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1、乐视公司采购业务的内部控制评价与优化 摘要：从我国1978年进入改革开放新时代，建立新经济政策之后，我国的民营经济、私有制经济进展快速，多种多样的企业如雨后春笋蓬勃进展起来，这也造成了企业之间的竞争愈加激烈。选购作为力保企业生产成本达到最小值盈利追求最大化地初始环节，它的作用对于公司尤为重要，我们也通常能从企业的选购蓝图中揣测企业的实际经营实力。我国企业如今存在风险评估体系不完善、管理经营风险机制落后、公司监管制度不足等问题，因此从内部加强选购坏境的监管力度也是特别重要的。本文以乐视公司选购业务为主要争论对象，首先通过阅读国内外相关文献，进行资料整合，整理出国内外文献中有关内部把握理论相关内容
2、，之后运用典型案例分析法梳理清楚乐视公司现阶段的选购业务内部把握现状。接着选择接受层次分析法将利用风险矩阵进行定性与定量的分析风险大小，针对选购环节消逝的漏洞弊端进行有效地调整，以削减损失。 关键词：乐视；选购业务；内部把握；评价体系；优化 一、内部把握的相关理论概述 （一）内部把握的含义与要素 1.内部把握含义 当下，我们常用的内部把握定义是取自于ASB（美国审计委员会）。在1972 年，美国审计准则委员会(ASB)颁布了审计准则公告19，此公告主要担当着之前发布的证券交易法，并有了如下的定义:“在确定的环境下，内部把握是单位为了增加经营效率、充分并有效地得到并且利用各种资源，来达到既定的管
3、理目标。”内部把握就好像是一种计算机的程序通过一系列符号最终达到最终的目的，但是内部把握并不是一小阶段的目标，它只是起到一个承接的通道，它没有确定好的或者坏的结果，它需要借助企业的人员关怀才能得以完成。 2.内部把握要素 对于一个完整且能够起到高效效率的内部把握系统应当包括以下的因素4： (1)内部环境：内部环境对于一个员工一天需要最长时间待着的环境，也是企业业务进行运营的一方舞台，也是管理者实施内部把握系统的宽敞天空，一般包括治理结构、机构设置及权责支配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。 (2)风险评估：风险评估是对于企业运营管理都至关重要，是企业准时对市场状况进行深化分析、也便于企业整
4、体对业务风险度的把握，继而进行适时的调整，降低风险，事项我也内部把握的目标和战略，优先制定合理的风险应对策略5，来占得市场先机。 (3)把握活动：在风险的评估之后把握活动才能进行的阶段，这因风险评估的最终来评判，依据评估的风险结果对企业内部把握体系进行相应的调整，准时制定风险面对战略的进行，把风险把握调整在可以被接受的范围内。 (4)沟通与信息：沟通与信息对外而言是企业猎取市场动向的桥梁，对内而言是企业管理部门和内部职员沟通，精确并准时地传递和收集与内部把握有联系的路径，特别是在信息高速进展传播的时代，先进完整系统的信息收集通道对一个公司至关重要。 (5)内部监督：内部监督相当于监控器6，反应
5、器，是上层管理下层的有效措施，直接越级向管理层反映内部监控的实时状况，更加快速地针对突发状况制定紧急战略，它反映的数据指标可以建立一个评价体系，反映评估内部把握的有效性，准时发觉内部把握缺陷，并对此进行修正和调整。 （二）内部把握的评价方法 1.穿行测试法 穿行测试法7是对内部把握系统进行全面的监测，检测是内部把握是摇篮还是坟墓。当对公司进行内部把握的评测时，通常会全面地了解公司的整个内部把握流程之后，再与整个行业的经常性流程加以比较，分析不足之处。举例，选购业务内部把握评价中，评价的相关人员将取得的一笔或着两笔材料选购，依据“请购单订货验收入库库存保管核准发票付款记账”的业务流程，对整个选购
6、程序进行详细检查，以确定材料选购各个环节的实际执行状况是否与其所了解的内部把握全都。 2.比较分析法 比较分析法是一种理性化分析方法，它是通过分析数据之间的相关性、变化趋势或比率来获得评价指标的一种方法8。作为评价方法的一部分，有些公司把它们的内部把握体系与其他同类公司进行对比，这种方法通常被称为“标杆瞄准”。 3.把握矩阵法 把握矩阵描述的一种内部把握程序9，此程序是为了达到确定的内部把握效果而设立的。通过对把握矩阵的分析，评价人员就可以很直观地了解到企业内部把握机制存在的缺陷和漏洞，这些信息有利于评价人员了解到公司内部把握的现状，准时进行灵敏调整，降低选购风险；另一方面有利于评价人员就是否
7、对交易处理系统方面的把握进行更为详细的评价做出准备。 4.争辩法 争辩法可以被称为一场“主题辩论赛”，是指将相关部门内大多数人员集合开放争辩和沟通，和不同业务流程的特定活动或者细化的难点进行争辩及评估的形式。 （三）选购与付款环节业务活动的内部把握重点 选购业务活动包括：对生产需求物要提出选购申请10（包括质量、规格、型号等制作成物料需求清单）、然后就是对供货方的选择、与供货商的选购成本磋商、签下选购合同、最终对物料选购状况准时的跟踪反映、货物收取与检验。 选购环节作为公司业务的开端环节，其重要性不言而喻，所以企业应设置特地岗位对选购付款环节加以监管，严格把握，削减因管理制度方面存在的漏洞二造
8、成的舞弊，徇私等行为，削减企业的不正常资金损失。所以我们针对选购环节的重点段应当赐予足够的重视程度。 二、乐视公司选购内部把握现状 （一）乐视公司简介 乐视公司位于北京朝阳区，成立于2004年，注册资本高达218.3亿元，目前公司拥有的员工规模上千人，公司的机器设备特别齐全。乐视的业务种类繁多，产业链垂直掩盖互联网视频领域、包括电视剧，电影的大成本制作与发行、APP智能终端、手机应用软件市场、试下最流行的电子商务、甚至还进军了汽车行业研制新款互联网智能电动汽车等；旗下大大小小公司上百家，其中包括知名的乐视网、乐视影业、网酒网、乐视控股、乐视投资管理、乐视移动智能等。 经过十几年的进展时间，乐视
9、公司始终坚持“互联网创新精神”，众多技术性人才，完备的设备体系。在国家扶持“互联网+”新型企业的政策出台下，乐视获得了大量的资金项目支持，被列为国家重点扶持项目。 表2-1乐视公司2018年第四季度营收表 本报告期末上年度末本报告期末比上报告期末增减总资产（元）16371947171.8317897649137.08-8.52%归属于上市公司股东的净资产（元）-364790966.95662986974.53-155.02%本报告期本报告期比上年同期增减年初至报告期末年初至报告期末比上年同期增减营业收入364141013.86-34.24%1347916027.52-77.88%归属于上市公司
10、股东的净利润（元）-385577211.3462.01%-1489483659.409.82%经营活动产生的现金流量净额（元）-958967739.0865.93% 依据上表显示可以得出，乐视网在18年的四个季度营业收入为13.48亿元，同比降低77.88%，净利润高达14.89亿元。在第四季度中，乐视网实现营业收入3.64亿元，同比下降34.24%，实现归属于上市公司股东的净亏损3.86亿元。由以上数据可以看出乐视公司在18年中收入都比同期下降了许多，业务收入都处于亏损状态，现金流量更呈现负值，这对于一个企业的正常运营是特别有害的，缺少充分的流淌资金，公司的正常运作都无法实现，更不提是业务拓
11、展，公司的正常现金资金链断裂，也就意味着公司周转消逝了问题。针对公众的质疑，乐视网对此做出了回应，公司目前消逝的资金周转困难和历史债务双重压力已对上市公司业务、资本市场信誉、品牌建立和恢复形成巨大障碍，公司现任管理层将会尽快解决和督促非上市关联公司推动债务的处理问题，但乐视同时也表示本次债务处理进展还是比较依靠于公司持股的大股东对债务的处理意愿以及实际执行状况，乐视公司期望股东，管理层更加重视债务问题处理落地并进行实质性推动，但截止目前乐视的双重逆境仍未形成有效解决。 （二）乐视公司选购业务内部把握现状分析 乐视公司主要开展的业务都与互联网有关，它所需要选购的项目是电视剧，电影的独家播放权。
12、表2-22016-2018年乐视公司选购状况 201620172018电视剧选购（元）422513417.02517623815.32621543185.42电影选购（元）537132610.03463181643.32358164931.26其它选购（元）743578812.86715263154.76831691364.16 乐视公司的选购内部把握是由财务部牵头而进行的，并且为了降低风险，严格遵守事前，事中，事后监督，保证内部把握系统高效的运行。乐视公司的选购，销售，库存货物维护，在途货物监控都是以公司的总规章制度为基础制定。 图2-1 选购环节流程图 （三）乐视公司选购业务存在的问题 1
13、.缺乏对供应商的管理 依据和乐视公司员工的采访可得，乐视公司并没有成立供应商的信息库及供应商的选择制度，只记录着公司的名称、电话、联系人、传真、主营产品等信息的供应商联系表。虽然有合作的经受的供应商在公司系统内都有历史记录，但是并没有选择接受竞争淘汰的方式，而是依据以往阅历去选择供应商。这会导致供应商信息不完全或不精准，将会对公司筛选供货商的过程带来风险。而每一次选购前后都要挨个联系供货商得到报价，不仅消耗资本铺张时间，还很难以确定每次都可以选购到最好的物资。全的新供货商的发掘是经选购部到市场上问价的形式开展的，6万以下的物品由选购部人员依据自身认知，以优质低价的原则进行选购，接着把有资格的供
14、货商上交部门审核。6万元以上的物资也是由选购部门人员到市场上问价，必需至少有五家供货商，上报给选购部门负责人查看。选购负责人可以评价供货商的经营现况、口碑现况等确定要签约的供货商，最终必需实地考察。然而，即使是对供货商的员工与审查员工分开调查，也没有经过实地考察发觉选购负责人在进行签约，并没有对每一项选购业务都对应上门核实供货商的真实情形，最多是从选购员工上交的供货商材料中挑出表面最优秀的供货商进行签约，这会导致表面上看来签约的供货商实施了选择性的审核隔离，但供货商的最终选择的权力还是在部门员工手上。选购的流程密闭，缺乏管理，让选购的舞弊风险增加，公司消耗走高，利润率减弱，就会引发供货商贿赂选
15、购员工的行为。公司6万元以上的选购，假如负责人有推断偏差，轻的来说是供货商的货物存在质量问题或没能按时发货，往重大的方向说就是供货商会拿钱跑路，这些结果，都将是公司的巨大损失。供货商的拓宽路径很少，没有达标的供货商也没有准时划掉，买到的物资有没有合格，最终都将对公司的生产经营造成很大的影响。 过于单一的选购定价和成本把握制度乐视公司进货时不管是常用物资或新来物资，大量的购买或少量的购买，都会询问价格、比较价格、争辩最终价格的流程来选购。公司材料的选购成本准备了相应的选购价格。并且选购的价格将对应成本，接着会影响到公司的成品标价。而且这也对应着公司产品的销量和最终的利润受到波及。公司在与供货商签
16、订合同达成合作的时候，并未有招投标的方式和细致的的市场价格调研来确定供应商，最终产生了购买的原材料都高市场均价。 3.付款的过程风险较大 乐视公司始终用预付款项的方法，就是在供货商还没进行发货前先行付款，而且是一次性付清所以钱款，这样的付款方法风险极大。虽然一次性付完货款可促进物资的快速发货，尤其在物资需求极高的环境下快速抢得急要物资，确保公司的生产过程正常进行，间接性的提高公司的核心竞争力。而且，一次性付款会让公司免除财务管理的琐碎流程。但是这样会让公司资金被别人领用，严峻影响资金链的周转。假如供货商在得到货款后不发出供应物资，或者是得到物资之后检查出物资存在质量的问题，但是供货商已得到货款
17、不予理睬，这会影响公司的业务进展，更可能丢掉订单以及顾客，让公司信誉被抹黑。若供货方收钱逃跑或突发大事导致供货方倒闭，预付的款项最终就成了一笔笔坏账，公司的损失不言而喻。 选购的质量管理不完善应当以中国制造作为推广背景，现如今越来越多的人宠爱选择国产产品，但是由于选择多样，导致供应商在对于生产要素投入方面会有更多不一样的方向。所以即使该公司对于产品质量方面要求特别严格，也没有方法保证其选购方面的物资产品质量。产品数量不断提升使得供应商获得的利润也在飞速上涨，所以不断加快其生产进程。但由于所投入的留意力有所下降，导致质量检查结果良莠不齐。虽然在审核的过程中每一道生产工序供应商严格把关，但是依据日
18、常检查报告来看，产品细节有很多瑕疵导致产品功能检测方面只能刚刚达标。与此同时，管理制度不健全，使得供应商供应的商品质量也参差不齐。 （四）乐视公司完善选购业务内部把握的必要性 1.内部把握的目标 内部把握目标是指公司内部把握机制可以达到应有的目标或者起到应有的效果。它的设立是为企业指明方向，为内部把握体系应达到的效果做出提示，用来维持企业内部各部门的正常有序运营,以确保公司各部门的正常运作以及公司的平稳进展。它包括:(1)建立和完善符合市场经济现状的内部组织结构,形成科学合理的监督机制、运行机制和管理机制11,对实现企业内部把握系统目标的实现加上了一道保险。(2)建立高效的风险评估体系,针对企
19、业可能遇到的损失和风险进行提前猜想，并且依据实际状况准时调整风险体系，完善风险管理,有效降低损失，将风险把握在正常范围内，维持公司长期进展。(3)定时对企业内部管理进行调查分析，针对不合理地方加以调整和完善，既可能削减因企业内部系统的错误而造成的财产、人员损失,管理层不能闭塞会听，要建立起良好的沟通平台，便于准时发觉和订正各种欺诈、舞弊行为,爱惜企业的财产和资源完整性和平安性。(4)内部把握机制的制定确定要以法律为准绳，依据单位内部规章制度的贯彻执行。 2.内部把握的相关制度 选购环节的监督分为内部监督和外部监督，内部监督是指公司有设立相关部门，有专职负责监督内部把握的人员，外部监督是指传媒监
20、督,包括报纸，电视媒体的监督。监督行为可以有效降低因个人专政、独权而造成的利润损失，也能削减在生产选购过程中消逝的疏漏。日常监督：商人逐利的本性，企业存在的目的都是为了利润最大化。利润最大化首先应当把握成本在合理范围内，所以在选购过程中，供应商的选择以及对产品的定价尤为重要。专项监督：每一个企业的正常运行都离不开部门之间的协作。但是并不是内部把握的全部细节都需要加以争论，这样会铺张物力人力，只需要对重点领域进行重点专项监督即可。 依据以上的调查分析可以清楚了解到，同为互联网视频的龙头企业正加大对选购业务内部把握的关注程度。在与这些企业的对比中可以得出乐视为了降低成本、增加商场占有率而进行选购内
21、部把握评价与优化的必要性。 三、乐视公司选购业务内部把握评价 （一）公司选购业务内部把握评价的重点 1.了解穿行测试把握目标 把握了乐视的选购以及付款流程之后，可以通过穿行测试确保其目标的有效完成，为了能够实现各个环节的把握目标，公司将针对各个方面开展相应的审查把握工作，包括选购开头之前的预备环节、选购环节、尾款支付环节等等。而在进行相关测试工作之时，可通过这样的策略考察其有效性：若测试样本的相关把握过程在进行测试之时能够依据相关标准以及流程完成，同时具有完善的审查手续，相关的业务工作可以实现对应的把握目标，并且没有能够引起财报消逝严峻错漏的相关风险，那么就说明对应的把握体系具备较高的有效性。
22、其主要的过程包括：（1）需求和选购方案的制订：（2）申请购置；（3）供应商的选取；（4）价格的确定；（5）选购合约的制定；（6）对供应流程进行管理；（7）检验查收；（8）支付款项；（9）会计把握。 2.穿行测试样本的选择 穿行测试过程依靠于相关样本的选取，在考虑到各种因素之后，一般通过抽样的方式开展测试工作，因此所得的样本应当能够反映整体的特性，否则将导致测试结果不行靠。（1）把握业务循环中涉及到的相关会计事项，并通过乐视的财务软件获得相关账目状况；（2）结合公司选购业务的特点进行抽样；（3）抽样得到的测试样本需要包括事务的开头、授权审查、涉及的文件记录、会计处理以及凭证等多个部分。之后机可开
23、展相应的穿行测试工作，依据财务软件得到相关账目信息，例如原料信息、商品信息、应收账款、跌价预备等等，之后在进行考察调研之后选择特定的业务开展测试工作，并结合样本和业务的特点进行相关材料的检测。同时把测试工作分成两类，分别是选购方面的以及付款方面的，从而分析乐视在选购环节以及付款环节中的相关把握策略有没有落实。 3.穿行测试的记录 穿行测试工作底稿包括以下几个方面：（1）工作表名目；（2）汇总表；（3）把握流程；（4）把握目标及活动；（5）选购业务内部把握穿行测试-与选购（材料）相关；（6）选购业务内部把握穿行测试-与付款(费用)相关。 穿行测试的记录过程已经体现在上述整个测试流程中，它随着测试
24、流程进行，即以上各个步骤流程都完整记录于工作底稿，包括了解乐视公司的选购与付款流程、了解把握目标、测试人员选取的样本类型、样本测试的过程、内部把握的评价结果，即在整个穿行测试过程中，测试人员关注了哪些内容，通过观看猎取了什么信息，得到了什么证据，通过测试对乐视公司选购业务内部把握的有了明确的评价。 （二）公司选购业务内部把握评价的结果 通过上述穿行测试流程的执行，通过综合推断评价对乐视公司选购业务内部把握评价的结果是：乐视公司发觉选购业务内控设计及流程部分有效；通过追踪与选购与付款有关的业务在财务报告信息系统中的处理过程，证明白我们对重要业务流程和可能发生错报的了解是精确和完整的；所了解到的相
25、关把握已经得到执行。 四、乐视公司选购内部把握优化建议 （一）选购业务内部把握优化目标 选购业务是整个公司生产经营的开端环节，而且还是除了销售和最终收款业务以外会直接影响到工业营业的净利润的环节。在之前的论述中发觉了乐视公司在选购内部把握机制中存在着许多不足，所以我们要依据评价结果对原有内部把握制度的基础上进行改善。 （二）选购内部把握的优化措施 1.规范供应商的管理与选择 企业在选购开头阶段需要准时去分析市场的需求，并依据市场需求灵敏进行企业内部的资源支配，所以针对于选购环节，必要精确的需求分析是基础，是企业进行业务的先头部队。所以供应商的选择对于企业来说是开源节流的第一步，而且随着大众对供
26、应商选择的关注，管理者期盼对供应商数据进行更专业化的管理14，准时精确地洞察市面选购货物的价格，以便企业节省成本，猎取的信息也可以便于企业占得市场先机，在选购市场获得了优先的价格优势15。 管理层应当要优先分析公司的业务类型进而依据实际建立供应商数据库，依据供应商的类型进行分类。依据常见的市场分类，交易型是指选购量巨大;战略型供应商是指公司进展所制定的战略;大额型供应商依据字面意思就可以得知是指交易数额比较大16。供应商分类的目的就是为了针对企业开展不同的业务选择供应商赐予了一个参考数据，削减供应商选择错误这种低级失误的发生，也便于准时对市场状况应变的分析，这样也有利于实现更加高效率的管理。
27、企业建立供应商数据库时应当尽可能多地选取评价指标，建立完整的评价指标体系，对供应商的评价体系需要更完整地评估供应商的方方面面，其中应包括:供应商的硬实力 (产品技术、运货量、产品竞争力等);服务响应速度(客服、质量反馈、对货物平安问题的防范反应等);最核心的产品质量管理必不行少(发货效率、产品设计以及售后服务、质量保证程序等);需要严格留意的时间把握(运货途中的时间，按期交货率等17);成本把握(设计费用、制造费用、维护费用以及运输费用和保管费用等)。 2.健全选购质量管理制度 在上文的叙述中，了解到乐视公司选购业务中对在途货物的质量问题追踪不准时，不合理，缺少了有效把握，可能会造成在途商品的
28、消耗最终导致产品不合格，所以乐视必需改进对选购质量的管理18制度，填补这部分的空白，针对供应商的售后服务，产品合格率等加以严格把握，以此来确保产品质量。 图4-1优化后的选购质量认证流程图 3.建立奖惩机制 乐视公司可以将员工的薪金等福利与公司内部把握系统的执行状况挂钩，依据了似的实际状况建立一套人性化、科学的奖惩机制。通过对员工实际工作中的表现来评判奖金，假期等福利，可以有效地提高员工的工作激情与主动性，促进公司内部把握的有序执行。 这项对员工的评判工作可以交由原来公司固有的评判小组来执行，评价的对象主要是员工日常工作中选购内部把握机制的执行状况，评价先祖需要对员工的行为进行追踪和评判。对在
29、工作中严格执行内部把握的员工赐予嘉奖，对于没有依据规章办事的员工进行惩处（罚款，罚假等），将公司内部把握而定执行效果与员工的切身福利紧密联系起来，增加员工对公司事务的参与度，提高公司内部把握机制的运行效率。 五、总结 随着我国经济的快速进展，内部把握已经引起了公司的重视。虽然我国对内部把握制度的争论要迟于国外，但随着管理者开头理解对内部把握制度对于公司持续进展的重要性，我国的内部把握有关理论已经进展飞速。通过对乐视公司选购环节的分析，再通过分析问卷调查、层次分析法等建立乐视公司内部把握评价模型并18找出公司内部存在的问题，并结合企业的具体状况对内部把握提出了优化建议： 1.优化供应商的选择，应
30、当确定符合公司战略的供应商特征，对全部供应商进行评估，可以将供应商分成交易型、战略型和大额型17。 2.健全选购管理制度，乐视公司选购业务中对在途货物的质量问题追踪不准时，不合理，缺少了有效把握，所以乐视必需改进对选购质量的管理制度，针对供应商的售后服务，产品合格率等加以严格把握，以此来确保产品质量。 3.本文通过穿行测试法检测了选购业务中的各个关键环节点，分析公司内部把握机制的完整性，系统性以及有效性，并对各关键点的有效性缺失进行重点分析，最终得出了乐视公司的内部把握系统存在明显漏洞，需要管理层加大对内部把握疏漏之处的修正和管理。 4.为了保障乐视公司内部把握优化得以实施，必要的奖惩制度应当
31、予以协作，共同提升公司内部把握系统的工作效果。 参考文献 1彭烨，郭海森.成本节约的速赢方法战略选购M，当代经理人，2007(8)110-113. 2姜研慧.选购成本把握J.首席财务官,2014(1)：68-69. 3戈子忠,探讨企业选购过程中的内部把握J,中国乡镇企业会计,2014:183-184. 4郭猛.基于选购流程优化的降低成本策略争论J.规律学争论,2007,27(2):196-199. 5任晓静.选购与付款内部把握中的问题J.合作经济与科技,2011(24):98-99. 6迟丽华,宋佳.企业选购流程的内部把握争论J.中国商论,2016(28):14-15. 7魏铭悦.企业选购和应
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