戶。 五、 放手讓他去做 肯定要學會放手讓他去做，他可能會犯錯誤，許多管理者針對員工犯錯的處理方式只有一種，就是簡單粗暴的責備和懲罰，這是最不合理的方式。應該把錯誤分類處理，性質不同處理方式也應不同。比
4、如，一種是態度錯誤，這须要懲罰和教化;其次類可能是实力錯誤，那须要有針對性地不斷訓練;第三類是創新性錯誤，须要采纳的方法是鼓勵和限制。 六、 反復教練，直到他可以代替你 訓練是一個長期的過程，優秀的員工是反復訓練出來的，一件事要教许多遍才能接受，這是很正常的。即便教许多邊之後讓他去嘗試，可能還會有錯誤，须要你去引導和幫助他，這樣他才能變得優秀。 七、 讓他也學會人才複製 “他”是誰？他是你的下屬，你知道如何去訓練下屬，那麼也要讓你干脆管理的下屬去學會複製更多的人才。你一個人所能掌控的范圍是特别有限的，但假如能夠使“他”層層傳遞到每一個員工，想想看，你還會缺人才嗎？ 如何培育骨干员工 篇2 一、
5、如何发觉骨干人才 这是科学培育和正确运用骨干人才的基础。由于一个人的潜能大小、类型，总会通过肯定的途径和方式表现出来，在实际工作中，只要我们细心视察、更留意了解，就不难发觉更具潜质、列有培育价值的骨干人才。 1.从工作思路上发觉。工作思路能比较综合地反映一个人才的学问层次和运用学问的实力，体现出人才潜能大小和类型。所以我们可以通过撰写的文稿、会议探讨发言、所提建议和看法，视察他们的工作思路，留意了解以下几个方面的要素：一是战略性，是站在全局的战略的高度上，还是站在局部的详细事务上来考虑问题；二是超前性，体现了发展的眼光来预先提出对策建议，还是局限于眼前已出现的问题就事论事；三是创新性，视察问题
6、和所提建议是新奇、独创，还是落入俗套、人云亦云；四是系统性，是全面系统地考虑，还是零碎的个别建议。从这四个方面来谛视工作思路，就不难发觉更具潜质的人才。 2.从工作精神上发觉。素养相近的人，精神状态如何，对其能否取得胜利起着确定的作用。所以从工作精神上发觉骨干人才，要留意两个方面，一是有无比较高的目标要求并擅长工作；二是能否持续保持良好的精神状态。在一个单位，以下三种类型的人居多：第一种人是潜在实力大而又严于律已，他们会把工作当成一项事业而不仅仅是职业，从而不断给自己提出新的目标要求，努力 学习 新的学问充溢自己提高自己，勤恳踏实，持之以恒，主动考虑问题，大胆提出建议，不断创建新的工作 成果。第一种人是虽有肯定的潜在实力，但对自己要求不高，精神不振，墨守成规，对工作被动应付、不得已而为之；或者精神状态忽高忽低，取得一点成果就沾沾自喜，一遇挫折就没精打采。第三种人是工作比较踏实，也有吃苦精神，但由于潜在实力不大，完成日常事务性的工作已经显得比较吃力，一遇到稍重要的工作只能靠加班加点来完成，很难有精力来考虑更多的问题和担当更重要的工作。明显，第一种人成为骨干人才的可能性最大，是须要我们去悉心发觉并赐予特殊关注的人才。 如何培育骨干员工全文内容当前网页未完全显示，剩余内容请访问下一页查看。