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1、中小企业绩效考核存在的问题及对策研究以青岛啤酒股份有限公司为例 摘要：中小型企业往往通过业绩衡量企业员工的力气。健全的绩效考核体系可以更好地服务于企业，与此同时绩效体系的不断完善可以使企业达到持续性进展的目的，增加企业在市场中的竞争力。因此构建完善的考核体系是企业能够长足进展的根本。 本文首先对绩效考核的概念及目的作了理论界定，然后分析了中小企业绩效考核的现状及其考核体系中存在的主要问题，在此基础上以青岛啤酒股份有限公司为例，分析在绩效考核方面存在的问题及其成因，综合以上分析提出完善我国中小企业绩效考核的对策及建议。 关键词：中小企业；绩效考核；成因；对策 引言 由于我国社会经济进展的不断进步
2、，我国企业内部的管理效率得到稳步提升，企业已经慢慢重视绩效考核标准的制定。绩效考核反映了企业员工的工作力气，并且成为人才选拔的重要手段。绩效考核制度的完善与否直接体现出了企业人力资源部门的工作力气。绩效考核制度对企业内部管理与将来进展都起到了推动作用，它可以从根本上调动员工的乐观性，正向推动企业整体的工作效率，把员工的利益与企业的效益直接联系起来，达到协同共赢的局面。其中绩效考核对企业的战略方向具有指导作用。拥有完善的绩效体系并且有方案地实施，可以增加企业员工对企业的认同感，使人力资源部门更好地发挥其岗位属性。建立绩效考核制度可以优化企业员工的工作环境，使企业更具分散力。 如今，我国现有的企业
3、中大部分企业的绩效考核体系都存在漏洞。很多企业仍在使用传统的绩效考核标准，这种陈旧的考核标准在确定程度上阻碍了企业进展的步伐。作为企业管理体系中重要的一部分，绩效考核结果是员工个人力气以及业绩的直观体现，对绩效考核过程中产生的数据进行整理，其结果作为人力资源部门衡量职位提升、薪资发放、岗位调动、干部评级以及职称考核等方面的标准。由此可见，企业要想实现可持续进展，就必需建立相对完善的绩效考核结构，增加企业管理人员的执行力气，保证企业管理体系的多样化，完成企业各阶段所设立的目标。 1 绩效考核的理论界定 1.1 绩效考核的概念 绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对比工作目标和绩效标准
4、，接受科学的考核方式，评定员工的工作任务完成状况、员工的工作职责履行程度和员工的进展状况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。建立绩效考核体系的过程要保证其科学性、规范性，并且结合相应的理论依据，进而明确企业员工的绩效标准、职能范畴及制定方式。对绩效考核的内容做出进一步探究，经过分析后发觉，考核大致涵盖以下内容：一是对企业员工工作的状态做出反馈与评估；二是对其工作结果做出分析，主要分析层面停留在员工个体的价值以及对企业的增益，人力资源部门的职责就是对绩效考核制度进行不断的补充，关怀企业建立薪酬标准与人事决策体系。推动员工的工作效率，从根本
5、上提升企业在市场中的竞争力。 1.2 绩效考核的目的 1.2.1 企业战略角度 建立完善的绩效考核制度有利于企业的可持续进展，企业在进展中要对其单一的进展方式做出转变，使企业的制度得到灵敏地运用。所以绩效的考核制度并不是一成不变的，要充分结合企业的需要做出适当的转变。企业在不同进展阶段中可以制定不同的绩效考核标准。以达到适应企业多元化进展的目的。所以企业的日常管理与绩效考核标准的制定，都需要考虑到市场大环境与企业的核心需求。 1.2.2 激励角度 企业在不断进展的过程中，制定绩效考核标准可以从根本上调动员工乐观性、工作效率以及投入程度，以求为企业制造更大的利润。绩效考核的目的不仅仅是为了对员工
6、进行考察，而是为了员工可以更加了解其所在岗位的工作职责，明确自身工作范畴，以满足基本的业务需要。分析绩效考核结果并找出工作中的不足，通过自检自查的过程进行有针对性地完善。绩效考核的最终目的并不是对员工作出推断，而是通过考察结果制定改善方案，从而提升员工工作满意度、工作乐观性、企业管理效率等，强化企业在进展中的核心竞争力。 1.2.3 企业将来持续进展 绩效考核制度本身并不具备评判的力气，而是通过员工的表现，对企业在当前经营中消逝的问题做出反馈。企业内部绩效考核体系能否发挥效果，取决于使用过程中是否得到有效的完善。企业领导者的业务力气与管理力气，以及一般员工在工作时的主动性，都能反映出绩效考核制
7、度是否健全。健康的工作环境可以提高员工的工作效率，进而提高员工的业绩，为企业制造更高的价值。 2 中小企业绩效考核的现状 2.1 绩效考核执行力方面 规模较小的企业在运营中更重视对资金地把控，由于资金数量有限，企业往往会忽视人力资源部门的重要性。由于中小型企业员工数量较少，所以人力资源的管理与调控都由领导者一并负责。人力资源部门作为企业与人才沟通的第一道闸门，其本身结构就较为简洁，对于时间与工作效率的要求特殊严格，这就导致了企业领导者必需花费大量的时间在人力资源调配层面，在确定程度上影响了本职工作的进程，使企业整体管理结构消逝断层。这种现象可能会影响企业的正常进展，反而得不偿失。由于企业在任命
8、领导者时，往往只考察其业务学问和管理力气两方面，但并未对人力资源管理力气进行考核，所以由其他部门领导者干涉人力资源相关决策，可能会导致误差的消逝。 中小型企业与大型企业不同的是，中小型企业在人员数量和成本等问题上存在不足，导致中小型企业无法达到真正意义上的正规化，很多决策都缺少科学性，人力资源部门也存在以上问题，通过对相关资料的分析可以看出，企业规模越大，其本身所具备的人力资源管理体制就越健全。中小型企业领导者无法做到科学、系统地对员工的雇佣问题作出推断。绩效标准与薪酬标准也存在不足之处，这种不足产生的缘由就在于企业缺少专业的人才。由于大多数中小型企业由领导者直接干涉员工的考核工作，所以企业将
9、来的进展和员工业绩都与领导者的力气有关。由于企业各部门间很少进行有效的沟通，这就导致部门间的协作力气相对较差，目前企业对绩效考核的内容无法达到全面地了解，所以考核制度的建立难上加难，在企业中的执行力度有待加强。只有贯彻实施健全的绩效考核制度才能使企业得到飞速的进展。如在企业内部，规定无法实施，即使再完善的绩效考核制度也不会对企业做出正向推动。 2.2企业绩效考核环境方面 规模较大的企业往往可以为员工供应更好的平台、更高等级的薪资标准和健全的福利制度。这种较为优质的条件会吸引更多高素养人才。中小型企业由于资金周转与成本存在问题，并不具备与大型企业竞争的力气。这在根本上影响了人力资源体系的建设。
10、规模较大的企业，其成本把控相对宽松，所以有较为充分的资金用于人才的配备，当企业内部培训规模不足时，大型企业可以选择外聘培训团队。这种条件下的人力资源体系较为完善。而在人力资源筛选方面，中小型企业自身条件不足，又要对成本进行把控，在聘请高素养人才时要考虑的层面较多，这种问题导致了人力资源部门在培训与日常工作时受到确定阻碍。 由于我国经济已经与国际接轨，这就使中小型企业的经营难度增加。除了要解决国内市场存在的问题，还要面对来自国际市场压力。只有从中小型企业的管理体系动身，在原有基础上进行改进，才能从根本上缓解这些问题。企业要解决运行时消逝的员工力气不足和进展空间受限的问题，调动企业与员工的协同力气
11、，把有效的资源投入到企业循环中，提升企业在市场中的竞争力。目前我国中小型企业管理制度较为宽松，部门的设置相对笼统，不能明确岗位的业务需求，在日常管理中常常消逝职责重复的现象，导致业务无法流畅的连接。部门间往往各司其职，缺乏沟通，这就导致企业在市场的占有力大大降低。大多数中小型企业过分关注进展目标，从而忽视了对组织管理的重要性，无法形成完善的管理体系，企业所设定的进展目标，往往与薪资标准、福利待遇相悖。鉴于以上几点，企业实际进展方向与预定目标产生较大偏差，经营管理制度流于形式，从根本上影响了中小型企业的进展和扩大经营。 由于我国经济市场的竞争较为激烈，导致中小型企业迫切希望在市场中占有一席之地，
12、但是企业存在资金不足、技术单一、缺乏人才等问题，所以企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟，就要加强企业自身制度的完善与管理，充分发挥企业拥有的人力、物力资源。在提升绩效的同时，要在进展中制定更适合企业的绩效考核制度。目前我国中小型企业的绩效管理不规范、制度存在漏洞，这都是企业亟待解决的问题。 3 中小企业绩效考核体系中存在的主要问题 3.1对绩效考核的目的熟识不够 建立绩效考核制度可以反映企业员工日常工作的不足，保证了企业的可持续进展。如今大多数企业施行绩效嘉奖制度只为了通过其结果嘉奖或惩处员工，为了考核而制定的标准。由于我国中小企业对自身的定位并不精确，所以不能盲目引进国外的绩效考核方法，这种考核
13、方法无法真正地融入企业，这将导致结果存在偏差。我国大多数企业对于绩效考核的制定较为局限，只做到了针对事后的调控，绩效考核的重点应当放在对事前的甄别、事中的反映以及事后的补充等。 3.2 追求短期利益，忽视长期利益 我国大多数中小型企业的管理人员学历较低，并没有接受过科学的培训，这将导致把错误观念运用于企业，无法促进企业的可持续进展。这些不具备科学管理力气的员工一味要求制造短期的利润，以绩效考核结果为衡量标准，则只能体现出企业员工短期内的工作状态，其考核结果并不全面。这种管理中存在的漏洞，使领导者无法站在员工立场、客户层面、企业可持续进展层面看待问题，过于留意结果，反而忽视了过程的重要性。 3.
14、3 考核强调结果，忽视沟通反馈 中小型企业往往把考核当成最终目的，从而忽视了等级间的沟通对企业进展产生的影响。绩效考核的结果准备了薪资标准以及职位的晋升。只关注考核的结果，而无法通过考核的过程发觉问题并予以解决。使考核过分留意形式，由于以上问题的消逝，在企业员工心里淡化了考核的重要性，导致不能依据考核结果解决工作中存在的问题，长此以往，员工会认为考核无关紧要或不认同考核结果。使其在工作中产生消极心理。这种问题的消逝从根本上弱化了考核的意义，企业领导者也淡化了对考核的意识。使企业在可持续进展进程中的阻碍变多。企业若只关注员工的最终考核结果，而不对考核内容进行分析与沟通，员工就无法熟识到日常工作中
15、消逝的失误和不足，也无法熟识到自身的优势。这种人力资源管理对员工的考核较为单一死板，使考核本身的意义降低，无法从过程与结果层面对员工提出建议，不利于推动企业的可持续进展。 4 中小企业绩效考核体系存在问题的成因 4.1 岗位职责不清晰 由于中小企业本身规模较小，企业在改革中的转变较为简洁，同时中小企业组织体系过于简洁，人力资源管理学问较为陈旧，所以很多员工对自身岗位的业务范畴并不明确。员工日常工作内容需由领导指派，这种现象的消逝降低了员工工作效率。 4.2 考核指标与战略目标不全都 企业目标的全都性，即企业的进展目标与企业员工的努力方向应当统一。绩效考核相关数据是企业目标完成度的客观体现，经过
16、对数据的分析发觉，我国中小企业存在以下问题：企业进行年度总结时，员工个人业绩与部门整体业绩都相对较好，但是体现在企业整体则消逝不足。产生这种现象的根本缘由在于企业进展目标与绩效考核不同步。企业的进展目标是基于外部市场环境而制定的，员工个人以及部门的业绩源于企业内部日常，与企业的进展目标统一性较差，无法实现以个体或部门目标的达成代表企业总目标的达成。 4.3文化氛围影响 我国大部分中小型企业的前身都是小作坊，对应目前企业的属性则表现为家族企业，这就导致了规范的企业制度无法有效地执行，家族成员的决策准备了企业整体的进展，中小企业领导者往往都来自一个家族，企业的制度更多的用来约束一般员工，对企业领导
17、者没有制约作用，员工的调任和升职都由领导者的喜好准备，没有科学且规范化的体系制度。 5 青岛啤酒股份有限公司绩效考核存在的问题及成因 5.1 青岛啤酒股份有限公司的简介 1993年，青岛啤酒股份有限公司正式宣布成立，青岛啤酒的前身是日耳曼啤酒公司青岛子公司，青岛啤酒在啤酒制造行业历史悠久，并且在2008年的奥运会上成为官方赞助商。自1949年以来全部有关于啤酒质量层面的比拼，青岛啤酒都遥遥领先。青岛啤酒自身涵盖了品牌价值、优质品牌以及服务态度等殊荣。2015年，青岛啤酒有限公司正式宣布进入中国品牌500强行列，并且在2019年位于排名表中第281位。 5.2 青岛啤酒股份有限公司绩效考核存在的
18、问题 5.2.1 绩效指标缺乏全面性 青岛啤酒股份有限公司在经营中所建立的绩效指标只考虑了生产指标，考虑层面过于单一，要结合企业实际状况动身，综合多种指标进行考核，使其指标具有权威性。卫生材料厂对企业员工绩效考核大多属于描述性考核，如财务数据、经营报表以及目标前景等层面，而非从行为动身，这种数据在考核中表现得较为主观，其结果会导致很大程度的失误。 5.2.2 各级管理者的绩效管理职责不清晰 企业不同层级的领导对绩效考核的评估与指导要建立在整体性原则的基础上，在接收到考核结果后，对部门人员各指标中存在的缺陷做出分析并供应合理化建议，为员工供应企业层面最为重视的衡量标准，企业内部应设立特地的反馈机
19、制，在改善企业员工业绩不足的同时，促进员工与企业领导更好地沟通，发挥领导者对企业员工的帮扶职责。 5.2.3 绩效考核无明确定位 在青岛啤酒股份有限公司中，绩效考核的目的在于职位的提升与薪资金额的提升。这种规章的设立可以在短期内调动员工的乐观性，但反映在长期进展时反而会对员工工作效率产生抑制，由于较为优秀员工只是一少部分，这就导致一般员工认为晋升无望，从而消极怠工。绩效考核作为人力资源部门力气的体现，其自身具备的考察力气应是较为灵敏且全面的。企业所制定的绩效考核体系是在确定目标、产生绩效、考核过程三者间循环往复的。绩效考核的最终目的应当是整体绩效的提升。 5.3 青岛啤酒股份有限公司绩效考核存
20、在问题的成因 5.3.1 绩效考核目的不明确 青岛啤酒股份有限公司的大部分领导者对绩效考核的最终目的存在错误的认知，这些领导者对绩效考核的认知往往停留较为陈旧的人事考核制度中。固有的人事考核制度要求反映业绩力气、企业贡献度等，通过以上数据准备员工的薪资金额、职位的晋升以及后续的深造培训等。而我国现行的绩效考核管理条例中，可以对企业员工绩效的综合指标做出全面地推断，充分满足了企业员工对自身的力气提升以及潜在力气的开发，从而使企业的整体效率地发挥达到最大化。 中小型企业中大部分领导者认为，虽然已经对绩效考核投入相当多的时间和努力，但是收效甚微。更有些企业领导者认为绩效考核的制定应完全由人力资源管理
21、部门完成，其他部门只需要协作人力资源管理部门，有的企业领导者则指出绩效考核在确定程度上阻碍了部门业绩目标的达成，同时绩效考核也成了部门的负担。由于人力资源管理部门无法明确考核的实质目的，考核仅仅作为一种震慑手段而存在，无法从根本上提升员工对企业的认同感与协同力气，对绩效考核的理解较为片面，进而导致了绩效考核模型的选取、指标标准以及最终考核结果等都产生较大偏差。企业对绩效考核结果的片面性认知很大程度上导致了企业员工对绩效考核结果的错误对待，企业员工认为绩效考核对于公司来说只是为了达到节约成本、降低薪资标准的目的，这样的绩效考核往往没有意义，无法对企业的进展做出正向的推动。 5.3.2 在绩效考核
22、过程中缺乏沟通与反馈机制 青岛啤酒股份有限公司对于绩效考核过程中涉及的扣分标准、扣分内容，往往由企业副总裁与行政部门直接沟通并准备，无法满足全部企业员工的意愿，甚至企业中各部门领导都无法参与其中。青岛啤酒股份有限公司内部员工对其施行的扣分标准并不明确，而行政部门对绩效考核中扣分的缘由也没有详细地记录。这种乱象导致企业内部大部分员工并不明确扣分缘由，进而使企业员工在日常工作时消逝的差错无法得到准时熟识与改正。并且青岛啤酒股份有限公司现行的绩效考核过程中的评定标准，仅仅体现了扣分环节，并没有对部门负责人以及员工本身做出扣分事宜的告知。除此之外，绩效考核中扣除的分数体现在实际工作时存在严峻的滞后性，
23、考核结果记录表无法得到准时更新。 5.3.3绩效考核方法过于简洁 青岛啤酒股份有限公司对企业固有员工的考核大致分为以下内容：日常行为规范考核以指的是出勤次数、仪容仪表、员工卡佩戴状况等；工作内容的考核则是针对日常行为以外的部分做出考核，对于工作内容考核具体涵盖哪些层面，企业并没有在考核制度中说明。由此可见，青岛啤酒股份有限公司在针对日常行为层面的考核以及工作内容层面的考核内容并未做出明确划分。被考核者只能在考核中不断尝试，最终找出不被扣分的标准，而企业领导者在制定考核方案时，由于其把握的考核内容规范并不科学，很简洁消逝无法界定工作范畴的状况发生，使得考核过于片面，考核结果并不具备参照力气。 青
24、岛啤酒股份有限公司参与绩效考核的管理人员指出，在对绩效考核进行打分时，扣分制度的指标往往对失误程度进行推断时存在较大差异，如具体扣几分的问题等，这种现象的无法统一，使员工心里滋生不公正的心情，对企业员工的乐观性产生根本性地影响。青岛啤酒股份有限公司现行的扣分制度并没有明确规定其具体扣分指标，往往都是取决于副总裁个人对情节的严峻程度进行扣分。由于没有明确的扣分标准，完全出自副总裁的主观意愿，难免会产生较大的误差，使得考核的结果与预期结果间存在较大差距，导致阶段性考核无法完全行使其力气，由于青岛啤酒股份有限公司现行的绩效考核制度并没有对员工的阶层做出划分，整个企业所沿用的都是统一的绩效考核标准，这
25、就使最终结果趋于统一化，部门间以及员工间的差异无法明显表露。 6 完善中小企业现有绩效考核体系的对策及建议 6.1 树立以企业文化为中心的绩效考核思想 企业通过对绩效的管理，达成各项指标均提升的目的，长此以往，使企业形成较为健康地进展循环，所以在对企业员工或企业部门做出规划指导时，要充分考虑企业将来进展的目标与实际状况。进一步为企业员工制造舒适的工作环境，充分调动企业员工乐观性，从根本上提高工作效率。提高企业员工对企业的满意度，使员工对企业产生归属感与依靠感。最大程度的增加企业的分散力，使企业在市场竞争中具备核心竞争力。 我国大多数以销售作为企业属性的公司，为了在市场中占有一席之地，尽可能多地
26、占有市场份额。在绩效考核标准的制定中往往以客户数量以及销量为标准。所以在销售的绩效考核中可以使用结果导向评估模型。由于中小型企业在市场环境中慢慢成熟，此时销售数量呈现出较为稳定的局面，而这时企业需要提高的层面就演化为受众对品牌的拥护度以及满意度，在利润层面适当提高比重，对绩效考核制度中的标准做出进一步明确，使企业可以自由调控员工的行为。 6.2 考核部门要加强与被考核员工的沟通 管理者在绩效考核过程中应具备发觉并解决问题的力气，对于考核结果中消逝的问题，应当与企业员工进行有效的沟通，这种良性过程除了可以提升管理者解决问题力气外，也能降低阶级带来的距离感，让每次沟通都更有意义。 绩效考核结果的沟
27、通建立在被考核员工与该员工直属领导间，在两者间建立直接沟通的桥梁，并对下一次的绩效考核做出展望。让员工面对其真实的绩效考核结果是特别有必要的，除了从根本上使员工熟识到存在的不足外，还能对员工起到激励作用，从根本上提高企业整体绩效。 6.3 绩效考核评价标准体系的完善 行之有效的绩效考核体系源自企业员工的日常工作。在对相应部门建立绩效考核时应了解其岗位的职业范畴，描述性指标要具备客观性原则，对描述性语句做出明确地说明。数据指标要完全依照于企业的真实数据。保证人力资源所指定的绩效考核标准满足SMART原则。在进行绩效考核标准制定时，邀请员工融入制定过程。员工的参与会使绩效指标更具真实性，在充分衡量
28、自身后制定预见性指标，激发员工的潜能。管理人员要对考核内容充分了解，并且对所属员工的职能范畴做出明确，让考核标准更具信服力以及权威性。 领导层面的工作人员对部门内部进行分析，查找量化方式并直接执行。即出勤率、新增顾客人数等；对于相对简洁的指标，可以在量化的基础上做出细化，从而达到明确主要职能的目的；针对较为简洁的工作，可以通过流程化标准进行考核并做出评级。 6.4建立企业战略结构的绩效考核体系 在对部门员工工作目标进行制定时，要对企业将来的进展前景有着初步的了解，并且明确企业在本次绩效考核想要达到的目标，依据这个目标对部门以及员工下一步的进展做出规划，明确员工的努力方向，提高员工的工作效率。在
29、企业员工与企业协同合作时，为企业的进展奠定较为坚实的基础。使员工与企业整体的进展目标形成统一，为企业的进展起到乐观推动作用。目前我国大多数中小型企业期望使用一套绩效考核标准就可以反映出企业存在的全部问题。但是结合企业实际状况，考核指标的建立应充分考虑经营力气与所要达到的目的。明确考核内容的核心，为了使员工更直观地看到自身不足，应尽量量化考核中的指标，让企业员工明确下一步努力的方向，为企业做出更大贡献。 参考文献 1张锦霞.新形势下国有企业薪酬绩效管理的途径J.现代国企争论,2016(04):38+40. 2 侯沿滨.李剑玲,于文.企业绩效考核体系的争论J.商场现代化,2017(08):58-5
30、9. 3 陈晓翠.基于KPI的企业部门绩效考核体系设计以某能源公司为例J.中国人力资源开发,2017(02):61-64. 4 王文军.建筑企业中全员绩效考核的应用探讨J.现代商贸工业,2016,24(03):115-116. 5 李彩霞.绩效考核体系及绩效管理的作用J.人力资源管理,2018(04):70-71. 6 吴奕珺.浅谈商业银行的绩效考核体系J.商场现代化,2017(06):35-36. 7 李开新.叶龙.电信企业管理人员绩效考核体系争论J.山东高校学报(哲学社会科学版),2016(05):136-141. 8 冯晓兴.论企业人力资源绩效考核体系的构建与完善J.商业文化(下半月),2016(10):78-79. 9 关常英.我国企业绩效考核中的问题与对策J.中国外资,2016(02):95. 10 张玉梅.中小企业员工绩效考核问题争论J.财经问题争论,2015(S1):166-169. 11 洪惠英.中小企业员工绩效考核存在问题与对策争论J.人力资源管理,2017(02):94-95. 12 叶向峰.石金花.如何进行绩效考核体系设计J.海江学刊,2017.(01):14-15. 16