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1、企业文化咨询管理公司 第一篇：白圭方略询问管理有限公司的企业化策划书白 圭 方 略 咨 询 管 理 有 限 公 司 的 企 业 化 策 划 书第六组成员：魏亚洁 班级：工管双学位1 班1. 环境分析（同行优劣势）优势：洛阳不仅是九朝古都、历史名城，具有深厚的化底蕴，而且又是一个现代化的大都市，获悉时尚潮流，是一个充溢活力的城市。洛阳师学院作为白圭方略询问管理公司的起点，有许多的有形无形的资源（人力、物力、财力）去挖掘，企业的发展潜力会更加开阔；而商学院作为白圭方略询问管理公司的后盾，拥有丰富的管理阅历和优秀的管理人才。劣势：在同样的社会环境条件下，城市的发展蒸蒸日上，所以竞争会越来越激烈。作为
2、一家刚刚成立的公司，资金较少，知名度低等等。如何让公司在竞争中成长、发展并成为行业中的佼佼者，同样的化底蕴中如何依据其他条件，开拓创新，是企业所面临的问题。2. mi（企业使命）打造服务、信誉、团队全优企业，为社会各界人士就业供应机会、平台、信息，并加以指导，让客户与公司形成共赢的良合作关系。3. 策划的目标? 为企业制定正确且适时的发展方向和经营目标； ? 规公司的管理制度，创建出标准操作流程；? 提高员工的工作技能和团队合作实力；? 营造和谐的工作氛围，让员工能实现自我价值4. 价值观企业化是以价值观为核心的，价值观是把全部员工联系到一起的精神纽带，是企业生存、发展的内在动力和企业行为规制
3、度的基础。把“为了你的幻想，我们始终在努力”作为企业的价值观，希望可以给客户和员工带来信念，让客户满足，让员工努力工作。5. 口号“有我们，你的明天更美”6. bi（管理手册、管理规）? 管理守则：自上而下管理，自下而上监督。? 员工守则：进入公司试用期结束后，与公司签订合约，对公司保持忠诚，顾客至上，有义务和权利向公司提出合理化建议，注意提高自身的专业技能，时刻维护公司形象。? 员工培训守则：员工要努力提高自身技能，主动参加公司各项培训，为日后担当更多的工作和责任打下坚实的基础；作为公司培训人员，要尽力为员工供应良的学习和实践机会，为员工和公司负责? 工作守则：1.上班时间迟到或旷工记录在案
4、，进行相应的惩罚措施，若有事需请假，要提前半天请假；2.不得在工作时间处理私人闲杂问题；3.工作期间穿工作服，佩戴工作证件；4顾客至上，留意言谈举止，面带微笑，公私分明；6.仔细、努力工作，不得在工作时间内做闲谈、睡觉等与工作不相关的事情。7. 如何实施建议1) 招揽人才? 优秀者高薪聘用；? 有功职务提升；? 提高管理者人格魅力；? 奖金政策及相关福利；? 签订合同，规人才工作。2) 业务扩展3) 加大宣扬4) 执行系统的公司管理5) 每个部门创一支优质的团队6) 强强联合，突出重点等等。其次篇：安徽智宝企业管理询问有限公司企业化智宝询问企业化企业愿景：让国家更强盛 让企业更壮大 让个人更胜
5、利 让家人更华蜜 企业使命：为帮助中国民营企业快速稳健、健康持续的发展而努力奋斗 企业目标：把智宝询问打造成中国民营企业最信得过的询问培训品牌 企业宗旨: 遵从自然 敬重科学 尊崇人心企业精神: 自尊 自信 自强 独立企业口号：成人达己 强企强国 人才理念: 海纳一百零一川 贤能并举做人理念：君子之德 如玉之美道德理念: 孝顺 忠诚 敬重 感恩工作理念：恒久以巅峰状态去工作薪资理念：成果确定薪资 有成果就有酬劳 无酬劳就是耻辱 生存理念: 居安思危 拼搏进取经营理念: 诚信赢得人心 服务创建价值服务理念：让顾客满足的服务就是最的销售客户理念: 做客户站起来的肩膀 做客户飞起来的翅膀 产品理念:
6、 说的 做的更团队理念：牺牲小我 顾全大局 创建平台 成就自己 发展理念: 找过去要阅历 抓现在出成果 看将来求发展 行为准则：主动主动 说到做到 不找借口 肯定听从 永不放弃第三篇：公司企业化建设方案-管理询问案四川三顾询问西部企业管理医生【51sangu】 . 1 摘要. 2引言. 3第一章 企业化理论基础. 4. 4. 5. 7. 8其次章 一力企业集团有限公司企业化现状简析. 11第三章 一力企业集团有限公司企业化建设. 12. 12. 20. 21第四章 一力企业集团有限公司企业亚化建设. 26. 26. 26. 26. 27. 27. 27第五章 人力资源管理五步法法则. 29.
7、29. 29. 30. 30. 31第六章 人本管理. 32四川三顾询问西部企业管理医生【51sangu】. 33. 33. 34第七章 企业化实施. 35. 35. 35. 36. 37总结. 39 总结化管理是管理发展的新趋势，其强大力气为越来越多的企业所认可，中国企业也渐渐相识到企业化的作用，并希望有效运用它，但在这一过程中存在一些问题：一是真正能够设计出一套既切合企业实际，又具有肯定高度及浓缩性化理念的并不多；二是对企业化与ci相识不清，以为ci就是企业化，只注意外在形式，不注意化内涵；三是即使是有一套较完备的企业化系统，其宣扬与执行往往是两码事、两张皮，难以落到实处，不能成为企业发展
8、的强大动力。因此对企业化理论与实践的探究、探讨在中国仍是一个具有挑战性和深度的领域。本结合中国民营企业的实际，为一力企业集团有限公司进行了企业化设计，是在企业化及企业识别基本理论基础上，对企业化在实践中应用的探究。确定了企业化设计方案首先要立足于企业实际，深化地进行企业现状分析，并必需紧紧围绕企业化理念层、制度层、器物层三个层次，由内及外、由内涵到表现，分层次、有步骤进行企业化以及亚化的设计与构想，从而才能较为全面地形成企业化系统，同时还要考虑下一步的实施，使企业化能够渗透到企业各个层面，被更多的企业员工认可，成为指导成员行动的软规则，才能切实增加凝合力和竞争力，发挥巨大的作用。企业化来源于企
9、业历史及现实，并高于企业现实。第四篇：浅谈中外合资公司企业化建设-管理询问论浅谈中外合资公司企业化建设背 景 合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式，也是中国引进先进技术和设备，学习国外先进管理阅历的重要渠道。但是，必需看到由于中外合作双方来自不同的国家和地区，其社会政治法律制度不同，化背景不同，由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异，因此在合作过程中出现管理冲突是不行避开的。正确相识中外双方的化差异，努力搞不同化的整合，消退管理冲突，做合资企业的跨化管理，对促进合资企业发展有着极为重要的意义。关键词 合资企业；跨化管理；化差异；整合合资企业的管理是一种跨化管理
10、,而跨化管理的核心是对化差异的管理。如何将正确相识化差异，如何实施跨化整合，从有效地建立并管理跨化的企业化将成为影响整个企业经营成败的关键因素之一。1 中外合资公司企业化建设的意义合资企业作为非单一化的交融体，更须要一种可以使不同化相互沟通与相互理解的企业化模式，以减轻化冲突，建立共同的企业价值观。企业化在企业管理中起着灵魂作用，合资企业的跨化是中外化融合的内在统一与外在表现，中外化多方面融合则可以通过企业化建设而得以最高形态的实现。因此，合资企业要以实现中外化的融合为宗旨，充分把握中外化的共性和特性、优势和劣势，汲取双方化的精髓，做到“取长补短，共同汲取，开创特色”，注意结合企业实际，形成具
11、有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体化。1.1 整合多方化，凝合企业力气企业化作会对人意识的传达和引导起到特别重要的导向作用，进而能够向合资双方成员传达合资企业两种化交融下的价值观念，把双方员工引导向一个共同的奋斗目标。共同的利益、友合作的愿望是形成中外合资企业化价值观的基础。1.2 协调内部关系，促进企业管理中外合资公司企业化的建立过程，也是企业内部关系协调的过程，员工对企业的认可来自于他对企业价值、企业精神、经营理念的确定。通过企业化的渲染，可以使员工有一种归属感、认同感，形成对企业的忠诚，并激发员工的荣誉感和责任感，真正做到荣辱与共，起到休戚相关的激励作用，充分
12、调动员工的工作主动性和主动性，进而起到凝合企业的作用，形成企业的向心力，把企业的内耗削减到最低程度。1.3 扩大企业影响力，提升品牌知名度在市场经济中，一个品牌能给人们留下印象，除过它本身质量之外，往往就是企业化，当然企业化的表现方式是多种多样的，如销售方式、宣扬口号、社会声誉等。合资公司的跨化建立也不例外，在得到内部人员确定的同时还能考虑到社会大众的因素，用合资企业的双方化的融合渗透到企业生产经营活动中，因此来吸引更广泛消费者的眼光，得到更广泛客户的认同，从而提升企业品牌知名度。2 中外合资企业化的差异不同化背景特殊是中西化背景带来的差异，在合资企业管理中有多方面的表现。概括来说，这些差异主
13、要有：2.1 价值观方面,价值体系的核心构造不同，表现为人格取向中的化差异中国、日本为代表的东方化是以儒家伦理为基础发展起来的。这是一种以农夫社会为主体的农业化和以宗法血缘关系为根基的宗法制度化相结合的化形态。欧美等国为代表的西方化是在古代希腊化和犹太基督教化基础上发展而来的，是平民为主体的商业社会化和市民社会化。因此，东方化发展取向是重群体、重道德、重好用，西方化发展取向则侧重个体、重科学、重思辨。这两类不同性质的化系统确定了东西方人格特质构造和发展取向的整体差异。东方人格体现的是长期农业化积淀而成的人际角色认知、行为模式。它的基本特征是：较强依附性和内向型；以自然之和谐为真；以人际和谐为善
14、，以天人之和谐为美；注意行为的节俭、封闭、悠然；突出以家庭成员为中心。西方人格是在西方宗教化、商业明熏陶下形成的价值观、社会心态以及行为模式等性质的综合体。它的基本特征是：具有剧烈的自主性和个人主义色调；具有明显的外向开放性；体现了社会互动中的同等和民主模式。2.2 管理模式方面,市场体制不同，表现为经济模式中的化差异中方管理意在引导和决策的平衡；西方管理旨在防和决策的选择。由于中国化讲究人际关系且在管理中更加依靠人治，所以组织更注意对人的引导、限制，发挥人的弹性。同时将决策的过程视作平衡的过程，习惯于把让步作为决策手段；而由于西方管理依靠法制，注意“结果管理”和实效限制，加强对管理流程中可能
15、出现的各种问题的防。所以在西方的企业中，决策都是在通过详尽的分析作出的非此即彼的选择，而不是中庸的妥协或磨棱两可的确定。由此可见，中国传统管理化是一种整体性的、模糊的、不确定的人情式管理，而西方的管理化则是一种理性化的、操作化的、明确化的、定量化的制度式管理。当中国的人情化管理遇到刻板的制度式管理，就会发生冲突。2.3 组织结构方面,从层级制度上看，表现为组织设计中的化差异企业组结构设计中的化因素影响，主要体现在两个方面：一是明确个人在组织中的地位和作用，保持肯定的权力距离。二是建立适当的管理限制系统，正确地评估个人的努力程度。在权力距离较大的组织中，个人在组织中的地位和作用并不那么重要，集体
16、主义倾向占主导地位。在组织设计时，欧洲人注意权力和地位，美国人观赏创新精神和成就，日本人则崇尚团队精神和协调。如日立公司奉行的哲学“和，诚，开拓”精神。“和”即强调全体员工以和为贵，心心相印，主见开展非正式探讨在内部形成风气。美国的惠普公司则以“自己就是企业”作为精神支柱。英国福特汽车总裁认为，没有任何一种企业可以归结于某一个人，企业最重要的构成因素就是群体，健全而稳固的组织结构要比实施的经营法则重要的多。对于中国企业的化，其本质特征“化”一词指的是“人化成”和“以事教化”，好像是以“”为形式，以“教”为手段，达到“化”的目的。因此，中国企业化的建立主要以国家的发展政策为基础，“以人为本”、“
17、和谐社会”、“可持续发展”?用国家政策作为企业发展的核心思想。在这种多元化的化氛围下，合资企业建立组织结构时则产生多种摩擦，不仅要慎重企业内部各管理层的职能与权限还需协调组织内个人与团队的关系。2.4 管理化方面,决策思维与模式不同，表现为经营管理中的化差异中方重人情、讲究人际关系，靠人治；西方推崇科学精神与理性分析、尚法治。中国化强调个人利益听从集体利益，要求人与人之间的和谐，所以组织中的人们在为人处世上，擅长周旋，以和为贵，注意人情关系；而西方化强调科学理性的辩证思维，西方企业特殊强调严密的组织机构和高绩效的运作机制。由此可见，中国的管理重人情、讲关系，企业管理中制度往往不受企业管理者重视
18、，即使执行正式的制度时，也经常因所谓特别状况而被“敏捷”放弃。正式制度的作用被弱化，只能依靠于“人治”；而西方的管理则是以“法”为中心，在管理上表现为规管理，制度管理和条例管理，从而实现管理的有序化和有效化。所以说，中国的管理讲求改变，而西方的管理注意规则。3 中外合资企业跨化的建立方式合资企业在充分相识到双方化差异的基础上，实行主动措施对双方化进行整合，从而建立出一种新型的跨化。对于中外合资企业而言， 可以从一下几点来建立跨化：3.1 坚持“以人为本”理念企业化是否胜利建立，衡量标准：是否被企业员工广泛认同，是否自觉体现在员工的行为举止和各自的工作中。员工是企业发展的根本动力，是企业化建设的
19、主体。对合资企业而言，“以人为本”的企业化建设，要求企业站在合资双方员工的角度去考虑问题，重视员工的感受，在相识化冲突与融合的基础上全面看待问题。还要留意宣扬企业化的方式，不能强迫输灌，只能主动引导；不能眼高手低，只能从细从小人手；不能过于注意外在形式，而要关注内部消化。在企业化建设中，只有坚持“以人为本”的理念，才能获得员工的普遍欢迎，企业精神和价值观才会被员工广泛认同。一旦认同后，企业精神和价值观必将对员工产生感召力和约束力，在员工中产生强大的向心力和凝合力，继而转化为企业的生产力和竞争力。3.2 进行化整合创新所谓化整合创新，是指中外合资企业中异质化之间通过相互接触、沟通、汲取、渗透，继
20、而融为一体，形成新的具有跨化特色的管理模式过程。详细来说，就是要把双方化中的主动因素结合起来，创建出新的化。要想进行化整合创新，首先要找出双方化中的共同点，作为化整合的基础，因为跨化沟通和化融合的首要条件就是达成共识。只有在某方面达成共识，跨化沟通双方才能在此基础之上相互容忍对方。然后依据企业特点，确定实行哪种方式进行化整合。假如化特质差别大，则应削减化冲突，整合初期实行保留型的化融合方式。当企业运作一段时间后，再转向其他化整合方式；假如化特质差别小，须要考察哪种化特质所代表的管理模式在市场经济中更高效，并以此化特质为主进行整合。经过整合创新，原有各方的企业化既失去了自身的一些特质，又从异质化
21、中汲取了一些新的特质，从而形成一种新的企业化体系。这种新体系在价值目标、行为规以及人际关系的氛围等方面都会表现出一些新的特点。3.3 领先垂，发扬光大企业精神不应当是没有实质的空壳，而是须要企业从上到下，从管理者到员工身体力行的规。对于合资企业的跨化管理上，将化渗透到整个组织内部是企业化发展的关键。因此，企业管理者要自觉实践企业精神，要求员工做到的(内容来源 ：w.owor.)，管理人员首先做到，员工做不到的，自己也要做到。假如领导只是动动口，摇摇手，自己没有亲身实践，企业化建设就会变成毫无价值的一句空话，那么企业的化必定也无法向公众传播开来。在合资企业内部，无论双方管理者还是员都应树立主子翁
22、意识，要时时、到处、事事体现企业精神的要求，真正把企业精神落实到自己的日常工作中去。只有内部统一才能达到向外影响、发扬的目的。3.4 加强内部培训，用化指导行动合资企业可以通过培训加强对彼此的相识与了解，以帮助跨化沟通的实现。一方面能够加强外派管理人员对东道国的化的了解，相识两国间化差异，这样可使外派管理人员在心理上和应付不同化冲击的手段上做打算，更地处理各种人际关系。另一方面还可以使东道国的员工了解本土的化对自己行为的影响，以及本国化与外国化的差异和这些差异对思维和行为产生的影响。这样可以使本国员工更能理解外派管理人员实行某种管理行为及决策的缘由，更的加强彼此间的理解。因此，对企业管理人员和
23、员工进行跨化培训是一项紧迫而艰难的任务，也是跨化管理取得胜利的有效手段。一般说来，跨化培训的主要内容包括：3.4.1 语言培训语言是人类沟通的主要方法和途径，了解和驾驭对方语言可极大地提高沟通效率，可通过请外教办培训班、出国考察等方式进行；3.4.2 民族化学问的培训可以利用书籍、站等媒介进行学习、探讨，不同化背景的员工可互换角色进行模拟演练，还可以聘请化顾问讲解民族化，使员工了解对方的民族习惯、风俗，提高对对方化的认知程度，这样就可以缩小可能遇到的化距离，使之快速适应环境；3.4.3 化敏感性和适应性训练其目的在于使人们驾驭对不同化的反应和适应实力，促进不同化背景的人之间的沟通和理解。通过互
24、派员工到对方国家学习，亲身体验不同的化，可以使员工更地应付不同化的冲击，减轻他们在不同化环境中的苦恼、不适应或挫败感，避开他们对当地化形成偏见；3.4.4 跨化沟通及冲突处理实力的培训建立各种正式或非正式的跨化沟通渠道，提高管理人员，特殊是高层管理人员处理化冲突的实力，确保企业稳定发展。3.5 做外部宣扬，提高企业外部形象企业精神确立后，要想真正被公众所接受，就必需通过各种宣扬工具、途径、方式进行引导教化，把企业精神所提倡的观念、意识、精神和原则进行大力宣扬，使之深化人心，一方面通过员工在企业内部工作中自觉或不自觉的行为规、面对公众时的服务质量来表现；另一方面企业可以运用媒体将企业化给予到企业
25、的产品宣扬中，做到见“产品”则知“化”。如：公司建立体现自己的cis系统，通过形式多样的方式宣扬自己；公司定期开展宣传教化课程，宣扬企业化；围绕企业化绽开歌舞、演讲、朗诵等竞赛活动，增加化意识；组织员工进行参观学习；统一制定企业制度政策，形成规管理模式等。对于中日合资企业桂林微笑堂来说，“早迎宾 晚送客”是从公司营业以来始终持续的传统，每天开业时，顾客们都会看到由公司高层领导直到公司一般员工组成的二十人左右的迎宾队伍会准时在商厦大门处列队迎宾。在员工工作结束离开工作前台到工作后台时须要面对前台鞠躬后才能离开。这是企业用行动感谢顾客的光临。3.6 建立表彰奖惩机制合资企业跨化的塑造须要强制和激励
26、去引导,对遵守企业化的人要重奖,对违反企业化的则严厉惩处。这是将企业化植根于员工头脑之中的重要手段。3.6.1 建立合理的激励机制建立完善的合理的激励机制，能提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；要塑造有价值的远景，为员工描绘出企业与个人共同发展的远景，事实上就是确立了员工与企业共同成长的前进方向与奋斗目标；要营造充溢信任与亲情感的化氛围。3.6.2 要建立监督机制和奖惩机制建立监督、奖惩机制，能达到权责统一的目的。在依据工作须要和实际实力落实了执行者的目标任务，做到权责明确的前提下，要完善对各级人员工作过程的监督机制和工作表现的考核机制。把对人员的各种待遇与其执行力挂钩，这既是提升执行
27、力的动力所在，也是提升执行力的压力所在。监督机制能够在执行过程中对执行状况进行定时或不定时检查，刚好发觉不足，订正错误，并实行相应措施弥补政策执行损失。奖惩机制则能够在执行结束后评定执行人员的综合表现，并在一系列执行活动或肯定周期结束后，实施阶段性奖惩措施，形成能上能下，能进能出的良性竞争机制。桂林微笑堂每个季度都会对各部门制定短期的工作目标，达到目标的部门赐予额外嘉奖，同时会定期评比优秀员工，并张榜公布。公司不仅设立特地监督部门，同时公司中上层领导者也会不定时对员工工作进行检查。依据公司规章制度对发觉违规行为的员工进行严厉惩罚。4 结论总之，中外合资公司企业化建设也是一项系统而许久的工程，合
28、资公司不但要有宏远的战略眼光，更要从点滴做起，从每一个细微环节做起。和谐的企业内部关系是企业有效管理的前提，也是企业发展的基础，而协调的内部关系与企业化也是成辩证的关系。共同的志向，共同的目标，共同的价值追求购成了企业共同的化，而共同的化能形成企业内部包涵、互信、互助的风尚，也能形成同甘苦，共患难创业精神，更能促进企业和谐的管理环境，从而推动企业健康稳定的发展。参考献：1庄恩平.跨国公司管理中的化整合与跨国商务沟通探讨j.上海高校学报(社科版),2022(3):88932胡仲.跨化交际学概论m.北京:外语教学与探讨出版社.11019:123宋光华，王臣.企业管理与中华化m.北京首都经济贸易高校
29、出版社.11019.4静，秦霖.跨国公司化管理j.商业探讨.2022(1).5杨晓玲.21世纪企业管理的创新跨化管理j.企业经济.2022(9).第五篇：询问公司企业化询问公司企业化化上的共同点：1 强调沟通和沟通、和谐同等：询问公司的员工工作量大，休息时间少，成员相互之间的同等和谐相处是促成工作成果的重要因素，也体现了公司，尤其是跨国公司对人才的一种终极关怀。2 特别注意团队合作：一项询问业务的成果往往是一个询问团队合作完成，无论是学问结构的互补，还是不同实践阅历的融合，以及来自不同行业和教化背景的人员思想的碰撞结合，都是以一个团队的姿态出现并胜利收获战果。3 强调创新和迎接挑战和快节奏的生
30、活：任何一个行业都须要创新精神，尤其在询问这个行业，更须要不断更新学问，随着环境和事态的改变作出相应的反应和别出心裁的对策，这样才能在询问行业脱颖而出。4 人员背景困难，来自各个国家各个层面以及不同的学历背景：询问顾问的来源一般很广泛，依据不同公司的详细要求，不同肤色和不同教化、行业背景的人员能汇聚在一个公司，进行团队协作，以更的实现跨国界的业务询问。5 公司会着重强调生活与工作的平衡：在很多询问顾问看起来，询问师就像 007 的生活。有任务时必需全力以赴，完成后则可以有大量时间享受自己的生活。须要留意的要点：随时更新自己的学问；不断提高商业敏感和行业洞察力；学会与不同的人交往，提高团队协作实
31、力；诚信牢靠，对客户和雇主忠诚。各闻名询问公司化举例：麦肯锡虔诚的询问教士主要业务：帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。使命：帮助企业总裁们解决他们最关注的战略、组织以及运作问题。询问顾问担当充溢独创性、挑战性和创业性的角色。业务性质确定了必需在罕有涉足的领域开展工作，常常要迎接巨大的挑战。要求：具有主动、开拓、负责的精神，寻求具有创新性的解决方案。我们的询问人员必需能容忍肯定程度的不确定性，必需具备超群的解决问题实力，满意客户方高层领导的严格要求。自我提升：麦肯锡实行类似于 学徒 制的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和学问的增长。这是在麦肯锡实现职业
32、发展的最主要渠道。依据教化和专业背景的不同，他们为每位询问人员量身定做了一套内部培训课程。波士顿询问公司用学问管理占据市场，着重再造管理理念。波士顿公司已经拥有并还在不断创立的高级管理询问工具和理论，管理学界极为闻名的“波士顿矩阵”就是由公司 20 世纪 60 年头创立的。bcg 的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的询问公司，从该公司走出了不少的询问界的奇才，国际闻名询问公司的创始人都是来自波士顿询问公司。波士顿询问公司而且为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们领先提出并胜利运用推广一些闻名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论。贝恩公司强调平衡生活与
33、工作，注意理性分析而不倾向干脆沟通理念：以客户的财务结果来评估顾问的业绩。贝恩公司认为向客户供应的应当是基于阅历为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的恒久是最佳成效，而非一份报告而已。摩立特同等、公开的企业氛围，提倡并激励沟通与沟通的进行摩立特是一个学习型组织。他们对于学习的关注延长到了薪酬体系与资源配置系统，同时，公司对于在工作中学习与正规的培训都赐予了高度的重视，并以主动的看法看待存在于公司外部的学习机会。摩立特信任人力资源的真正国际化对企业与客户而言具有巨大价值，中国公司的员工将有机
34、会参加来自世界各地的项目，与不同分公司的同事比肩工作，并会依据项目的实际须要前往客户所在的国家和地区。评估体系反馈，是摩立特在员工职业发展中强调的重点之一，是员工得以真正提高与发展的必要前提。公司对于每一位新进的询问顾问（包括探讨助理）都会指派一位较为资深的顾问作为其职业发展的导师（professional development advisor），负责为其在摩立特的职业生涯中收集各方反馈看法，指明将来发展方向。毕博毕博有六个价值观：第一个是对客户胜利的承诺；其次个是对员工胜利的承诺；第三个一个有效的领导方式；第四个有效的行销方式；第五个团队的合作；第六个是诚信。这六个方面构成了毕博化的基础。本举荐更多精彩章：企业对管理询问公司的选择企业管理询问公司经营围2022年企业化询问公司前30排名xx公司企业化询问调查问卷同心动力询问公司企业化上一篇：企业文化作用下一篇：以人为本的企业文化第23页 共23页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页第 23 页 共 23 页