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1、2023年年海尔集团企业文化理念优秀 无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织实力。范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？下面是我为大家收集的优秀范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有须要的挚友。 海尔的主要业绩企业文化的内涵 企业文化的作用 海尔的主要业绩 企业发展的灵魂是文化，海尔过去的胜利是观念和思维 方式的胜利。 张瑞敏 海尔的发展是 20 世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损 147 万元 的小厂，17 年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从 1984 年的 384 万元增加到 2023 年的 600 亿元，业绩增长 1 万多
2、倍， 并保持年 80%的平均增长速度。海尔现在一年的产值是 600 亿，每 一天的产值是 1.6 亿多人民币。也就是它今日一天的产值是当年 (1984 年)一年产值的 40 倍!这个数据是相当惊人的。海尔让全世界 的客户关注它的品牌、运用它的产品、接受它的服务、谈论它的文化 理念，并且都在研讨海尔的管理模式。 关于海尔的业绩见下表： 表 1-1 海尔的业绩表(一) 时间1984 1988 年1988 1992 年1992 1996 年1996 1997 年1997 1998 年1998 2000 年 阶段特征亏 损 到 盈利快速增长快速飞 跃增长快速飞 跃增长快速飞 跃增长快速飞 跃增长 年销
3、售收- 1472.6 亿10.48 亿62 亿168 亿268 亿 入万 元(1988 年)(1992 年)(1996 年)(1997 年)(1999 年) (1984 406 亿 年) (2000 年) 主要冰箱扩展：冰 扩展：洗衣房地产、 彩电、计手机、通讯 产品 柜、机生物、制 算机、微 空调 药波炉 管理严格规 国际质量 OEC 管 理团队管 六管理市场链 SST 方法章制度论证法理 组织直线直线分事业部事业部 本部制平行结构的 机构职能制职能制制多利润 制 流程网络 中 表 1-2 海尔的业绩表(二) (时间：2000 年) 名 称数 量说 明 全球营业 额406 亿元2023 年销
4、售额 680 亿元是 1984 年的 19770 倍 年利税30 亿元1995 年至 2000 年累计为国家纳税 52 亿元 职工人数3 万人是 1984 年人数的 37.5 倍 品牌价值300 亿是中国家电行业第一品牌 产品门类68 大门类68 大门类共有 10800 个规格品种 出口创汇2.8 亿产品销往 160 个国家和地区，海外 38000 个网点 表 1-3 海尔的业绩表(三) 时 间内 容 1997 年美国家电杂志公布全世界增长速度最快的企 业，超过 GE 名列榜首。 1998 年 3 月正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏成 为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家。 1998 年
5、11 月英国金融时报：亚洲地区声誉最佳公司评比中 海尔名列第七。 1999 年 12英国金融时报公布全球 30 位最受敬重的企业 月家排名中，张瑞敏荣居第 26 位。 2000 年 7 月张瑞敏成为登上瑞士洛桑国际管理学院讲海尔管 理模式的第一位亚洲企业家。 2000 年 5 月美国科尔尼管理公司财商杂志评比为“全球 最佳运公司”。 2023 年 2 月其次期美国家电制造商将海尔排为全球畅销 家电制造商第九位。 2023 年 8 月福布斯杂志评出 2000 年全球白色家电品牌前 十名，海尔名列 第六。 无论从那一方面，海尔的胜利之路都堪称是中国经济发展史上一 个罕见的胜利案例。今日我们学习海尔
6、，就是要学习是什么缘由、什 么样的管理思想、管理模式使海尔在过去的 17 年中取得如此巨大的 成果。海尔的胜利，海尔的快速增长表现出什么样的规律，反映什么样的管理模式的胜利。这正是我们今日学习海尔、探讨海尔所共同关 心的问题，也是我们 通过学习特别希望达到的目的。 海尔昨天解决的问题，可能是许多企业今日所面临的问题;海尔 今日正在做的事情，可能是许多企业明天将要遇到的问题。所以我们 主要应从以下几个方面来探讨海尔胜利的管理模式： 海尔特色的企业文化; 海尔严格的基础管理，即 OEC 管理模式; 海尔胜利的品牌战略; 海尔独创的人力资源开发与管理模式; 海尔的组织构架。 企业文化的内涵 1.企业
7、文化的含义 企业文化 就是指企业员工经过长期的生产实践，培育起来并且共同遵守的 目标、价值观、行为规范的总称。 在学习海尔特色的企业文化之前，请思索一个问题：到 底什么叫做企业文化? 这里很重要的一条就是全体人员共同遵守的目标、价值观、行为 规范。 在培育人、特殊是选拔人的时候，松下集团有一条标准，就是最 熟识松下文化、理念和价值观的人。他们认为听到国歌、看到升国旗 都流泪的人，就是符合其企业文化的人。这个标准就是松下企业文化 的一个方面。 丰田在全世界汽车行业位居第三位，其员工共同地遵守着这样一 条原则： 不管你到全世界任何地方，只要你开的或坐的是丰田生产的车， 当车停在路边的时候，在全世界
8、 3 万多丰田员工中的任何一位假如在 这个时候经过，他肯定走上前去问候一声：“我是丰田的员工，有什 么须要我帮助的吗?” 这就是企业文化，就是全部员工共同遵守的一种行为和价值观。 2.海尔的企业文化 在海尔文化中有几个特别闻名海尔的精神文化：海尔的作风、海 尔的管理以及海尔的目标。下面是海尔的企业文化： 海尔的企业文化 (1)企业精神：追求卓越、敬业报国。 (2)工作作风：快速反应、立刻行动。 (3)集团模式：联合舰队式，实现 1+1>2 的效能。 (4)管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来。 (5)市场观：名牌战略，创建市场。涉足任何领域，“要么不干， 要干就要争第一”。 (6)内
9、部管理模式：OEC 管理、市场链。 (7)质量方针：一切工作肯定以用户和产品为中心，努力用最低的 成本、最领先的设计，探讨改进、开发、生产用户满足的产品，满意 用户潜在的需求。 因此，海尔主要的工作原则是： ISO9001 标准; 市场目标下不断的质量改进; 最新技术和先进标准; OEC 管理法; 用户的期望与要求。 (8)海尔国际星级服务新标准： 不断向用户供应预料之外的满意。 让用户在运用海尔产品时毫无怨言。 (9)海尔流派：技术领先、做工精细、服务圆满。 (10)人人是人才。 你的企业有明确的企业文化表述吗?假如有，写出来并与海尔文 化对比，看看各自的优缺点是什么。 假如没有，参照海尔文
10、化制定自己的企业文化。 企业文化的作用 1.企业文化的魅力 假如你曾经到过海尔，或者曾经关注过海尔，你就会发觉，海尔 有特别独到的企业文化。你走进海尔的任何一个地方，它到处都透着 海尔文化。 在海尔流传着一个故事：有一位姑娘在海尔的洗衣机一分厂工 作，她 19 岁的时候走进海尔集团，这个姑娘的名字叫王俊晟。她接受 3 年海尔文化的洗礼，3 年之后得了疾病，被诊断为白血病。就在 她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最终的一个愿望：她要 最终再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后，她的家人让她的灵 车在海尔的大门口整整停了 15 分钟。这说明白什么呢?只有一点，就是海尔文化的魅力使得海尔人这样
11、酷爱这个集体。 前两年在海尔还流传着一个故事：有一位进入海尔工作的高校 生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家特别闻名的大企 业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他的信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得 我缺了点什么，我细致地想缺什么?缺的是文化，缺的是团队精神， 缺的是透亮的人际关系。这就是海尔。 你的企业文化的魅力如何?请依据你的感觉和推断，在下表中划 百分比 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 (%) 献身 投入 真正遵 从 出在你的企业中，对企业的认可和执行程度。用线段的长度表示符合 各种状况的人数占总人数的
12、百分比。 适度遵 从 牵强遵 从 不遵从 冷漠 做完后请思索一下，你得到的结果与企业的业绩相关吗?从中能 发觉什么问题? 2.“吃休克鱼” 海尔在 1998 年的时候，有一个特别闻名的叫做“吃休克鱼”的 说法，就是以无形资产来坚决有形资产的案例，被记入美国哈佛高校 商学院的案例库。 张瑞敏在 1998 年 3 月登上哈佛高校的讲台，成为华人中第一位 登上哈佛高校讲台的人。他当时带去的案例就是吃休克鱼。什么叫吃 休克鱼呢?我们知道关于企业兼并有以下几种方式：资产比较强的企业去兼并小企业的时候，叫做大鱼吃小鱼;技术力气比较强的企业去 兼并技术力气不强的企业叫做快鱼吃慢鱼;另外前几年还有一种企业 之
13、间的联合，即强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼。海尔的吃休克鱼是什么意 思呢?就是对于一个企业，假如无论从设备上，还是资金上都可以， 仅仅是管理模式不行，那么这条“鱼”可以说短暂的是一条休克而没 有死的“鱼”，不是烂鱼，不是臭鱼，就可以吃。激活休克鱼的方法， 就是用文化，用无形资产来激活。海尔胜利的在 17 年的规模快速扩 大的范围上，利用无形资产来盘活有形资产。 人们说美国是霸权主义，他们最想做的就是兼并别人，没想到海 尔还可以不用钱而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并别人。 海尔兼并青岛红星电器厂青岛红星电器厂在 1995 年之前，是一 个特别闻名的洗衣机厂。在 1995 年之前曾经是国内同行业
14、的前三名， 后期由于管理不善，到 1995 年初期它已经是资不抵债，当时的亏损 达到一亿多元，并且 3500 多名职工基本上都没有工作，而且厂里生 产的洗衣机经常在发出去之后又被退货。当时青岛的市政府就做出决 定：让海尔兼并红星电器厂。对于海尔来说，这是一个特别重大的兼 并事务。在 1995 年之前，海尔还没有起先大规模的扩张它的企业， 去兼并企业。当时海尔的总经理层就对红星电器做全面的分析，发觉 红星洗衣机总厂，第一不缺资金，其次有现代化的整个生产流程的设 备，第三也不缺技术力气。那么它失败在什么地方呢?就在一点 管理模式上，企业文化上。海尔就确定用无形资产，用文化来 盘活红星电器厂，于是海
15、尔就对红星电器厂做完全的收购战略： 给它制定的目标是用两到三年的时间使红星电器厂成为同行 业的老大; 对它兼并的策略是用文化、用管理的输入来激活红星电器厂; 对它做资源整合，就是利用海尔的文化，红星电器的现有的资 源进行组合; 马上行动。 我们探讨管理思想一般来说都涉及这四个问题，一是目标，二是 策略，三是资源，四是行动。 确定兼并之后，海尔快速地派出第一批人进驻红星电器厂。那么 这第一批进入红星电器厂的是什么样的人?总裁?财务人员?盘库 的盘货员?都不是。因为当去盘它的完全的资产的时候，已经发觉红 星电器厂有许多的死帐、呆帐都难以收回。 海尔派出的第一批人是海尔文化中心的人，他们做的第一件事
16、 情，就是文化先行作为整个兼并的战略。现在的海尔集团的总裁杨绵绵，以及海尔集团的最高首席执行官张瑞敏，曾经几次亲自到红星电 器厂，给全部的员工讲企业的价值观、讲文化。因为张瑞敏和杨绵绵 总裁信任，在 10 年的时间里，海尔已经积累出海尔独特的文化，海 尔人认同的价值观，以及海尔的独特的管理理念。 第一，以市场为中心，告知全体职工我们卖的是信誉，要先卖信 誉后卖产品; 其次，发动全部的员工找问题，要降低成本，要增大盈利; 第三，给员工们定出自己将来的发展目标，就是用两到三年时间 成为洗衣机行业的老大。 三个月后红星电器厂就扭亏为盈，第 5 个月它就第一次盈利 150 万。用了两年时间，红星电器厂
17、洗衣机总厂就成为洗衣机行业的第一 名。这就是海尔兼并红星电器厂的特别闻名的案例，也就是这个案例 被载入了美国哈佛商学院的案例库。 3.海尔文化的重要性 你肯定会问，海尔文化究竟是什么?海尔文化真的会有如此大的 威力吗?这里有兼并过程中间发生的一件事情，从这件事情上你可以 看到海尔文化的力气。 漏检事务 在海尔兼并的过程中，红星电器厂起先复原生产，因为海尔的管 理思想叫做日事日毕，日清日高。就是全部的人，都要当日做的事情 肯定当日结清;其次每一个人要给自己定一个目标，今日肯定要比昨 天强，每天去清理，并且每天要有所提高。无论是海尔的生产线，还是海尔的检查工，还有一些职能部门，都遵循着这条管理理念
18、。他们 自然就把这一套管理模式输入红星电器厂。一个月之后的一天，在进 行质量检查的时候，发觉一件漏检事务。其次天就被公布出来，漏检 的检查工被罚款 50 元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情。 但是恰恰这件事情，当时海尔派出的柴永森，即海尔现在的常务 副总经理，就确定抓住这个机会，教化红星电器厂的工人什么叫做文化。其次天海尔的报纸海尔人上发出一个公开的大家都可以探讨 的论题范萍的上级负什么责任。当时红星电器厂的人认为 罚员工是正常的，但是海尔的文化是什么?是少数人在制约着多数 人，少数人要负多数人的责任，假如出差错的话，首先领导要担当责任。他们提出质量漏检是谁的缘由的问题。是你复检没有复检出
19、来? 还是检查的体系不到位?通过大探讨之后，结果是柴永森自罚 300 元，另外红星电器厂的各级有关人员都进行自罚。这件事情在红星电器厂引起了很大的振动，也就是在这件事上红星电器厂真正地感受到 海尔文化的特色。 企业文化是企业的灵魂，是企业经营活动的“统帅”， 是企业行动的“指南”，在企业经营活动中具有无法替代 的核心作用。 那么企业文化的重要性在哪里? 所以一个胜利的企业肯定有特别优秀的企业文化。 企业文化是须要一代一代人的传承，企业文化对于企业发展起着 至关重要的作用，企业文化的重要性有哪些呢?其实概括起来这样几 条： 是企业的灵魂; 是企业经营活动的统帅; 是企业行动的指南; 在企业全部的
20、经营活动中是具有无法替代的核心作用。 你可能会接触到有一些企业很胜利，但是并没有特别明确的企业 文化。但事实上任何一个胜利的企业，无论它承认还是不承认，它一 定都有特别优秀的企业文化。而没有企业文化的企业，肯定是那些失 败的企业。 企业文化的内容及测评方法 企业文化的内容测评企业文化力 量指数的方法 测评企业文化力气指数的方法 海尔的文化是一个强势文化，也就是说海尔的文化是一个文化力 量指数很高的文化。美国的哈佛高校曾经对企业家做过这样一个调 查，通过回答它给出的问题，可以推断被调查企业它的文化力气指数 的凹凸。 (1)公司是否将自己公司的目标、价值观，通过准则、口号、标语 等形式公诸于众。这
21、个问题企业管理者可以考虑一下，在这个测评的 指数中很重要的一条就是公司肯定是要有目标，公司有一个价值观，你才能够把这些目标和价值观通过口号、通过标语、通过一些其他的 形式公布出来。 (2)公司的经理们是否常常谈论自己公司的“理念”“经营模式” 或行事的方法。这一点是至关重要的。许多真正胜利的企业家，到任 何一个地方，他会经常把他企业的理念和精神挂在口上，他会跟全部的人讲。你可能会问，用得着每天讲吗?但是恰恰就是这样的一种把 自己公司的理念、文化精神价值观挂在口上的这些老板，表明他有一 种坚毅的意志、品质。 (3)公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵守公司的各种 制度。联想集团的董事局主席柳
22、传志曾经说过这样一句话，管理中最 关键的两条叫做坚持原则、擅长妥协。西方管理学中对管理是这样的， “管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是特别严格的;“理” 代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人完全的工作行为。柳传志的这两句话，恰恰反映西方管理文化中的两点，既有管 的硬的一手，又有理的软的一手。公司经理是否严格要求自己，和自 己公司的员工努力地遵守公司的各项规章制度，这里有两条，首先是有制度的，然后才是落实制度。至于在落实制度的时候，首先要严格 落实，在特别的状况下，也肯定要有特别的执行方式。 (4)公司是根据本身的长期经营策略和经营的行为方式进行运作， 还是依据现在总裁的
23、经营行为和方式进行运作。一个公司在市场的运 作过程中，是依据公司本身制定出来的长期的经营战略和经营方法、 经营目标来做，还是依据总裁不断地调整经营行为和经营方式来运 作。海尔在这个问题上的回答就是带有疑问性。因为海尔有一条经营 理念叫做以变制变，它始终在创建它的一种文化，创建它的管理模式， 创建它的人力资源开发和管理模式。这一条测评说明一个什么问题 呢?说明一个企业到位的管理模式，应当是以制度来管，而不是以人 来管。 (5)公司更换新的领导人，企业的文化和经营状况会不会随之改 变。目前我国的大型企业在评价两个公司的领导人，一个是长虹的总裁倪润峰，一个是联想集团的柳传志。联想集团的总经理柳传志上
24、任 之后，利用将近 20 年的时间在培育他的接班人，所以当他退居二线 的时候，他的企业仍旧能够特别顺当地正常地运行和发展。但是四川 长虹的倪润峰总经理，在前年退居二线的时候，整个长虹经营趋势就发生了比较大的改变。在国外的许多公司，特殊像松下这样的知名的 大集团，在用人的时候始终遵循着这样一条原则：用的是最熟识企业 理念的人，而不是那些看似最聪慧最能干的人。这样做的好处是，只要是由最熟识企业文化理念的人来接替领导，那么公司就简单以正常 的原有的经营模式和经营方式运作下去。 针对哈佛高校提出的 5 个测评问题，检查一下你企业的 现状、存在的问题，并做出改进安排。 测评问题企业状 况存在的 问题改进
25、计 划 公司是否将自己公司的目标、价 值观，通过准则、口号、标语等 形式公诸于众。 公司的经理们是否常常谈论自 己公司的“理念”“经营模式” 或行事的方法。 公司经理是否严格要求自己和 公司员工努力遵守公司的各种 制度。 公司是根据本身的长期经营策 略和经营的行为方式进行运作， 还是依据现在总裁的经营行为 和方式进行运作? 公司更换新的领导人，企业的方 化和经营状况会不会随之变更。 通过这样五条测评问题，你可以看到这样一个问题，就是这五条 里包含着企业要有文化，要有价值观，要有精神，要有管理模式，要 有人力资源的开发与管理等一系列的管理问题。每一个企业都希望蒸 蒸日上，而企业的发展有赖于一个良
26、好的企业文化的建设。 今日，在企业管理中，人们越来越重视非物质因素的力气，起先 把人文因素提到首要的位置，企业文化渐渐成为企业管理的核心和企 业快速发展的基础。 很多大企业的发展表明，一个企业要想快速发展并立于不败之地， 关键的一点就是要能够胜利的创建具有自身特色的企业文化。通过企 业文化的内容及特征的学习，加深对企业文化的了解，必将有助于企 业快速、持续的向深层发展。 企业文化的内容 企业文化包含的内容许多，归纳起来，主要有以下几点： 1.企业的价值观 理念的领先几乎确定企业的命运，可以这样讲，没有思 路就没有出路。 张瑞敏 企业的价值观是指企业及其员工的价值取向，即对事物的推断标 准。 全
27、部员工的价值取向，就是企业对事对人一个统一的推断标准， 全部的员工应当达到共识。这个标准是什么呢?这个标准就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的;什么事情是正确的，什么事情 是不正确的;什么事情你要放弃，什么事情你要争取。在海尔整个发 展过程中，张总裁就牢牢地抓住这一条，他在不同的发展时期， 总会刚好地给全部的员工建立一个统一的价值观标准。 海尔特别闻名的 OEC 管理模式，简洁地讲，就是日事日毕、日 清日高两条。详细地讲，就是对每一个人，每一件事，每一天进行全方位的限制和清理，这是一件特别麻烦的事情。海尔的员工，不加班 的很少，加班干什么?加班搞日清，全部的人都要填表。这不是有点 违反人
28、权吗?张总裁说，全部的岗位我都制定了应当完成的指标是多是少，我考评是可以完成，没有完成工作加班是自己的事情。海尔有 这样一种文化，有这样的价值观，全部的人都自觉地去做。为了去落 实 OEC 的管理，张总裁特别费心的推出一个海尔人特别认同的斜坡 球体论。斜坡球体论详见第五讲。简洁地讲，斜坡球体论就是告知海 尔的员工什么是对的，什么是错的。斜坡球体论认为，一个企业在外部市场上所处的位置，就犹如一个球在斜坡上会自然下滑。企业受到 内部职工的惰性以及外部市场的压力会让它下滑，要想让企业在市场 上保持其竞争力，能够在斜坡上接着向上走，第一，要克服内部员工的惰性;其次要研发最好地产品。克服内部员工惰性的最
29、好的方法就 是日事日毕、日清日高。这条海尔人公认的价值观，使海尔全部的人 严格地开心地尽心地在做他们的 OEC 管理，在每天工作，每天填表。 描述一下你企业的价值观。想一想，怎样才能使你的员 工认同企业的价值观? 2.企业的经营哲学 企业的经营哲学反映企业经营的指导思想，体现企业的使命和社 会责任。 表 2-1 几种企业的企业经营哲学 企业名称企业的经营哲学 麦当劳顾客第一 安利不满足退货 海尔先卖信誉，后卖产品 一般来说，企业的经营哲学是通过以下几个步骤形成的： 它是长期形成的; 是全体员工共同接受的; 反映领导的信念及工作的重点; 是对企业胜利阅历的高度总结; 是企业一切活动追求的最高目标
30、。 海尔有胜利的八大秘诀，其实就是海尔的经营哲学。它包括： (1)要么不干，要干就要争第一。这是海尔追求卓越的一种思想。 在追求卓越的经营哲学的思想下，定出一系列的经营目标，例如海尔在兼并其他企业的时候，定出一系列的标准，必需要达到这些标准才 去兼并。为什么呢?张总裁说，假如它不达到这些目标，你去兼并， 看似企业规模扩大，事实上最终给企业带来的是灾难。所以他有一句 很闻名的话叫东方亮了再亮西方。在多元化经营方面，许多企业是东方不亮西方亮，但海尔在这要么不干、要干就干第一的经营理念指导 下，他们在兼并的时候始终坚持东方亮了再亮西方。所以海尔从 1995 年起先走了这样一条兼并扩张的路，兼并 18
31、 家企业，是家家胜利， 没有一家是不胜利的。 (2)明天的目标比今日要更高。这是海尔日清的原理，今日的结果 肯定要比昨天好，叫日清日高。这是他的经营信条，也叫胜利秘诀的 其次条。 (3)人人是人才。赛马不相马，给人一个公允、公正、公开的晋升 制度，全部的人只要时间足够，只要达到海尔集团的提升指标，都可 以来竞选海尔的领导岗位。 (4)先谋事再谋利。这是海尔的品牌战略，始终坚持十几年，始终 告诫员工做事情是先做人，先谋事，先创品牌，再获利。 (5)不断地否定自我，不断地开创新的市场，以变制变。海尔能够 始终在产品开发上走到很前沿的位置，在市场的竞争中，它核心的竞 争力气是它的文化，是它的研发实力
32、，是它的创新精神。在市场中，海尔有许多产品例如小小神童洗衣机、大地瓜洗衣机等等都是它结合 市场开发出来的特别新的产品。 (6)先卖信誉再卖产品。这是它的一种真诚服务。1997 年北京的 夏天是许多年来最热的一次，海尔的空调就承诺 24 小时安装到位。 由于当时北京天气特殊地燥热，许多人集中快速地购买空调，安装的 人员不够，怎么办呢?海尔派了架专机从青岛送来了 100 名安装工 人。“真诚到恒久”是海尔一句特别闻名的广告词。 (7)内有文化，外有市场。这是海尔文化扩张的一个理念。只要把 内部的文化做好，就可以用无形资产盘活有形资产，用文化和管理的 输入去扩大海尔外部的市场。 (8)国门之内无名牌
33、。这是海尔始终在走的一条经营战略。许多企 业在竞争国内的名牌，海尔要做名牌肯定是全世界，在全世界，在全 球范围内的名牌才是真正的名牌。它走一条先难后易的道路。例如 1990 年它的产品第一次出口到德国，为拿到批文整整用了一年的时 间。但是今日海尔已经成为特别驰名的品牌。 3.企业精神 企业精神是特性化特别强的文化特征，每个胜利的企业都有自己 独特的企业精神，是企业拥有一种主动向上的信念。 表 2-2 几种企业的企业精神 企业名称企业精神 索尼不断开拓精神 IBMIBM 就是服务 惠普敬重个人价值 松下产业报国 海尔敬业报国，追求卓越 企业精神主要包括：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、
34、团结精神、民主精神等。 4.企业的道德规范 企业的道德规范是用来调整和评价企业和员工行为规范的总称。 它以公正、正直、诚恳等道德范畴来评价企业和员工的行为。可以调整企业与企业之间的竞争关系，防止不正值竞争。可调整企业与顾客 之间的关系，讲究职业道德，维护消费者权益。在员工与员工之间形 成良好的企业风尚。 海尔管理中有一条叫做三工并存、动态转换。也就是对于海尔所 有的员工在工作岗位上都处在一个动态转换的过程中。员工有试用员 工、合格员工和优秀员工三种。作为一名班组长，就有试用班组长、合格班组长和优秀班组长。这个动态转换让任何一个工位上或者岗位 上的人，都有一种特别剧烈的紧迫感和竞争意识。也就是你
35、在一个试 用岗位上，假如考核时间是三个月，业绩达到规定的评价指标，三个月之后就会正常晋升到合格员工、合格班组长、合格主管。但假如合 格的员工在考核的时间段内没有达标，就变为见习员工;在见习员工 上假如仍旧没有达标，那就要被解聘。再如海尔只有创业没有守业;高标准，精细化，零缺陷，优秀的产品是优秀的人干出来的等这都是 海尔的道德规范。 5.企业具体的规章制度 企业制度是企业行为的规则总和，是一种显形的企业文化。 表 2-3 企业具体的规章制度作用 最明显的特征目标性、稳定性和连续性 内容体现员工的权利和义务 执行具有权威性和强制性 目的保证企业目标的实现 例如海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马
36、。 6.企业的产品 企业的产品是企业文化的凝固，通过它的整体形象了解企业文化， 它的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵。它的设计反映企 业的品位。 企业的产品、企业的服务以及这个产品的外包装，展示对外的一 种形象，仍旧是企业文化中的一部分。 7.企业的生产环境 企业的生产环境是一个企业精神的干脆体现，是企业的“衣妆”。 整齐美丽的环境是企业整体形象的组成部分，是现代化生产的必要条 件。它在很大程度上影响员工的心情。良好的环境可激发员工“爱厂 如家”的骄傲感，献身企业的责任感。它是建设企业文化的起先。 在海尔的日清体系有一个看板管理。看板管理把海尔全部的事和 物都根据肯定的模式分成特别微小
37、的目标，然后每一件事情，每一个 物品都分到人管理。例如在海尔制造冰箱的车间，一共有两千多块玻 璃，每一块玻璃的右下角都贴着一块小纸条，写着两个名字，第一个是由谁来负责清理这一块玻璃;其次个是由谁来做这个检查。这个小 纸条就是海尔的看板管理的一个体现。与小纸条配套的制度就有：负 责的人应当怎样对玻璃进行清理，多长时间清理一次;检查的人标准 也定得特别清晰，多长时间来进行检查一次，假如检查结果不好，应 该出具什么样的清单列出来。在这样一种管理体制下，海尔整个厂区 内特别清洁、整齐。同时在企业的生产环境里还有主动向上的环境布置。例如车间最外面有一块大的日清栏，里面有表扬栏目，全部的员 工在三工动态的
38、转换过程中。每个月都表扬优秀员工，当月表现最差 的员工也要上榜。在这样的体系下，海尔建设一个特别优秀的企业环境，走进海尔到处可以感受到一种企业的活力，一种奋勉向上创新的 企业文化。 你的企业生产环境如何?你认为还有哪些须要改进的地方? 8.传统的文化 企业文化是一个民族的文化传统在企业中的发扬，相应的通过企 业文化又折射出一个民族的文化传统。民族文化传统中既有优良的一面，它可对企业产生正面的效应;同时它又有糟糕的一面，会对企业 产生负面效应。海尔人的生存理念是：恒久战战兢兢，恒久如履薄冰。 海尔 17 年的成就可以看出主要不在于有形的东西，而在于无形的东 西文化理念。海尔是全世界第一个设立首席
39、文化官的企业 CCO。 张瑞敏说他最喜爱的书是老子和道德经。他常跟别人说， 天下全部的事，有形的事情是来自于无形的事情。他常常说一句话是 “一生二，二生三，三生万物”。这句话是什么意思呢?就是首先要 把一做好，一可以生出二，假如我们把二再做好，二可以生出三。一个人的一生假如做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生万物。海 尔正是以这些中国的传统文化来指导企业的建设及完善企业的文化。 这一系列的文化理念，也就是海尔的企业文化。海尔文化就是从核心 的观念层，最终到了严格的制度层，然后到可以看到、可以听到、可 以感受到的表象层。 海尔创建优秀企业文化的方法 海尔企业文化的三个层面及相互关系 海尔企业文
40、化的建设核心价值观的建设 海尔企业文化的三个层面及相互关系 要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和 文化。 张瑞敏 海尔人说海尔的胜利来自于创新的企业文化、团结的领导班子; 我们说海尔的胜利是海尔创新的管理模式的胜利，是海尔品牌战略，卓越管理，文化人才论的胜利。 企业文化是全体人员都认同的一种理念价值观，一代一代人通过 学习、培训、沟通传承下来的。企业文化的形成是靠企业领导人坚韧 不拔地传播、设计建设起来的。 海尔的工人走在厂区内，会自觉走在左侧黄线内。假如问他为什 么在这黄线内走?他会很自然地告知你，我应当走在这里。因为从到 海尔那一天，他就接受过这样的文化培训，这种文化已经深深地
41、根植到他的脑子里。走进车间内你会看到干净、整齐、主动向上、具有活 力的车间。再看到员工的精神面貌，你会感到海尔真的有特别好的、 使人主动向上的环境。 为什么海尔会有这样的一种精神，一种风范呢?下面就从文化的 三个层面来探讨海尔的企业文化。 1.海尔企业文化的三个层面 按哈佛商学院的测量标准，海尔的企业文化是强势文化。它主要 表现在三个层面，可以用下面的图来表示： 图 3-1 哈佛商学院企业文化的测量标准表 3-1 海尔企业文化的标准 观念层：是核心层，是 海尔企业文化重要的一 层，包括海尔的精神敬业报国、追 求卓越 海尔的目标发展目标、战 略目标，每一个人的职业生涯的 目标 海尔的价值观和道德
42、规范 制度层制度、标准、行为、准则 制度层厂容、厂貌、服装、厂旗、厂歌、 产品、服务等 从海尔文化的三个层面中可以归纳出一般的企业文化层次及其内容如下，比照表格，填写你的 业文化，看是否发觉不明确或不合 理的地方?写出改进安排。 层面内容企业文化 状况改进计 划 表层的企业文化 企业外部形象 (物质层)企业产品形象 中间层的企业文 企业的组织形式 化(制度层)企业的规章制度 企业的道德风尚 企业员工的行为 准则 深层的企业文化 企业的价值观 (观念层)企业的经营哲学 企业的精神 企业的目标 海尔企业文化三个层面在整个企业文化中 的地位 在海尔有一本 20 页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，
43、那 是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的嘉奖政策。 美国的GE公司也有相同的作法，其公司的经营信条、手册人手一本。 韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚决的不断的重复，终会变 成现实的。 海尔的全部员工都很珍视自己的小册子，而且严格地根据小册子 上的文化和规定去做。假如走进海尔，你就会看到表层好制度 层好观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品 和好的服务。为什么海尔会这样?因为海尔文化是企业的灵魂。 海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、 摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。其次层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规 范等。最关键的就是最里层的价值观。有什么样的价值观就会有什么 样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。海尔的制度对其它的企业不肯