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1、 如 何 打 造 高 效 团 队(上).资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除2 如何打造高效团队（上）问题：“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？答：形成一个团队具有如下三个条件：团队的第一个前提是“自主性”。我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？参考做法 理清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”。没有主动回报反馈主动沟通主动关切的习惯参考做法理清你的授权范围与他的有效操作空间资料内容仅供您学习参考 理的权限并记录确认他知道各项工作的优先顺序重要性和他共同讨论授权范围的扩张与缩
2、减时时提醒他未能自动自发 自己的工作定期提出流程改善建议参考做法检查每个人的新知取量包括阅读和整理相关产业信息要求各个员工检讨现资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除3 重申他可以自主处理的权限并记录。确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。和他共同讨论授权范围的扩张与缩减。时时提醒他未能自动自发的地方。团队的第二个前提是“思考性”。我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）？会不会对这个问题点寻求对策？会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？参考做法 检查每个人的新知摄取量 包括阅读和整理相关产业信息。要求各个员工
3、检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。模仿他人+改良优化=创新 打破一些没有必要的习惯或规定。团队的第三个前提是“合作性”。我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？参考做法 检查公司里有哪些事情是“自顾自”。针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决。没有主动回报反馈主动沟通主动关切的习惯参考做法理清你的授权范围与他的有效操作空间资料内容仅供您学习参考 理的权限并记录确认他知道各项工作的优先顺序重要性和他共同讨论授权范围的扩张与缩减时时提醒他未能自动自发 自己的工作定期提出流程改善建议参考做法检查每个人的新知取量包括阅读和整
4、理相关产业信息要求各个员工检讨现资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除4 在生活中建立团队意识（e.g.问好/出入/用餐/坐车等）。在工作中养成团队精神（e.g.不推诿/不扯后腿/不倡导英雄主义/不强调个人奖金/不隐藏信息等）。团队中对于冲突与绩效的协调办法 单位绩效 如图，也就是说在企业保持较高绩效的同时，不可避免的会存在一些团队冲突问题，这些冲突是企业发展所需要的思想火花，能够破旧立新，对于这类冲突我们要谨慎处理，深入思考，并尽可能优化处理，达到双赢的效果；而这个度则需要作为中层管理者的大家把握好，当冲突的水准过高
5、或过低时，也并不利于企业的良性发展。所以在遇到部门内部冲突时，作为部门主管首先不要盲目压制，根据冲突与企业绩效的关系妥善处理。参考做法 开会前对敏感问题应先个别沟通。没有主动回报反馈主动沟通主动关切的习惯参考做法理清你的授权范围与他的有效操作空间资料内容仅供您学习参考 理的权限并记录确认他知道各项工作的优先顺序重要性和他共同讨论授权范围的扩张与缩减时时提醒他未能自动自发 自己的工作定期提出流程改善建议参考做法检查每个人的新知取量包括阅读和整理相关产业信息要求各个员工检讨现资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除 资料内容仅供您学习参考，如有不当之处，请联系改正或者删除5 不同的
6、想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据。经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。处理冲突的取向 有原则（抗争）无原则 不协作（自我牺牲）肯协作 参考做法 有争议性的问题可以先搁置。就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方。对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”。公司决定的就是对的。没有主动回报反馈主动沟通主动关切的习惯参考做法理清你的授权范围与他的有效操作空间资料内容仅供您学习参考 理的权限并记录确认他知道各项工作的优先顺序重要性和他共同讨论授权范围的扩张与缩减时时提醒他未能自动自发 自己的工作定期提出流程改善建议参考做法检查每个人的新知取量包括阅读和整理相关产业信息要求各个员工检讨现