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1、企业文化诊断(精选多篇) 第一篇：企业化诊断企业化呢，一般我们可以简洁的结构化的氛围几个方面：1、化构建；2、现场氛围；3、本元素；4、化传承；5、行为意识。在化构建方面呢，我们可以检视我们的企业是否做到下面几点：1、企业在经营战略规划和纲要中，已明确企业化作为导向的本形式；2、其核心本内容与要素与企业简介和产品一脉相承并给予形象的描述；3、在企业责任和社会责任方面，企业化搭建了表达“企业人”意愿的桥梁；4、从核心本质内容反映形式表现三个层次已反映了企业决策者、管理人员和绝大多数员工的意愿和期望；5、从理念化管理化行为化的递进体现了企业化从无形到有形、从静态到动态的效果；6、企业化的构建与运用
2、在于更有效的激活人本动力和达到“知行合一”的过程；7、企业把人哲学作为企业从思维到价值及成为行动的指南进行研讨并在经营中实践；8、企业决策者通过深层思索、发掘，把握和提炼企业化的构建形式与工作指南；9、企业已把物质明和精神明的内涵和演练方式提到议事日程上；10、个人品德与企业道德、个人价值观与企业愿景等基础关联问题已在不断调整与领悟中。在现场氛围方面，我们可以检视我们的企业是否已经做到以下几点：1、企业会依据不同时段和季节探讨并建立一系列擅长调动和激活员工干劲的活动；2、在实操中，每月都评议出优秀员工和模管理人员，以激励员工的斗志和努力进取精神；3、定期举办提案评议会和恳谈会，广纳建议，让全体
3、员工都能从不自觉到自觉表达个人的意愿；4、员工在必要时由所属上级带头，努力取得相关部门管理人员的支持，协商共同解决经营中出现的问题；5、若员工染上疾病或家庭出现非主观缘由的困难，企业会尽量伸出救济之手，体现关爱之情；6、员工都踊跃投稿到企业内部刊物和墙报栏，体现主动的参加和关切企业化建设；7、现有一套相互交谈和激励方案，以加强企业各员工之间的沟通；8、企业在合适的地方让员工清楚理解并在自律、自重、自爱的基础上体验行动的励志标语；9、某部门或生产现场发生工作事故或其他事务时，其他部门会不谋而合地尽其所能赐予救济；10、员工都乐意参加企业化设施的管理，实行轮换制方式兼顾图书室值班工作。在本元素方面
4、，我们可以检视我们的企业是否已经做到以下几点：1、企业有一套较完善的聘请、考核、录用、任命的管理本和合同制度，以衡量和详细指引操作过程；2、在内部人事管理方面，有一套员工晋升、调职、降职、辞退的制度和详细细化准则；3、在职能职责管理方面，有一套适合于管理配置和职、权、责、利围的本；4、在体现员工劳动回报方面，有一套切合实际的薪酬福利制度和工作补贴细则；5、在时段与过程的管理中，有一套行之有效的员工考核（考勤、病事假、行政奖惩、绩效）管理制度；6、在确认员工教化训练方面，有一套入职培训和外培学习制度，以体现企业重视员工素养；7、在档案资料管理方面，有一套关于员工培训、绩效考评、人事档案的管理制度
5、和查阅、审批程序；8、在企业提案与沟通方面，有一套合适的企业合理化建议提案制度和企业工作会议制度；9、在日常行政事务中，有一套关于打印，领用办公用品，运用印鉴、印章和出差、出车等相关审批权限制度；10、在劳动卫生保障和平安方面，有一套劳动作业平安规程、维护企业财产设施规程和落实三级防火管理常设制度。在化传承方面，我们可以检视我们的企业是否已经做到以下几点：1、企业化传承已从无形提升到有形、从有形深化到无形的相互承接关系之中，并成为特性化的开端；2、通过对合适的想象、主题、价值、角色、形象和行动等方法的选择，策划实施的进程；3、以企业化理念为核心，实现从精神到物质、员工到社会、客户到社会的多赢局
6、面；4、企业在致力于稳定团队的同时，找寻调动员工心智与激发情智、发掘才智的方法；5、在演练过程中，强调企业必需担当社会责任，让员工和企业结成同心协力的“共同体”；6、在培训过程中，人的实力的激活在于企业优秀化的传承，价值体现在员工的业绩和效益上；7、企业把经营战略与理念紧密联系起来，形成企业经营思想和运营目标，也是沟通客户的标杆；8、通过对员工的心智培育，营造特性化行为要诀和构建于客户互动及沟通的平台；9、通过本资源演练，达至潜移默化地激发员工工作热忱和调动其主动性的目的；10、通过化传承，使企业从内在到整体、从团队合作到个人实力，逐步体现“企业人”的特征和特性。在行为意识方面，我们可以检视我
7、们的企业是否已经做到以下几点：1、管理人员时常检讨如何才能得到下属和员工的信任，并争取在行动中改善关系；2、管理人员所实行的看法、行为和方法，能让下属和员工感到开明和公允；3、对下属和员工的需求或看法不会以暧昧或回避的方式回答或推脱，会做出符合实际的回应；4、管理人员懂得指导下属和员工建立彼此的信任和能动关系，并持续改善合作的看法；5、管理人员会把握实际状况并辅以传、帮、带为行动指南，不会让下属和员工不知所措或尴尬；6、发生问题时，管理人员不会将责任或处理工作推诿别人，而是主动担当和努力去解决问题；7、管理人员擅长扮演教练、辅导者和传授人等不同的角色，让下属和员工感到真实和具有亲和力；8、确认
8、与相关部门的协作、联络、协商等事项，管理人员会基于客观事实和本基础上实行；9、凡推行新的规章制度和操作指引，都会在广而告知的情形下让下属和员工清楚明白后才执行；10、员工都经过合适的培训和学习，根据员工手册的礼仪、礼貌和友善用语建立同事间相互敬重的关系。其次篇：企业化诊断报告企业化诊断报告一、病症一是一些企业为了塑造自身的“化形象”，在脱离企业经营管理实际的状况下“总结”了一套“经营理念”或“企业精神”。由于这些“理念”或“精神”根本不被员工认可，因此这种“企业化”事实上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的“包装”功效，但是对于企业自身而言，纯属一个美丽的“花瓶”
9、，其作用可想而知。二是一些企业以为企业化一经建立便可长治久安”，忽视了依据环境的改变刚好对企业化进行“创新”，从而使对企业发展原来起主动作用的化变成了企业发展的障碍。事实上，企业化同样有“”与“不”之分，当一种企业化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它很可能会扼杀企业的创建精神，从而排斥外来人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。二病因分析我们认为，企业化应当是一种与企业经营的实际紧密相联的东西，精确地说应当是从企业经营的实际中提升形成的，对于企业经营的化只是“化”，而不能称之为“企业化”，更不是本企业的“企业化”。与此同时，企业化应当是一个动态的过程，它必需与企业一起“共同成长”，没有创新或者不
10、能包涵创新精神的企业化”是一种消极的化。企业缺乏凝合力和认同感探讨表明，一套大家接受的价值观对企业来说是非常重要的，它可以帮助企业员工树立起共同的志向、信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结、和谐的人际关系的基础。然而，我国民营企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观。创办人的个人恶是评判一切事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做，手段就是奖和罚，其结果必定是企业形不成强大的凝合力和战斗力，员工来得快，散得也快，难怪民营企业的管理者总在埋怨找不到高素养的技术人才和管理人才，发出“创业元老顶不住，外聘人员靠不住，留住人才难”的感叹。三、建议对策1. 差别化策略有特色的企业化才有生命
11、力。而很多企业化塑造中忽视了这一点，尤其是安排经济体制下的企业，大部分企业化雷同，起不到标识企业特色的作用。企业化、企业形象都是企业差别化战略，企业化作为组成企业核心竞争力的一部分。具有不行仿照性。例如，同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”，浙江雅戈尔“装饰人生，服务社会”都体现了企业的个人特色和极深的化底蕴。民企化塑造要依据行业特点、地理特点、产品特点等，尽可能挖掘出有别于其他企业的化特征。2. 塑造名牌企业形象策略名牌企业形象具有极大的号召力，不仅能占据国内市场，也能占据国际市场，相反，没有企业形象，既不能占据国际市场，也不能占据国内市场。企业形象是企业的无形资产。很多企业
12、都通过创名牌产品树立企业形象。例如，美国的微软，日本的彩电，中国的海尔冰箱都因其产品的卓越而树立良的企业形象。对于民企来说，树立名牌企业形象的任务还艰难，但要生存，就必需如此。3. 企业家现代化策略企业化是旗手化，企业家素养和自觉程度对企业化建设的成败起着关键作用。从肯定意义上来说，企业化是企业家化，是经营者化，是企业领导人化。但中国的民营企业家整体素养都不高，“土老板”企业家数量许多，这制约了企业的发展。企业家的作用在民企中很重要的。他的价值观和精神看法确定了企业行为和员工的价值取向。学问经济、信息时代，企业家的学问、智力、现代化化素养确定企业竞争力和发展程度。日本人说，代表日本左右脸的是丰
13、田和松下，因为丰田传造的汽车生产革命和松下品牌与两位企业家的才智非常不开的。要搞企业化建设，企业家现代化是必不行少的一步。4. 立足自身，借鉴学习策略企业化尽管不行仿照，但是可以学习。古今中外有很多闻名企业的企业化为人传颂。海尔的“真诚到恒久”“有缺点的产品就是废品”。ibm的“ibm就是服务”等都值得民企学习。民企在充分了解自身的基础上，要主动学习其他企业的优秀化，做到扬长避短，博取众家之精华。第三篇：企业化诊断问卷2022级人力资源管理2班组员：温禹佳（49）陈宇星(48)刘燕(32)傅江（28）企业化诊断调查问卷女士们、先生们：大家！以下是关于本公司一份企业化的调查问卷，旨在了解企业组织
14、化的现状，据此进行科学的分析，并为企业化建设供应合理的依据。因此，您的真实回答对本次调研特别重要。此问卷是不记名的，并且填写的内容是保密的，希望您在填写时不要有任何顾虑，照实、完整的作答。感谢您的合作！第一部分您的基本信息1、您的性别男女2、您的年龄25岁以下2630岁3140岁4150岁5160岁60岁以上3、您的最终学历专科以下（含专科）本科探讨生探讨生以上4、您的工作阅历5年以下(含5年）510（含10年)1015年（含15年）15年以上5、您所在的部门（）（填写在括号内）其次部分诊断问卷1、您对公司战略目标了解如何？ 特别了解 了解 一般 模糊 不了解2、您对公司的发展历程了解如何？
15、特别了解 了解 一般 模糊 不了解3、您认为公司的产品及竞争力如何？ 特别强强 一般弱 很弱4、您觉得公司制度如何？很 一般差 很差5、您认为公司企业化体系完善是否 特别号 一般 不 很不6、您觉得公司消遣活动开展如何？ 很 一般差 很差7、您认为公司员工参加管理的状况如何？特别一般差 很差8、您觉得公司氛围怎样？ 很活跃活跃 一般 不活跃 很不活跃9、您觉得公司新产品的研发速度如何? 特别快速 快速 一般 不快速 很不快速10、您觉得公司是否激励员工创新并给与适当的支持与帮助？ 非常激励 激励 一般 不激励 很不激励11、您觉得公司员工在创新的过程中受到阻力的状况如何？ 很少 少 一般 多
16、许多12、您觉得公司的团队合作精神如何？ 很 一般差很差13、您觉得公司开展工作以团队形式的频率如何？ 常常 间或一般 从不14、您觉得领导人是哪种类型的？ 权威式 参加式 民主式 混合式其他15、您觉得领导接受基层员工频率如何？ 非常快速 很快速 一般 慢 很慢16、领导如何对待犯错误的员工？ 刚好提示并供应方法 刚好指出 束之高阁 指责员工17、您觉得公司员工授予权力，并能自己进行决策如何？ 很 一般 差 很差18、您觉得上级考虑下属的观点和建议如何？ 特别 一般 差 很差19、在公司，您个人认为企业发展如何? 特别 一般 差 很差20、您觉得公司制定长期的目标、发展方向如何？ 特别 一般
17、 差 很差21、您是否情愿与您的同事共享您的阅历，技能等？ 特别情愿 情愿 一般 不情愿 特别不情愿19、员工间发生分歧时，解决方案能否取得共赢的局面？ 都能 大部分能 基本能 有时不能 基本不能20、您公司部门间的困难能否刚好、有效的协调？ 都能 大部分能 基本能 有时不能 基本不能22、客户的看法能否刚好、高效的反映到相关部门？ 都能 大部分能 基本能 有时不能 基本不能21、您觉得公司对客户的需求了解状况如何？ 特别 一般 差 很差22、您觉得客户的看法能否会常常影响相关部门的决策？ 常常会 会 一般 间或会 从不23、您觉得公司的客户满足度对产品和服务的最终评价标准影响多大？ 很大 大
18、 一般 不大 没影响24、您是否同意在公司里强调客观标准，习惯用数据和事实说话？ 特别同意 同意 一般 不同意 极不同意25、您觉得公司的绩效、薪酬管理方法如何？能否提高员工的工作热忱？ 很 一般 不 很不26、您觉得同意公司收入差距能否很地反映业绩水平的凹凸？ 特别同意 同意 一般 不同意 极不同意27、您认为公司在追求利润的同时，是否同意应当重视自己的社会责任和企业形象？ 特别同意 同意 一般 不同意 极不同意28、您是否同意公司在关注自身企业的同时并能为当地的社会进步与发展贡献力气 特别同意 同意 一般 不同意 极不同意29、您对公司的经营理念了解如何？并作适当的说明。30、您认为公司过
19、去胜利的关键有哪些？3、您认为公司想要实现自己的使命，可以在哪些方面改善？第四篇：企业化诊断模型企业化诊断模型企业化概念的提出和探讨缘自20世纪七八十年头日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威逼和挑战。人们留意到日美企业管理模式以及化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发觉了社会化与组织管理融合的产物企业化。目前被广泛认可的企业化的概念，是指“在肯定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的化管理模式”。企业化是社会化与组织管理实践相融合的产
20、物。企业化是西方管理理论在经验了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“困难人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新谛视。企业化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不行分，并且干脆影响到企业当中人的行为。基于此，了解你的企业的化，以及化如何影响你的企业的经营业绩变得非常重要。 国外已经有了一些相对成熟的对于企业化的测量与定量分析探讨，比较闻名的有美国密西根高校工商管理学院的企业化模型、民族工作化的四个特征，以及由此扩展的对组织化的探讨量表、组织化测量和优化量表。美国学者denison的“denison 企业化模型”有其独到之处。它是在对一千多家企业、四万多
21、名员工长达15年探讨的基础上建立起来的。它用60个项目集中考察企业化的四个维度：应变实力、愿景及目标、一样性、员工参加。应变实力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的改变适时地做出相应的变更和调整。一样性与员工参加两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满意组织目标的实现。应变实力与员工参加两个维度又反映了组织的敏捷性，即以市场、客户为导向的创新实力。愿景及目标与一样性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。应变实力、愿景及目标、一样性、员
22、工参加四个维度与企业经营业绩亲密相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新实力、员工满足度等。该模型对企业化的四个维度又分别从三个方面进行测量。维度一：员工参加提升个人实力、增加认同感以及责任感1授权个体有管理自己工作的权力、主动性以及相应的实力。授权是建立员工对企业的主子翁意识和责任感的基础。2团队合作提倡合作以达成组织共同的目标，并使员工认同。3个人实力的提升组织为提升员工个体实力进行长期的持续的投入，目的在于保持企业的竞争力以及满意市场的须要。维度二：一样性对有生命力的企业化的基础核心价值观的认同1核心价值观组织成员对一组价值观以及期望、目标的认同程度。2一样性在关键事务上组织成员能够
23、达成一样，这取决于组织成员深层价值观的一样性，以及当不同看法发生时，妥协和取得一样看法的频率。3合作和协作不同职能部门能够为了组织共同的目标很地合作，不会由于部门之间的界限影响工作的完成。维度三：应变实力将组织外部环境的需求转变为行动的实力1创新组织能够敏感地了解商业环境，快速地对改变做出反应，并且可以预见将来的改变。2关注客户需求组织了解客户的须要，做出相应的对策。关注客户体现了组织行为以满意客户 须要为导向的程度。3学习的组织组织将从商业环境中得到的信息变为激励创新、获得新学问和发展新的竞争实力 的机会。维度四：愿景及目标组织发展的长远而有意义的方向1愿景组织有一个获得很高认同的将来组织的
24、状态，它涵盖了核心价值观，是企业发展的灵魂， 并为企业发展指明白方向。2战略发展目标和方向组织在本行业确立什么样的地位的发展目标。明确的战略定位清楚地表 明白组织的目标，并且使每个员工明白努力的方向。3详细目标清楚、可操作的详细目标从组织愿景中发展而来，并指导员工的详细工作。该模型不仅有其探讨和学术价值，同时由于它从详细的商业运营环境中发展而来，干脆与组织经营业绩相联系，易于应用，并且由于该模型已经建立了500多家企业的常模，因此它有相对较的牢靠性。企业化与经营业绩的关系无庸质疑。当代中国企业越来越相识到企业化对企业经营业绩的重要性。海尔集团、联想集团等闻名企业都投入很大精力建设其独特的企业化
25、。但企业化建设并不是简洁意味着组织一两次化活动、职业技能竞赛，或者cis策划。企业化包含的内容中消研认为在denison的“denison 企业化模型”中进行了综合、全面的概括，为中国的企业化探讨者们供应了对中国当代企业化进行实证探讨的一个有效的好用的方法。第五篇：企业的企业化诊断方案企业的企业化诊断方案企业诊断是假设企业是一个生命体，探讨企业生命体生存和发展一般规律，从而为企业健康的预防、治疗和预后做铺垫。一般来说，企业沿着肯定目标建立并实施经营活动，具有独立的财产，并且渐渐建立肯定组织制度和组织结构。法律上企业往往给予与自然人相类似的地位，以特定的身份开展经营活动，享受相应的权利，并担当肯
26、定的义务。在现实社会企业也将向人一样面临各种生存问题。通过企业管理层大脑的思索指定经营策略及方法，通过企业成员的共同努力，从而实现企业目标。马斯洛理论把需求分成生理需求、平安需求、社交需求、敬重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。各层次须要的基本含义如下：生理上的须要，是人类维持自身生存的最基本要求，假如这些须要任何一项得不到满意，人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的生命就会因此受到威逼。在这个意义上说，生理须要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的须要满意到维持生存所必需的程度后，其他的须要才能成为新的激励因素，(感谢你访问ww.ao.)而
27、到了此时，这些已相对满意的须要也就不再成为激励因素了。平安上的须要。这是人类要求对以下事物的需求。马斯洛认为，整个有机体是一个追求平安的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求平安的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满意平安须要的一部分。当然，当这种须要一旦相对满意后，也就不再成为激励因素了。情感和归属的须要。这一层次包括对以下事物的需求。人人都希望得到相互的关系和照看。感情上的须要比生理上的须要来的细致，它和一个人的生理特性、经验、教化、宗教信仰都有关系。敬重的须要。该层次包括对以下事物的需求。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的实力和成就得到社会的承认。敬重的须要又可
28、分为内部敬重和外部敬重。内部敬重是指一个人希望在各种不怜悯境中有实力、能胜任、充溢信念、能独立自主。总之，内部敬重就是人的自尊。外部敬重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的敬重、信任和高度评价。马斯洛认为，敬重须要得到满意，能使人对自己充溢信念，对社会满腔热忱，体验到自己活着的用处和价值。自我实现的须要是最高层次的须要，它是指实现个人志向、理想，发挥个人的实力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题实力增加，自觉性提高，擅长独立处事，要求不受打搅地独处，完成与自己的实力相称的一切事情的须要。也就是说，人必需干称职的工作，这样才会使他们感到最大的欢乐。马斯洛提出，为满意
29、自我实现须要所实行的途径是因人而异的。自我实现的须要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。假如将企业成长划分成五个阶段，那么企业在成长的各个阶段同样会遇到各个层次需求问题。从企业年幼期的生存危及始终到企业成熟期的如何确立企业核心竞争力。企业处于年幼期，依据马斯诺的需求层次理论，同样可以将企业成长过程分成五个阶段。企业第一阶段即年幼阶段，业如何解决生存危机将是企业的首要问题。其次阶段，企业已经具备肯定经济实力，但随着快速企业扩充而来的内部秩序混乱也影响企业发展。第三阶段企业已经起先规，但是企业将遭受战略制定和安排失控的危急。第四阶段企业将出现滞涨难题。第五阶段，此时企业家将如
30、何自我实现成为可能，企业如何解决核心竞争力，并且长期在市场是具备长效抗风险实力。企业化测评犹如病人看病诊断，首先要判别是发烧、感冒还是其他养分提升、增加免疫力等等。这里并非强调企业化测评存在多样的目的，而是强调此次测评的根本应用。有些企业做企业化测评是为诊断与企业化相关的管理系统如人力资源，而有些企业则明确企业化测评是为建设企业化。总的来说企业化测评的需求是诊断以及应用两大功能。依据我们的探讨，无论国外的学者还是国内的学者，提出了基于不同维度的测评模型，例如闻名的“丹尼森组织化模型”等等，不同维度的绽开其结果都具有针对性，但总的来说，企业化测评需求包括：组织氛围、员工满足度、企业化现状、员工价
31、值观取向等等。“丹尼森组织化模型”是由瑞士洛桑国际管理学院的闻名教授丹尼尔.丹尼森创建的，该模型是衡量组织化最有效、最好用的模型之一。丹尼森在对大量的公司探讨后，总结出了组织化的四个特征：适应性、使命、参加性和一样性。参加性:涉及员工的工作实力、主子翁精神和责任感的培育。公司在这一化特征上的得分，反映了公司对培育员工、与员工进行沟通，以及使员工参加并担当工作的重视程度。一样性:用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝合力的内部化。适应性:主要是指公司对外部环境中的各种信号快速做出反应的实力。使命:这一化特征有助于推断公司是一味注意眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动安排。胜利的公司往往目标明确，
32、志向远大。这四个特征中，每个又各有三个维度。该模型的好用性在于，运用者可以通过对公司员工进行15分钟左右的问卷调查，依据调查结果进行相关的计算，快速地确定公司在一共12个维度上的得分；由于这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在这些方面的得分有助于管理者实行相应的行动来调整自己的组织，实现战略目标。从国外企业化现象的发觉到企业化探讨二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论探讨与应用探讨相结合，定性探讨与定量探讨相结合的道路。八十年头中期，在对企业化的概念和结构进行探讨之后，便立刻转入对企业化产
33、生作用的内在机制，以及企业化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的探讨，进而对企业化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪探讨。定量化探讨是在企业化理论探讨的基础上，提出用于企业化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业化进行可操作化的、定量化的深化探讨。关于企业化维度界定，曼克斯等人以企业在安排过程中的行为特征为标准，把企业化分为经济导向的企业化、关系导向的企业化和发展导向的企业化。有学者在曼克斯的理论基础上，将企业化分为经济导向企业化和发展导向企业化两个维度，并进一步定义为：经济导向的企业化是指企业强调稳定的经济效益，往往以绩效为工作中心，力求通过
34、一样的行为获得稳定的收益。在安排过程中一般遵循按劳安排原则，资源安排主要强调过去而非将来潜在的贡献。在以经济导向的企业化中，过去贡献或成果最大的人被认为有较多的权力，更注意过去的胜利阅历。相比之下，发展导向的企业化强调企业的长远发展，把可持续发展和实现远期利益作为企业经营的重点，注意变革和适应性。在发展导向的企业化中，具有较大潜力的人被认为有较大的权力。重视员工和企业的同步发展、员工的培育和潜能的发挥。企业更注意探究新的方法。关于领导风格维度界定，美国学者巴斯等人将领导风格分为变革型领导交易型领导两个维度。变革型领导有四个独立的特征，称为4i：志向化的影响力、精神鼓舞、智力激励和顾及个人。对组
35、织而言，变革型领导把创建力、持之以恒的精神和对他人需求的了解凝合在一起组成坚实基础，这种领导坚信：员工是可信的并且有目标，每个人有独特的贡献，问题得到刚好解决。变革型领导建立远景和目标，把其它人连接在这一远景上，使每个人为目标的完成担当更大的责任。他们领导和教化员工，培育一种具有创新性和成长性的化，而不是保持现有的标准。他们担当下属成长的责任，下属在既定的远景下充分发挥，以发展他们的潜能。与之相反，交易型领导是为其下属指明他们的正确行为应当得到什么回报，坚持员工的努力与企业的奖酬相互交换的公允原则，监督员工不符合企业规的行为并促使其改正，认为企业与员工间是一种契约关系。交易型领导的主要特征是：
36、领导以明确的角色和任务指导下属，以组织的合法性为基础，依靠奖惩影响员工，注意绩效，强调标准和程序。为了验证上述假设，企业化探讨学者对企业化维度、领导风格、员工满足度、企业绩效进行了问卷抽样调查，并运用统计分析方法，对企业化两维度之间、领导风格两维度之间进行相关关系测量，分析企业化两维度与领导风格两维度在企业的组合方式，并据此探讨领导风格与企业化的协同性。通过统计分析企业化与领导风格协同性强的样本企业组与协同性弱的样本企业组和员工满足度凹凸的相关关系，探讨企业化与领导风格协同性对员工满足度的影响。通过统计分析企业化与领导风格协同性强的样本企业组与协同性弱的样本企业组和企业发展指标与利润指标的相关
37、关系，探讨企业化与领导风格协同性对企业绩效与企业发展的影响。最终，通过统计分析员工满足度与企业绩效的相关关系，探讨员工满足度对企业绩效的影响。许多人认为企业化只要根据安排建设就可以了，不须要对他做修改，没必要把原建设方案推翻。事实上这是一种极其错误的观点，任何时候，任何状况建设的企业化都须要对其进行定时或不定时诊断。这相当于人的体检，当我们发觉问题时再去诊断，信任那时候的身体肯定有了大的问题。在企业化建设过程中，通过对企业化现状不断的调查与分析，总结在企业化建设中的阅历和教训，一方面清晰现在企业化建设所处的境地，另一方面为企业化的下一步建设供应依据。企业化的诊断主要从以下七个方面进行诊断：1、
38、企业价值观。企业价值观是企业化的核心，确定者企业化的发展方向，干脆体现企业生存和发展的意义。2、企业面对失败的看法。看法确定命运。个人面对失败所实行的看法，确定了个人的成与败。那么，企业面对失败所实行的看法，也确定这企业的成与败。3、行为自发性。行为自发性可以干脆反映企业化在广阔员工中的接受或普及程度，体现企业化的建设效果。行为自发性表现在许多方面，主要表现在员工的工作热忱上，如员工对本职工作能欣然接受，并主动帮助同事完成工作等。4、信息沟通。既所谓的有效沟通。包括对内对外、上下左右的全方位沟通。快速反映，使信息能顺畅地到达指定目标，达到既定效果，那么企业化建设也是良的。5、互助行为。既所谓的
39、团队合作，员工能互帮互助，为了共同的目标而努力。这也是衡量现代企业生命力的一个重要标准。6、员工忠诚度。忠诚，几乎每一个企业的化都或多或少地涉及到，但忠诚度不是说出来的，要看实际的效果。员工忠诚度建设是企业化的难点，也是最高境界的建设。7、自我价值实现。企业就是员工实现自我价值的平台，能为员工的成长不断注入活力，员工能把自己的荣辱兴衰同企业的荣辱兴衰紧密结合起来。员工自我价值的实现同企业的发展是辨证的关系。对企业化建设的诊断有许多方面，主要通过以上七点进行分析。组织气氛问卷是用来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。对企业化诊断具有参考意义。1、组织气
40、氛的涵义、测量与对企业的意义组织气氛不是员工满足度，也不是盖洛普公司闻名的q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛确定企业73的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。2、组织气氛的六大维度进取性、责任性、明确性、敏捷性、嘉奖性、凝合性3、组织气氛建设的方法与案例分析1）进取性：建立进取的化，追求卓越的精神与导向2）责任性：建立自主性的工作流程，激励担当责任，适度的风险容忍机制3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望4）敏捷性：建立官僚最小化的流程，激励创新5）嘉奖性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止6）凝合性：通过团队活动、工
41、作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺4、组织气氛的测度与诊断辅导1）问卷测度与分析2）诊断与建议3）跟踪改进“员工满足度调查”是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满足程度。一个胜利的员工的满足度调查通常有如下几个功能：通过“员工满足度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满足程度和看法； 明确企业最须要解决的相关问题即管理的重点；检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。19101年，pierreduboisassociatesinc
42、.出版了一套企业化测量和优化量表其中包括用于组织分析的模型和用于企业化探讨的步骤。其模型包括七个方面：社会经济环境(包括社会化环境和市场竞争等)；管理哲学；对工作情景的组织；对工作情景的知觉；反应：组织行为；企业经营业绩；个人和组织变量。“员工的价值观取向”听起来好像和企业的生产、管理、效益等等这些企业管理者经常挂在嘴边的词没有多大的联系，然而，正是这个东西却可以左右企业的员工在工作中的看法和工作状态。“21世纪什么最重要？人”，这句电影中的台词很说明问题，企业的管理者在考虑影响企业的各方面问题时，其实归结到最终还是归到一个“人”字上。“人”管了，企业也就进步了。19101年，kimscame
43、raonrobertequinn出版了诊断和变更企业化：基于竞争价值理论模型。这部专著为诊断企业化和管理实力供应了有效的测量工具，为理解企业化供应了理论框架，同时也为变更企业化和个人行为方式供应了系统的策略和方法。11012年，rogerharrisonherbstokes出版了诊断企业化量表和训练者手册他们确定了大部分组织共同具有的四种化，在此基础上，针对不同企业进行相应的改变，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。针对神华宁煤的企业化可以综合以上的集中方法。我们向您举荐更多精彩：企业化诊断与评估企业化诊断调查问卷企业化诊断评估的基本观念企业化诊断测评案例企业化诊断调研问卷上一篇：企业文化领导力(精选多篇)下一篇：企业文化精品课程(精选多篇)第29页 共29页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页第 29 页 共 29 页