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1、2023年日常考核管理制度(九篇) 在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。那么我们该如何写一篇较为完备的范文呢？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。 日常考核管理制度篇一 1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标; 2、调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。 二、适用范围 1、公司全部部门; 2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的全部在职员工。 三、考核周期 分为月度考核和年度考核。月度考核详细周期为上月26
2、日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。 四、考核原则 1、指标量化考核原则。考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必需详细。绩效考核方法实施细则2、公允、公正、公开原则。 3、可行性原则。工作任务和工作标准是能够到达的。 4、绩效改善与提升原则。经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。 5、监督和限制原则。对绩效考核过程和绩效工资二次安排进行监督和限制。 五、考核结果的应用 1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评比优秀单位的主要参考依据; 2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升
3、降、评比先进的依据。 六、考核的组织与职责 1、公司设立绩效考核领导小组。由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。 2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司安排重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。 七、考核对象 分为部门考核和个人考核两部分。 八、部门考核 (一)考核依据 1、公司年度、月度安排工作; 2、与公司签订的目标管理职责书; 3、公司确定的“物业
4、管理服务标准”; 4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议; 5、部门工作职责。 (二)考核资料 1、对项目部的考核资料。项目部综合收费(含水、电费)指标考核根据项目部提成工资计提安排方法执行，部门管理业绩根据以下资料进行考核。 (1)月度安排重点工作(40分) 由公司考评小组对公司核定的项目部月度安排重点工作完成情景进行考核。 (2)服务指标(30分) 由公司考评小组根据公司确定的“物业管理服务标准”对项目部进行抽查、评分。 (3)管理指标(20分) 由公司考评小组从公司财务指标、客户指标、基础管理指标、学习改善指标四方面进行考核。 (4)月度安排刚好性与编制质量(10分)
5、 根据公司安排管理方法要求，对月度安排编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责供应。 以上对项目部考核资料详见项目部月度绩效考核表(附件1) 2、对职能部门专业公司考核资料 (1)月度安排重点工作(40分) 由公司考评小组对职能部门专业公司月度安排重点工作完成情景进行考核。 (2)日常工作(40分) 由公司考评小组将职能部门专业公司日常各项工作列成各项量化指标，每月对其进行抽查、评分。 (3)临时工作(10分) 当月公司领导或公司突发事务临时支配给部门的重要工作，如当月部门无临时工作，分值列入日常工作范围。 (4)月度安排刚好性与编制质量(10分) 根据公司安排管理方法要求，对月度安排编
6、制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责供应。 以上对职能部门专业公司考核资料详见职能部门专业公司月度绩效考核表(附件2) (三)考核结果与绩效工资总额计算 1、考核结果与部门绩效工资总额兑现的计算系数 绩效成果区间 对应绩效工资系数 分数>97 1。1 93分数97 1 90分数<93 0.95 87分数<90 0.9 84分数<87 0.85 81分数<84 0.8 78分数<81 0.75 75分数<78 0.7 72分数<75 0.65 69分数<72 分数<69 级名称 0.6 0.5 对应绩效分数区间 对应绩效工资系数
7、 优秀 良好 达标 待改善 不合格 分数>95 85分数95 75分数<85 60分数<75 分数<60 1.1 1 0.9按实际分数对应系数 日常考核管理制度篇二 、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工肯定期的工作成果、工作实力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教化培训、工作调动以及提薪、晋升、嘉奖表彰等供应客观牢靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有安排地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。 、绩效考核原则。 1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发觉员工工作的特长、短处，以扬长避短，有所改进、提高; 2.考绩应以规定的考核项目及其事
8、实为依据; 3.考绩应以确认的事实或者牢靠的材料为依据; 4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许假公济私。 、适用范围。 本规则除下列人员外适用于公司全员。 1.考核期起先进人公司的员工; 2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者; 3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者; 4.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 本公司员工考核分为试用考核、平常考核、年终考核三种。 (一)考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参与试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明详细事实情节，呈报经理核准
9、。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。 (二)平常考核 1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、看法、学识每月进行考核，其有特别功过者，应随时报请奖惩。 2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以供应考核的参考。 (三)年终考核 1、员工于每年12月底实行总考核1次。 2、考核时，担当初考各部门主管参考平常考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。 、考核年度为自1月1日至12月31日止。 、考核标准 (一)人事考核的种类。 人事考核可以分为两种： 1.实力考核，就是参照职能标准，以员工在肯定时间当职务的实力，进行评定。 2.业绩考核，就是参照
10、职务标准，对员工在肯定时间务工作完成的状况，进行评定。 (二)人事考核必需把握的实力。 人事考核把握并测评的实力是职务担当的实力，包括潜在实力和显在实力。潜在实力是员工拥有的、可开发的内在实力;显在实力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在实力，可依据学问技能、体力以及阅历性实力来把握;显在实力，则可能通过工作业绩(质和量)，以及对工作的看法来把握。详细包括： 学问、潜在实力、体力、实力、阅历性实力、显在实力、工作业绩和质量、看法 考评者的职责。 1.第一次考评者，必需站在干脆监督的立场上，并且，对于想要特殊强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必需予以注明。 2.其次次
11、考评者，必需在职务、级别上高于第一次考评者。有关须要特殊强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必需予以注明。 特殊在遇到与第一次评定有显著差别的状况下，须要倾听一下第一次考评者的看法，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。 在不能做出调整的状况下。至少应当把其次次评定的结果，告知给第一次考评者。 3.裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。 4.在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。 5.为了使人事考核公允合理的进行，考核者必需遵守以下原则： (1)必需依据日常业务工作中视察到的详细事实作出评价。 (2)必需消退对被考核者的发恶感、怜悯心等偏见，解除对上、对下的各种顾虑
12、，在自己的信念基础上作出评价。 (3)考核者应依据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教化。 (4)在考核过程中，要留意加强上下级之间的沟通与实力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的看法和建议，以便上下级之间相互理解。 、 考核结果的运用。 为了把考核的结果，应用于开发利用员工的实力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下： 1.教化培训。 管理者以及教化工作负责人，在考虑教化培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此驾驭教化培训，进而是开发、利用员工实力工作的关键。 2.调动调配。 管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应当考虑事争考核结果，把
13、握员工的适应工作和适应环境的实力。 3.晋升。 在依据职能资格制度进行晋升工作时，应当把实力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。 4.提薪。 在一年一度的提薪之际，应当参照实力考核的评语，确定提薪的幅度。 5.嘉奖。 为了能使嘉奖的安排对应于所做的贡献，应当参照业绩考核的评语进行。 考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告知被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培育和发展的要点，以及相应的期盼、目标和条件等等。 考核表的保管与查阅 (一)考核表的保管。 1.保管者。 考核表由规定的保管者加以保管。 2.保管期限
14、考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。 (二)表内容的查阅。 管理者在工作中涉及到某员工人事问题，须要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。 考核者的培训 (一)在取得考核者资格之后，必需经过考核者培训。 (二)培训包括： 1.理解考核制度的结构; 2.确认考核规定; 3.理解考核内容与项目; 4.统一考核的基准。 人力资源部负责考核考绩的安排和详细组织工作。 日常考核管理制度篇三 为客观公正地评价员工的绩效和贡献，更好地激励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与职责意识，提高公司整体效能，体现奖优罚劣的用人原则。特制订员工绩效考
15、核制度。 第一章总则 一、考核目的 根本目的：1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。 2、为公司员工奖惩带给参考依据。 3、作为公司成员提高竞争意识和职责意识的手段。 干脆目的：考核结果将作为工资安排、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。 二、考核范围 创业投资担保公司全部在职员工，包括： 1、公司总经理 2、副总经理 3、总经理助理 4、部门各部长 5、客户经理及后勤各岗位人员 三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则; 2、以定量的业绩为依据，客观、公允、公正原则; 3、个人绩效目标与公司目标持续一样原则; 4、反馈与
16、提升的原则：即把考核的结果，刚好反馈，并对完成果效的过程进行指导。 四、考核组织和职责 1、综合管理部依据公司指导思想，广泛征求看法，负责制订考核方法，并予以组织实施。 2、总经理及分管领导依据公司年度经营目标任务，给各业务部门安排年度及月度工作任务，并依据考核方法对各部门月度及年度详细完成业绩予以考核。 3、分管领导负责向总经理汇报考核状况并带给分析报告，并对存在的问题提出改善看法。 4、各业务部门负责人照实向财务部带给目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最终报总经理批准签字执行。 5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督职责。 其次章业务部门(前台)考
17、核方法及奖惩操作方法 一、考核方法 以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。 二、适用人员 前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部(含各分公司及办事处)、投管公司。 三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司某些业务项目采纳年度考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。 四、考核操作方法。 单位考核指标嘉奖方法惩罚方法 融资担保部(1-6部)融资收入每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为： 1、完成月目标任务： 1)发放全额绩效工资; 2)享受实际保费收入提成; 2、完成年度目标任务： 1)按实际保费收入0.5%赐予嘉奖
18、; 2)完成公司制订的年度总目标，月度所惩罚的绩效工资全额补发。 3、超额完成年度目标任务： 超出部分按2%赐予提成嘉奖。其中1%在年底赐予嘉奖，剩下1%在解保后赐予业绩嘉奖。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为： 1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成; 2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。 3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。 工程履约(含各分公司及办事处)保费收入每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为： 1、完成月目标任务： 1)发放全额绩效工资
19、; 2)实际到帐保费收入提成; 2、完成年度目标任务： 1)按实际保费收入3%赐予嘉奖。 2)完成公司制订的年度总目标，月度所惩罚的绩效工资全额补发。 3、超额完成年度目标任务： 各分公司和办事处，超出且实际到帐保费收入部分均在原提成比例基础之上增加5%赐予业绩提成嘉奖。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为： 1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成; 2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。 3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。 个贷部保费收入管理人员及内控人员：每月从工资总额
20、中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为： 1、完成月度目标任务： 1)发放全额绩效工资; 2)实际保费收入提成; 2、完成年度目标任务： 1)按实际保费收入2%赐予嘉奖; 2)完成公司制订的年度总目标，月度所惩罚的绩效工资全额补发。 3、超额完成年度目标任务： 超出部分按5%赐予业绩提成嘉奖。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为： 1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成; 2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。 3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。 个贷部业务员详细考
21、核为： 1、完成目标任务，享受基本工资和业绩提成; 2、超额完成目标任务，除享受全额基本工资和业绩提成，还赐予以下嘉奖：每递增10万元，基本工资增加100元。1、未完成目标任务，无基本工资，按实际业绩提成。 2、连续三个月无业绩，公司短暂冻结社保缴费，且由个人全额担当社保费用。 拍卖公司标的物金额及所收佣金的比例。每月从工资总额中提取10%-30%作为年度绩效工资，年底依据目标任务达成率予以考核发放，年底详细考核为： 1、完成年度目标任务： 1)一次性发放月度提取的全额绩效工资; 2)实际业绩提成; 3)按实际所收佣金_%赐予嘉奖。 2、超额完成年度目标任务： 超出部份按_%赐予业绩提成嘉奖。
22、每月从工资总额中提取10%-30%作为年度目标考核工资，详细考核为： 1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成; 2、完成年度目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成年度目标任务80%，则发放绩效工资总额90%，以此类推 3、年度目标任务完成低于_%，调整岗位或降薪。 投管公司询问服务收入、资金拆借业务收入及对外投资收益由于投管公司某些业务涉及年底考核，每月从工资总额中提取30%作为绩效工资，其中20%为月度指标考核，10%作为年底指标考核，详细方法如下： 月度指标考核(询问及资金拆借等)： 1、完成月度目标任务： 1)享受全额绩效工资; 2)实际业绩提成; 2、完成年度目标任务：
23、1)按3%赐予嘉奖。 2)完成公司制订的年度总目标，月度所惩罚的绩效工资全额补发。 3、超额完成年度目标任务： 超出部份按_%赐予业绩提成嘉奖。每月从工资总额中提取30%(月度考核指标20%+年度考核指标10%)作为绩效工资，详细考核为： 1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如：完成目标任务90%，则享受绩效工资的90%，完成目标任务80%，则享受绩效工资80%，以此类推。 2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪。 关于年度考核指标： 1、未完成目标任务，按实际业绩提成。 完成目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完
24、成目标任务80%，则发放每月所提取绩效工资总额90%，以此类推。 日常考核管理制度篇四 第一条 为建立健全公司(以下简称“公司”)绩效管理体系，规范员工绩效管理，客观、地考核评价员工履行职责状况，促进员工个人发展和公司经营目标的实现，依据集团公司绩效管理方法，结合公司目前的实际状况，特制订本管理方法。 其次条 考核目的 (一)通过对员工绩效的考核，来实现在工作过程中对员工行为的限制和引导，使其保持在肯定的可控范围内，从而公司经济效益。 (二)通过绩效管理，对员工的实力、工作看法及工作表现加以评价，帮助员工提升自身工作水平和综合素养，从而有效建立适应公司发展战略的人力资源队伍。 (三)通过绩效管
25、理，为员工个人供应了相识自己和评价自己的机会，以便更好地完成工作任务，提高工作绩效，促进员工个人发展。 第 考核基本原则 (一)目标导向原则 考核制度及相关制度修订的审批;对整个考核激励体系的运行进行;对各部门年度绩效考核结果进行综合评价;员工考核的最终处理。 (二)领导小组下设办公室，办公室设在综合管理部，是详细组织执行考核工作的常设机构。负责公司员工绩效考核管理方法的制定;考核工作的组织实施以及员工绩效考核结果的审核、汇总和等。 (三)各部门负责人负责本部门的绩效考核工作。负责帮助本部门员工制订工作安排、任务绩效考核指标及权重;详细实施对本部门员工的绩效评价;向本部门员工反馈考核结果，并帮
26、助本部门员工制订绩效改进安排;协调处理本部门员工的考核。 第六条 绩效考核类别 员工绩效考核体系包括两个类别，即：领导班子人员绩效考核、科级及以下员工绩效考核。 (一)领导班子人员绩效考核根据集团公司所属单位领导班子和领导人员综合考核评价实施方法的相关执行。 (二)科级及以下员工绩效考核分为管理序列员工绩效考核、专业技术序列员工绩效考核。 第七条 绩效考核权限 考核者负责与被考核者共同制定考核指标和考核标准，对被考核者业绩进行评价;被考核者有权参加本岗位业绩考核指标的 制定，刚好了解考核结果，在对考核结果有疑义时可提出。 第八条 绩效考核周期 公司领导班子人员及科级及以下员工以一个自然年度为考
27、核周期。依据年初确定的工作目标任务及月度工作安排，实行每月督查，年度考核的方式进行。 员工年度绩效考核工作原则上一般在次年一月底前完成。考核期假如由于特别缘由须要延后的，员工绩效考核领导小组有权将考核时间顺延。 第九条 考核内容与考核方式 员工绩效考核包括岗位业绩和综合实力两方面内容。岗位业绩是年度、月度督查的主要内容，综合实力只在年底进行评价。 (一)岗位业绩考核：考核指标包括量化指标和非量化指标。考核方式以量化指标为主，非量化指标为辅。业绩指标由考核者与被考核者共同签订业绩合同。年度业绩指标可分解到月度。 (二)综合实力考核：结合不同岗位特点，综合实力考核侧重点有所不同，公司每年将依据须要
28、实行自评、互评、干脆上级评价、考试、现场操作等方式进行。 科级及以下员工绩效考核内容：重点考核工作看法、专业实力、沟通协作等。科级领导人员考核内容还应包括但不限于领导实力(指导、沟通、协调、激励、决策)、团队建设(团队整体执行力)等。 (三)岗位业绩与综合实力考核在员工年度绩效总结果中所占的比重原则上为8：2。 第十条 员工绩效安排是对公司、部门绩效安排的细化和分解。各部门要上下贯穿、层级管理、全面参加、充分沟通、整体联动的原则，对目标任务逐级分解落实。 第十一条 各部门应依据绩效安排,科学设臵绩效考核指标，为绩效实施和绩效考核奠定基础。 第十二条 考核指标设立要求 (一)关键性：项目不宜过多
29、，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性要素作为考核指标, 一般不超过8项为宜。 (二)挑战性：考核目标的制定既要接近实际，又要具有肯定的挑战性。 (三)一样性：各层次目标应保持一样，下一级目标要以分解、上一级目标为基础。 (四)性：绩效考核指标拟定后，考核者与被考核者应充分沟通，共同商定。 第十 业绩考核指标及分数 员工业绩考核指标包括量化指标和非量化指标，基础分值为100分，其中量化指标权重不低于60%。单项考核达到期望目标得满分，超过期望目标可加分，单项考核加分不超过单项基础分值的100%。员工业绩达到期望目标为100分，超过期望目标可高于100分;未达到挑战目标的，最高不超过13
30、5分;超过挑战目标的，可高于135分。此外设特别加分项，加分最多不超过20分。业绩考核最高分数为150分。 (一)量化指标(kpi类指标)：数字化衡量的指标。每个岗位都可从对应岗位职责和目标任务中提炼出关键业绩考核指标。激励员工业绩超出预期，可依据状况设挑战值。 (二)非量化指标(工作任务类指标)：不能数字化的指标，包括专项、特殊工作，但要可以衡量评价。 (三)特别加分项：依据状况对员工获得荣誉或做出特别贡献等增设的加分项目。 (四)业绩考核指标确定后，在考核周期内原则上不予调整，确需调整时，可由员工提出申请，上级审核、批准。 第十四条 签订员工业绩合同 (一)员工业绩合同指员工与上级就应实现
31、的工作目标订立的正式书面协议，包括岗位关键业绩指标、工作目标、考核内容的权重及评价标准等。 (二)每年初，考核者与被考核者签订年度员工业绩合同(见附表一)一式两份，公司、员工各执一份。由综合管理部将相关信息录入集团人力资源管理信息系统。 (三)各部门依据实际状况可将年度员工业绩合同细化分解到月度。 第十五条 绩效指导 建立健全员工与干脆上级持续、互动式沟通机制。考核者应刚好收集、分析和共享信息，指导帮助被考核者查找绩效薄弱环节和问题，制定有针对性的措施，持续改进工作绩效，确保目标和工作任务顺当完成。 第十六条 考核评价 (一)各部门按期组织完成本周期内员工业绩考核，刚好将考核结果提交综合管理部
32、。 (二)每年年底，由综合管理部组织进行员工综合实力评价员工综合实力评价表(见附表二)。 (三)次年年初，由综合管理部汇总员工年度业绩考核、综 合实力评价结果，核算员工年度绩效成果员工绩效成果汇总表(见附表三)。 第十七条 考核结果评定 (一)根据员工绩效考核表现，评定员工绩效考核结果与绩效等级。 员工绩效考核结果等级分布表 按员工绩效考核表现评定员工绩效等级外，同时性约束分布比例：优秀以上人员不得超过公司在岗员工总数的25%，特殊优秀级人员不得超过公司在岗员工总数的2%。 第十八条 考核 (一)员工如对考核结果有，可逐级向上级提出，若不能达成共识，员工可在得知考核结果10个工作日内以书面形式
33、向公司综合管理部提出员工绩效考核表(见附 表四)，综合管理部在接到的7个工作日内组织提出处理看法和处理结果，并刚好将调查处理结果提交公司员工绩效考核领导小组。 (二)公司员工绩效考核领导小组对调查处理结果进行审定，审定结果为最终考核结果。 第十九条 绩效面谈 (一)绩效面谈是考核者与被考核者就绩效改进与实力提升所进行的沟通，应做到： 1.让被考核者了解自身工作的成果和存在不足; 2.对下一阶段工作的期望达成一见; 3.探讨制定双方都能接受的绩效改进安排。 (二)绩效面谈每年至少一次。 其次十条 绩效改进 (一)考核者须指导考核结果待改进和不称职的员工制订改进安排员工绩效改进安排表(见附表五)，
34、监督被考核者落实。 (二)考核结果称职及以上的员工根据绩效面谈结果落实绩效改进安排。 其次十一条 考核资料的保存 (一)做好员工绩效考核资料的保存和归档工作，保存期不少于5年。 (二)综合管理部在每年一月底前将年度员工绩效考核结果上传到集团人力资源管理信息系统。 其次十二条 绩效考核结果的应用 员工绩效考核结果应与绩效工资安排挂钩，还可应用于(包括但不限于)以下方面： (一)职位评定。 (二)岗位调整。 (三)专业技术职务任职资格评聘及职业技能鉴定等。 (四)评优、评先工作。 (五)岗位培训。 (六)劳动合同的续订、终止等工作。 其次十 本方法由综合管理部报集团人力资源管理部门备案。 其次十四
35、条 本方法由公司综合管理部负责说明。 其次十五条 本方法自印发之日起执行。 日常考核管理制度篇五 (一)考核指标: 1、公司对销售人员的考核指标有:销售安排(数量)完成率、销售额增长率、销售价格持续率、销售费用、欠款回收率、访问胜利率、顾客看法发生率、新顾客开发率、老顾客持续率。 2、销售安排部依据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售安排任务、网络开发建设任务等相关任务指标。 (二)考核频次: 1、月度考核，每月评分一次。 2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=(销售人员该年度12个月度考核分之和)12、 3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员(
36、含区域经理)的考核表报送人力资源部。绩效考核管理制度。 (三)、考核细则: 月度考核得分=(日常工作考核得分权重70%)+(出勤权重30%) 出勤(百分制):权重30% 当月满勤100分，缺勤1天扣4分。(半天按1天计) (四)区域经理的日常工作考核(100分):权重70% 1、月报(60分):月报的主要资料包括月工作总结、月工作安排和针对当地市场的状况提出合理化方案。 (1)月工作总结要求资料具体，字迹清晰，语句通顺;(20分) (2)月工作安排要求思路清楚，资料具体，字迹清晰，语句通顺;(20分) (3)依据当地的实际状况提出近期可操作性强的销售方案;(20分) 2、区域经理应针对销售业务
37、员的周报，仔细审查，刚好发觉问题并赐予指导。(10分) 3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训资料具体记录。(10分) 4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售安排部，上报不刚好。(10分) 5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的职责。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严峻的，所在区域经理依据状况相应扣分。绩效考核管理制度。(10分) 注:如连续不上交材料者，视情节轻重赐予加倍扣分。 (五)销售员日常工作考核(百分制):权重70% 1、经销商的管理方面(30分)，出现下列状况，每项扣5分 (1)经销商终端日报(须在发生终端销售当日16:00前上报至各区域安排员
38、)上报不刚好; (2)未完成每月的网络开发安排; (3)终端用户存在问题，经销商未能刚好解决; (4)没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货状况不了解; (5)经销商出现特别问题未刚好上报领导; (6)各种返利表(在每月25日前上报销售安排部)不刚好上报。 2、销售员管理方面(70分) (1)周报(40分):仔细填写周工作汇报表，未按时交付、字迹潦草、难以分辨等，此项不得分; 上周工作总结(10分):务必照实填写，如发觉与所填资料不符的该项不得分; 下周工作安排(10分):务必照实填写，如发觉与所填资料不符的该项不得分; 大客户走访状况(10分):每周须走访2家以上，并对走访状况在周报上
39、做具体记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将客户探望纪实一同上交，如不交者该项不得分;(每项扣3分，2项以上不填者该项不得分); 客户探望纪实(10分):探望客户结束后刚好将走访的具体状况填写在客户探望纪事中以备日后查询; (2)市场信息反馈(5分):务必照实填写，如发觉与所填资料不符的该项不得分; (3)产品质量问题反馈(5分):仔细填写，要求做到刚好有效; (4)广告安排表(5分):每月13日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以分辨等，每项扣2分; (5)促销活动安排报告(5分):每月15日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、资料、费用安排及预期效果。未按时交付、字
40、迹潦草、难以分辨等，每项扣2分; (6)促销效果评价(5分):专心协作经销商做好促销活动，活动结束后5日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。照实际活动与上报安排不符、不按时提交活动资料的，每项扣2分; (7)周转车辆管理(5分):销售员须严格遵守公司周转车辆管理制度。如发觉违反周转车管理制度中任何一项条款，该考核分数全部扣除。 注:如连续不上交材料者，视情节轻重赐予加倍扣分。 (六)、现场服务代表日常考核(百分制):权重70% 1、现场区域服务代表工作素养(10分):对本岗位业务技术能够娴熟驾驭10分，基本胜任的扣2分;没娴熟驾驭还须要他人帮助完成的扣410分，由现场管理组负责考核。 2、驻
41、区现场区域服务代表去向(10分):售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣2分，由此误事造成不良后果扣110(特别状况除外)，由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。 3、用户投诉(10分):特约服务中心服务看法不好或服务不刚好，造成用户投诉升级的一次扣25分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣510分，严峻者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核。 4、特约服务中心工作质量(20分):区域特约服务中心索赔单填写无误的得10分，有空项但不影响核查的扣12分，工作质量较差影响索赔进度的扣510分，由索赔组负责考核;区域特约服务中心按时提报配件选购安排的得10分，没按时
42、提报安排但对三包服务没造成不良影响的扣14分，没按时提报安排造成急调件频次多的扣35分。没按时提报安排并对三包服务造成不良影响的扣510分，由配件组、函电组负责考核。 5、各地经销商看法(10分):对售前、售中、售后服务满足得10分，一般得5分，较差不得分，由函电组负责考核。 6、走访报告，月工作安排、总结(10分):按时提报工作安排、工作总结叙述清晰、全面得10分，有安排、总结但叙述方面、简洁扣25分，无走访报告或月工作总结、安排不得分，由现场管理组负责考核。 7、内部培训(10分):无缺席，成果优秀者得10分，缺席一次扣3分，由技术组负责考核。 8、服务活动(10分):辖区内开展专项服务活动，帮助组织保障有力并取得专心效果的得10分，能够使服务活动较正常开展但效果不够志向的扣13分，没能正常开展活动的扣510分，由现场管理组负责考核。 9、信息反馈(10分):特别批量质量问题刚好提报反馈