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1、管理学基础目录l第一篇第一篇 总论总论l 第二篇 计划l第三篇第三篇 组织组织l第四篇第四篇 领导领导l第五篇第五篇 控制控制l第三章第三章 计划计划l第四章第四章 目标管理目标管理l 第五章 战略管理l第六章第六章 决策决策第五章 战略管理l 第一节 战略概述l 第二节 战略管理过程l 第三节 总体战略l 第四节 竞争战略l*战略的概念源于军事，他的本意是通过收集战战略的概念源于军事，他的本意是通过收集战争中敌我双方在军事、政治、经济、地理等个争中敌我双方在军事、政治、经济、地理等个方面的情况，加以分析、研究，从而对战争全方面的情况，加以分析、研究，从而对战争全局及其各个阶段军事力量的准备和
2、运用做出的局及其各个阶段军事力量的准备和运用做出的部署。部署。l*微观经济战略，主要是指企业经营战略。企业微观经济战略，主要是指企业经营战略。企业经营战略是指在市场经济条件下，企业为谋求经营战略是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和稳定发展，在外部环境和内部条件长期生存和稳定发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企业的经营理念与使命、主要目标、经营方向、业的经营理念与使命、主要目标、经营方向、重大经营方针、战略和实施步骤做出长远的、重大经营方针、战略和实施步骤做出长远的、系统的和全局的谋划。系统的和全局的谋划。第一节 战略概
3、述l 战略：p80l 战略的特征：n n 全局性n n 长远性n n 纲领性n n 客观性n n 竞争性n n 风险性战略构成要素1.战略远景战略远景2.目标与目的目标与目的3.资源资源4.业务业务5.组织组织l战略远景：战略远景：1.经营理念经营理念2.宗旨宗旨l组织组织l组织结构组织结构l管理体制管理体制战略体系构成l 公司战略：公司事业的选择和在它所投入事业之间资源的分配，是总部的责任l 竞争战略（又称事业部战略）：公司在它每项主要事业中，即在特定市场寻求竞争优势的策略l 经营战略：各个部门功能的定义和政策公司战略竞争战略 经营战略第二节 战略管理过程l 制定战略远景l 外部环境分析l
4、内部环境分析l 确定战略目标l 制定战略l 战略实施与控制战略分析图5-4l 外部环境分析n n宏观环境分析宏观环境分析n n产业环境分析产业环境分析l 内部环境分析宏观环境 间接环境分析（PEST 分析）从死飞方面研究对企业经营与企业前途具有战略性影响的变量。政治法律环境分析（p）经济环境分析（E）社会文化环境分析（S）技术研究分析（T）1、经济环境（1）国民经济总供给和总需求的平衡状态及变动趋势（2）经济波动的特征（3）市场体系和市场机制的完善程度（a）市场体系（十大市场）（经理持股）商品市场，生产资料市场，期货市场，金融市场，证券市场，劳动力市场，房地产市场，技术市场，借贷市场，产权市场
5、（bb）市场机制：市场活动中各要素之间耦合关系）市场机制：市场活动中各要素之间耦合关系 价格机制：产品供给与需求同价格关系有机联系和运价格机制：产品供给与需求同价格关系有机联系和运动动 利率机制：信贷资金供给与需求同价格有机联系和运利率机制：信贷资金供给与需求同价格有机联系和运动动 工资机制：劳动力供给与需求同工资变动之间的有机工资机制：劳动力供给与需求同工资变动之间的有机联系和运动联系和运动竞争机制：竞争同需求关系、价格变动、资金和劳动竞争机制：竞争同需求关系、价格变动、资金和劳动力流动等市场活动之间的有机联系和运动力流动等市场活动之间的有机联系和运动风险机制：风险与市场活动之间的有机联系和
6、运动。风险机制：风险与市场活动之间的有机联系和运动。2、政治环境（1）政治体制：制度经济学（2）政府与企业关系（3）政策：宏观经济政策，量化的国家调节经济运行的行为准则（a）财政政策盈余性财政政策：财政收入财政支出均衡性财政政策：财政收入 财政支出赤字性财政政策：财政收入财政支出（b）货币政策紧缩性货币政策：货币供应量货币实际需要量扩张性货币政策：货币供应量货币实际需要量（c）收入分配政策紧缩性国民收入分配政策：货币形态的国民收入最终分配量实际的国民收入总量均衡性国民收入分配政策：货币形态的国民收入最终分配量实际的国民收入总量扩张性国民收入分配政策：货币形态的国民收入最终分配梁实际的国民收入总
7、量（d）产业政策：产业结构政策、产业组织政策政策的相互配合：功能配合、主次配合、松紧配合、时差配合、交替配合3、社会环境（1）人口变化（2）就业变化（3）生活方式的变革4、技术环境产业环境分析1、行业在国民经济总过程中的地位2、行业所处的生命周期及其发展趋势迈克 拨特在竞争优势中定义企业在市场竞争中处于五个竞争力之下，这些力量汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。企业在市场中所处的态势（1）五种力量模型新进入者产 业 内对手供应方 替代品买 方（a）买方的行为 买方从需求方面与企业形成竞争 表现在：价格，质量，服务水平上（b）供方的行为 供方从企业的上游与之竞争 表现在：批量大小，价值高低，重要
8、程度等方面（c）同行业竞争者 产业的特点，市场占有率，品牌的地位 退出壁垒：直接影响行业竞争的程度（d）新进入者 存在的必然性，新进入者的优势：资本足，技术新，包袱轻 新进入者的劣势：市场不认识，人才缺乏系统 进入壁垒：影响新进入者的数量和决心（e）替代品的威胁 市场变化和技术进步使替代品必然出现 替代品可以不属于同一行业 替代品的特点：性能价格比提高，满足更多要求进入撤退障碍与障碍低的、稳定的收益高的风险高的风险低的收益低的收益高的、稳定的收益高的、稳定的收益高的风险高的风险高的收益高的收益撤 退 障 碍低高侵入障碍低高五方面竞争态势的分析必须经常进行，但重点可以不同，注意：（a）五个竞争力
9、在不同情况下作用力也不同（b）制约能力也不同（c）严格监管进入壁垒和退出壁垒（d）重视来自各方面的替代品内部环境分析l 企业内部条件：资源，能力，对比学习、借力1、内部资源、资金、人才、时间关于资源的定义：（1）有形资源（生产设施、房地产、原材料）（2）无形资产（声望、品牌、文化、技术知识、专利、商标、知识经验）（3）组织能力（资产、人员与组织投入产出过程的结合）2、企业的能力l 有效的资源组合构成企业能采取某些行动的能力，在战略制定和市场竞争中起到重要的作用。l 企业的能力是多样化和多层次的，战略的制定尤其需要分析辨别和重视企业的特殊能力，正是这种能力才是企业建立差别优势的基础，这种能力的充
10、分发挥才能帮助企业在竞争取得优势。企业能力分析的价值链方法 主要用于企业自身分析和相关产业的分析，不仅适用于成本分析，还可用于创新机会的获得 公 司 的 基 础 设 施人 力 资 源 管 理技术开发采 购内 部后 勤经 营外 部后 勤营 销销 售服 务利润价 值 链行业价值链体系供 应 商 成本及利润用 户 的 价值链渠 道 的 成本及利润公 司 内 部成 本 及 利润上游价值链 公 司 价 值链下游价值链（）价值链的定义销售额=成本+利润成本由基本活动和辅助活动两部分构成基本活动：内部后勤，生产经营，外部后勤，销售，服务辅助活动：基础设施，人力资源，技术开发，采购（）价值链的内部联系l 价值
11、活动之间的相互关系，相互协调，相互制约l 同一功能可以以不同方式实施l 间接活动的更多努力将改善直接活动的成本l 采用过程控制的方法，减少现场检验服务等成本都会降低成本l（）价值链的纵向联系l 企业价值链与其他企业或买方的价值链之间的关系称为纵向联系l 提出了整合的概念：与买方的整合叫后向整合，与供方的整合叫前向整合，与合作伙伴之间的整合就有横向整合的说法 l 核心能力的特征：l 充分的用户价值l 难以模仿l 延展性战略管理过程l 制定战略远景l 外部环境分析l 内部环境分析l 确定战略目标l 制定战略l 战略实施与控制战略制定l 经营范围或业务组合l 竞争所处位置SWOT分析1、什么是SWO
12、T分析S 优势 StrengthsW 劣势 WeaknessO 机会 OpportunitiesT 威胁 Threats公司 特有能力 声望 历史行业 规模 吸引力 细分市场 竞争者宏观环境优 势劣 势内 部机 会威 胁外 部适 合战 略2、SWOT分析的过程（1）分别研究S、W、O、T（2）提供四种可供选择的战略：SO、WO、ST、WT 战略（3）综合分析四种战略，提出可行性方案SWOT分析距阵优势优势SS弱点弱点WW机会机会OOSOSO战略战略11.发挥优势发挥优势2.2.利用机会利用机会WOWO战略战略11.利用机会利用机会2.2.克服弱点克服弱点威胁威胁TTSTST战略战略11.利用优
13、势利用优势2.2.回避威胁回避威胁WTWT战略战略11.减小弱点减小弱点2.2.回避威胁回避威胁战略管理过程l 制定战略远景l 外部环境分析l 内部环境分析l 确定战略目标l 制定战略l 战略实施与控制战略实施l 在战略实施过程中，管理层应当做好的三个方面：1.方案分解n n时间、空间时间、空间2.编制行动计划3.调整组织结构战略控制l 比较l 被动调整l 主动调整第三节 总体战略l 从战略态势上划分1.稳定型战略2.发展型战略3.收缩型战略稳定型战略l 含义l 特征l*稳定不是不发展l 适用条件l 利弊n n利利n n弊弊发展型战略l 含义l 特征l 三种主要形式1.1.密集型发展战略2.2
14、.一体化发展战略3.3.多元化发展战略密集化发展战略企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区域或某一个地区市场为主攻目标案例：钢棒：生产、库存、送达任天堂差异化*专业化发展战略的条件1.针对某些特定的弱点、优势：2.拥有特殊的受欢迎的产品3.拥有专有技术4.不容易渗透的市场结构5.不易模仿的生产、服务以及消费活动链问题：企业习惯性的模仿消费者要命的可替代性*1.以特殊的服务范围来抵御竞争压力2.以低成本的特殊产品形成优势成成本的高低是相对而言，不是指产品的绝对价值，本的高低是相对而言，不是指产品的绝对价值，或者价格，而是取决于上产、销售企业之间，生或者价格，而是取决于上产、销售企业之间，生
15、产、销售一定产品或服务所欲要的成本产、销售一定产品或服务所欲要的成本3.以攻代守*1.限制获取整体市场份额小小池大雨还是大池里的小鱼池大雨还是大池里的小鱼2.企业对环境变化适应能力差支支柱单一的危险柱单一的危险两两条腿走路总是比较稳当条腿走路总是比较稳当皇皇帝为什么都要养后宫？帝为什么都要养后宫？3.成本差增大而使专一化优势被抵消想一想专卖店vs百货结合自己的消费习惯想一想：很多产品都有自己的专卖店，食品、服装、电器但是百货零售店如何生存发展？案例：专一化战略，格力等“格力空调好，格力空气能热水器当然好！”密集型发展战略l 含义l 做法l 优缺点（二）一体化发展战略“纵向一体化发展战略”，“垂
16、直一体化发展战略”，旨在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的发展战略。后向一体化发展战略前向一体化发展战略另：“水平一体化发展战略”或“横向一体化发展战略”*1.将关键的生产过程或阶段纳入本企业，减少制约增加获利2.经营技术前后转移，合理生产，有利成本和质量控制3.发展规模经济和降低交易费用4.整体创新5.提高进入壁垒，防止竞争对手渗透*1.管理的复杂性增加2.风险集中且灵活性下降3.有可能会因“不符合市场竞争原则”而受到政府限制想一想回想对微软的反垄断指控了解一下三星与苹果之间的国际诉讼手机后台开发与手机销售之间的联系独树一帜与人云亦云高屋建瓴固然能引领潮流开创先河能力不济的话，有时候扛大
17、旗的不如跟风的一体化发展战略l 含义l 优点l 缺点（三）多样化发展战略一个企业的经营业务已经超多一个行业的范围，并且生产经营多种不同经济用途的产品和劳务关联多元化无关联多元化试一下举出例子你肯定知道联合利华，P&G，知道很多他们生产的产品你应该听说过LG，请问你都知道他的什么产品？越秀集团呢？关联多元化l 同心多元化l 关键l 协同优势l 管理难度和费用增加无关联多元化l 复合多元化l 优点l 缺点*寻求新的经济增长点资源共享，发挥资源协同效益传传说中的优化资源配置说中的优化资源配置使企业生命周期与产品生命周期相分离，分散企业经营风险，增强企业的应变能力企企业生命周期业生命周期成功的案例失败
18、的例子*开发、创新的代价可能会增加对管理人员和技术开发人员的要求很高管理复杂性增加收缩型战略l 含义l 特征l 主要形式：1.抽资、转向2.调整3.放弃选择发展战略企业在选择发展战略时需要考虑：1.企业财力资源2.短期内中止某种战略，企业的竞争地位是否能维持3.政府态度等等总体战略的选择l BCG：l 增展率与市场份额的的比值公式见课本市场增长率高问号 吉星低瘦狗 现金牛低 高相对市场占有率BCG 的启示l 获取来源：现金牛l 供养吉星l 考查瘦狗l 问题的出路：l 平衡第四节 竞争战略l 相对于发展战略的全局性而言，竞争战略即业务层战略l 产业竞争结构分析框架迈克尔 波特教授：1.成本领先战略2.差异化战略3.集中化战略成本领先战略l 含义l 条件l 利弊n n利利n n弊弊差异化战略l 含义l 条件l 利弊n n 利n n 弊集中化战略l 含义l 利弊n n 利n n 弊思考题本章完