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1、2023年最新感恩之心读后感(三篇) 读后感是种特别的文体，通过对影视对节目的观看得出总结后写出来。这时候最关键的读后感不能忘了。那要怎么写好读后感呢？这里我整理了一些优秀的读后感范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。 感恩之心读后感篇一 “管理的本质就在于人性与实践性”。其实，变革就是管理价值链的持续创新。是一个组织文化衰落的创新，管理结构老化的创新。尤其是组织内人性的真实需求与实践活动的情感行为模式的创新。当外部环境及组织发生剧变的时候，管理者必需持续地领导一个组织的变革。问题是，我们要领导一个怎样的变革？我们要变革成什么？实施什么步骤来取得变革成果？领导变革的本质是什么？ 而
2、变革之心告知了我们，变革并不是一件困难的事，困难的是变革领导者的观念与视角的变更，正如猴子不能总爬在树上，它得跳下地来才会变成人一样，手和脚的功能区分肯定要在地上才能完成，这是一个自然规则。管理要按人性的本质，按实践的活动规律进行管理。深化探讨人性内心的真实活动需求，并进行相应的管理，而管理的方式与内容是与人们的社会实践活动规则相符合。 变革的管理活动，就是要求领导正确的事，员工才会把事做正确。就是要深化去了解那些身处前线拼博的员工们的感受，知道他们想些什么？变革才能有所为。我们每天每事就是工作和生活在目睹感受变更之中。我们组织中发生的每一件事，假如是亲自目睹的，都会产生这种感受并影响自己的内
3、在价值观，都会确定自己对事务的推断与行为。这个逻辑是千万个人都随时会经验的。这与看到的一些管理数据，进行分析思索所得出的结论并不相同。正如书中所描述的工作手套的小故事一样，演讲、文件要求再多也没有解决问题，而一次“手套”展示，悬殊的选购价格，足以令到全部的人目睹而震惊，这种“小展示”带来的“大变革”，更进一步证明白“少就是多”的原则。变更人们的行为要从人们的感受起先，变革就是要变更人们的情感，变更人们的原有习惯和行为，从而变更整个团队。领导变革胜利要从简洁起先，到简洁结束，始终围绕从心起先，变革就能胜利。因而，变革要从员工的人性、情感和心理需求去找到答案。 变革之心告知了我，任何一个人都不行能
4、去激励别人，变更别人，但可以创建一个使别人受到激励的环境与氛围。每个人都应当具有自身的造血机能，一个组织也都具有变革的造血机能，但须要变革者创建一个发挥造血机能的造血机制和环境。变革的目的是为了使组织发展，提升企业竞争实力。员工能发自内心地跟随变革团队，开心地为变革贡献自己的才能，实现自我价值，只有员工把变革当成是一种欢乐时，手上的工作才会做得轻松，如把变革当成是一种指示、吩咐时，手上的工作就会变成一种苦役。那么，有谁会去服苦役呢？因而领导变革不是发布变革公文，不是依靠少数人的权力资本，不是行政吩咐，而是要创建一个使员工能体验挑战的价值，让平凡人做出不平常的事的良好环境，只有大多数认同的变革行
5、为，才能形成文化的力气，才能成为新文化新习惯并进而被许久的固定下来。 变革之心中的34个真实变革的经典小故事，到处体现出一种境界，面对现实真相是领导变革者的首要责任，无论是从组织发动，创建紧迫感还是确定变革愿景，有效进行深度沟通，充分授权并创建短期鼓舞人心的业绩，一切都是围绕现实的实践而绽开的，充分了解员工的内心感受和需求，了解组织内部各层员工的非权力状况，体会员工对愿景的目标憧憬，是领导 变革者须要关注的。基层员工非权力，变更他们的感受假如是正面的，则他们就成为组织最坚毅的盟友。反之则成为组织最强大的对手。组织不能以任何形式要求员工对变革的忠诚，员工也不欠忠诚。员工的忠诚产生于对领导团队行为
6、的认同与信任，产生于领导团队自身的道德、信用与深度沟通三大要素。 因此，变革之心告知了我这一基本规则，要推动组织尤其是组织的大规模变革，应当先清晰地了解组织内员工的内心感受、真实需求，应当以人们实践活动规则为准，而不是单纯的依靠吩咐、分析数据。 感恩之心读后感篇二 领导者的一部分任务就是挑战现状，顺当实现变革，而如何实现变革？则是摆在每个领导者面前的一个话题！ tcl的李东生先生曾经说过：“企业变革要形神于道，道法自然，形神于德，厚德载物。”变革之心就是要告知我们，怎样去发动大规模的组织变革，如何打算，以及用条理清楚、有利于企业发展的方式和步骤，让全体员工特殊是管理层，从企业的真实故事中，感受
7、变革的必要性，从而促成行为与文化的变革创新！ “目睹-感受-变革”的流程，要远比“分析-思索-变革”的流程更为有力，因为人是感性的动物，组织变革的关键是人心的变革，而人心的变革就须要先变更人的心情。 大规模变革胜利的8个步骤： 增加紧迫感。标记是人们起先意识到“好吧，我们的确应当变更一下了！” 建立知道团队。一支有实力来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并打算起先工作！ 确立变革愿景。指导团队起先为组织变革确立正确的愿景及战略。 有效沟通愿景。人们起先地变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动中体现出这种认同。 授权行动。更多的人能够并切实地依据本组织的愿景实行必要的行动。 创建短期成
8、效。在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信念和士气被不断建立起来，抵制变革的人也越来越少。 不要放松。人们会始终不停地将变革浪潮推向前几你，直到实现愿景！ 巩固变革成果。虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来！ 而如何在8步骤当中的每一步变更人们的行为，通过大量的企业实践证明，“目睹-感受-变更”的模式是胜利的。 第一步，目睹，是为了帮助人们看到问题。通过一些戏剧性的、引人留意的情景来帮助人们发觉问题，找出解决方案或者看到8个步骤中自满心情、战略、授权或其他关键问题的解决状况。 其次步，感受，是致使人们的情感受到冲击。看到问题之后，人们的情感受到冲击，他们起先从内
9、心深处做出反应，那些阻碍变革的情感因素起先消弱，支持变革的因素起先增加！ 第三步，变更，标记是人们的行为起先发生改变，那些变更后的行为也得到进一步的强化。 相反地，假如采纳分析-思索-变更的模式，其失败的可能性会更大！ 在实际操作中，任何组织都会出现阻碍变革的行为，第一种是由于错误的傲慢和傲慢而导致的自满心情；其次种是由于恐惊而导致的自我爱护心理，它使人们简单躲避现实，不情愿立刻实行措施来面对问题；第三种是由生气导致的漠然心理；第四种是极度的悲观心理，遇到问题手足无措！ 感恩之心读后感篇三 特别有幸地拿到约翰p科特的新著变革之心一书，使得我感悟加深，甚至为书中所描述的变革经典小故事所动情。当然
10、不仅仅是因为约翰。p。科特是世界领导与变革权威第一人的地位，其更主要的贡献就在于他说出人人心中都有个口中全无的理念与事实。他精辟、独到地归纳与总结出的领导变革的八个步骤，深化浅出、纲举目张、便于传播，简单理解。为当今各个组织推动内部变革创新的活动，供应了极具实效而又不乏经典的变革指导。 “管理的本质就在于人性与实践性”。其实，变革就是管理价值链的持续创新。是一个组织文化衰落的创新，管理结构老化的创新。尤其是组织内人性的真实需求与实践活动的情感行为模式的创新。当外部环境及组织发生剧变的时候，管理者必需持续地领导一个组织的变革。问题是，我们要领导一个怎样的变革？我们要变革成什么？实施什么步骤来取得
11、变革成果？领导变革的本质是什么？ 而变革之心告知了我们，变革并不是一件困难的事，困难的是变革领导者的观念与视角的变更，正如猴子不能总爬在树上，它得跳下地来才会变成人一样，手和脚的功能区分肯定要在地上才能完成，这是一个自然规则。管理要按人性的本质，按实践的活动规律进行管理。深化探讨人性内心的真实活动需求，并进行相应的管理，而管理的方式与内容是与人们的社会实践活动规则相符合。 变革的管理活动，就是要求领导正确的事，员工才会把事做正确。就是要深化去了解那些身处前线拼博的员工们的感受，知道他们想些什么？变革才能有所为。我们每天每事就是工作和生活在目睹感受变更之中。我们组织中发生的每一件事，假如是亲自目
12、睹的，都会产生这种感受并影响自己的内在价值观，都会确定自己对事务的推断与行为。这个逻辑是千万个人都随时会经验的。这与看到的一些管理数据，进行分析思索所得出的结论并不相同。正如书中所描述的工作手套的小故事一样，演讲、文件要求再多也没有解决问题，而一次“手套”展示，悬殊的选购价格，足以令到全部的人目睹而震惊，这种“小展示”带来的“大变革”，更进一步证明白“少就是多”的原则。变更人们的行为要从人们的感受起先，变革就是要变更人们的情感，变更人们的原有习惯和行为，从而变更整个团队。领导变革胜利要从简洁起先，到简洁结束，始终围绕从心起先，变革就能胜利。因而，变革要从员工的人性、情感和心理需求去找到答案。
13、变革之心告知了我，任何一个人都不行能去激励别人，变更别人，但可以创建一个使别人受到激励的环境与氛围。每个人都应当具有自身的造血机能，一个组织也都具有变革的造血机能，但须要变革者创建一个发挥造血机能的造血机制和环境。变革的目的是为了使组织发展，提升企业竞争实力。员工能发自内心地跟随变革团队，开心地为变革贡献自己的才能，实现自我价值，只有员工把变革当成是一种欢乐时，手上的工作才会做得轻松，如把变革当成是一种指示、吩咐时，手上的工作就会变成一种苦役。那么，有谁会去服苦役呢？因而领导变革不是发布变革公文，不是依靠少数人的权力资本，不是行政吩咐，而是要创建一个使员工能体验挑战的价值，让平凡人做出不平常的
14、事的良好环境，只有大多数认同的变革行为，才能形成文化的力气，才能成为新文化新习惯并进而被许久的固定下来。 变革之心中的34个真实变革的经典小故事，到处体现出一种境界，面对现实真相是领导变革者的首要责任，无论是从组织发动，创建紧迫感还是确定变革愿景，有效进行深度沟通，充分授权并创建短期鼓舞人心的业绩，一切都是围绕现实的实践而绽开的，充分了解员工的内心感受和需求，了解组织内部各层员工的非权力状况，体会员工对愿景的目标憧憬，是领导变革者须要关注的。基层员工非权力，变更他们的感受假如是正面的，则他们就成为组织最坚毅的盟友。反之则成为组织最强大的对手。组织不能以任何形式要求员工对变革的忠诚，员工也不欠忠诚。员工的忠诚产生于对领导团队行为的认同与信任，产生于领导团队自身的道德、信用与深度沟通三大要素。 因此，变革之心告知了我这一基本规则，要推动组织尤其是组织的大规模变革，应当先清晰地了解组织内员工的内心感受、真实需求，应当以人们实践活动规则为准，而不是单纯的依靠吩咐、分析数据。