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1、采购管理采购手册 第一章 采购手册的编订目的为了使公司有关采购事务均能遵循制度办理,便于最适当时间,在可能范围内以 最低价格,向最适当的供应商,购买品质最佳,数量最恰当的原料,辅料,商品 或服务,特制订本手册.第二章 采购的定义 企业根据需求提出采购计划,审核计划,选好供应商,经过商务谈判确定价格,交货及相关条件,最终签订合同并按要求收货付款的过程.第三章 适用范围 1.原料:是指直接使用于生产之原材料,是构成产品最主要的成分.通常,原料 是在产品的制造成本中,所占比例最高的项目.2.辅料:在产品的制造过程中,除了原材料之外所耗用的材料均属之.(1)油漆:(2)胶粘剂(3)包装:纸箱,热收缩膜
2、,PE 缠绕膜,PE 珍珠棉,防潮膜,机用打包带,透 明胶带,钢卷带,打包扣,托盘 3.燃料:煤 4.其它:(1)砂带(2)刀具 第四章 采购政策 一.采购政策 1.本公司物料供应采用集中采购制度.2.本公司物料采购计划系根据物料需求计划而拟订.3.本公司对储备物料采用预购备用方式采购,对非储备物料采用现用现购方式采 购.4.本公司采购人员应采取客观公正之态度并保持价值观念从事业务.5.本公司采购得经由供应商或制造商以询价,比价,议价方式办理.6.每一购案之供应商或制造商,除因采购金额微小或因事实上不可能外,应以指 定两家或两家以上询价为原则.7.本公司采购在必要时以订立长期合约或短期采购合约
3、方式办理.是否以订约为 宜,及订约有效期限之长短,应以与本公司最有利之因素考虑.8.本公司对物料采购应加强计划与预算之功能,以增进效率,降低成本.9.本公司对物料采购应实施市场调查工作,建立有关资料,作为选择供应商之依 据.10.本公司对物料采购工作之进行,应实施独立之追踪制度,以增进工作效能.11.本公司对物料采购过程应保持完整之记录,以供充分参考运用.二.采购政策之评估与修订 采购政策之评估作业,应先依据公司现行的采购政策,对各采购项目的供应来源 展开研究,并列出其优,缺点;其次再以采购项目为主,针对每一个项目的采 购政策,予以检讨修正,进而消除现有政策对采购项目所既存的缺点.在检讨修 正
4、采购政策时,同时应以业种别,厂商别及零件别为基准,进行检讨其影响购入 成本的变动因素,例如:目前及日后的经济动向市场变化等因素,加以思考分析,才决定是独家采购,还是多家分散采购或一般性订购方式,以使购买政策具有高 度弹性.在评估采购政策时,可使用下列检核项目,进行检讨:1.采购政策是否具有可配合市场,经济动向或其交易内容变异之弹性?2.中,长期或 年度的采购执行方式是否明确?3.在执行订货前,是否已检讨集中及分散采购等方法的优缺点?4.交易形态能否适切的运用,以降低采购成本?5.改变订货量对于采购成本会有影响吗?6.是否对供应商进行评鉴?7.是否依供应商评鉴结果进行订货?8.是否积极的辅导或培
5、育协力厂?9.对协力厂的辅导成果是否反映在采购成本上?第五章 采购制度 采购制度 采购制度系指企业对采购工作之管理.依据企业的规模,地理条件,产品种类 等采取中央集权方式的集中制,或是地方分权方式的分散制,或是兼分权与 集权的混合方式的混合制.一.集中制 将采购工作集中一个部门办理,做到极点时,总公司各部门,分公司及各工厂 均无采购权责.(一)优点 1.集中采购可使数量增加,提高对卖方的谈判力量,较易获得价格折让与良好服 务.2.只有一个采购部门,因此采购方针与作业规则,比较容易统一实施.3.采购功能集中,减少人力浪费;便利人才培养与训练;推行分工专业性,使采 购作业成本降低,效率提升.4.建
6、立各部门共同物料的标准规格,可以简化种类,互通有无,亦可节省检验工 作时间.5.可以统筹规划供需数量,避免各自为政,产生过多存货,各部门过剩物资,亦 可相互转用.(二)缺点 1.采购流程过长,延误时效;零星,地域性及紧急采购状况难以适应.2.非共同性物料集中采购,并无数量折扣利益.3.采购与使用单位分离,采购绩效较差.例如规格确认,物品转运等费事耗时.(三)使用状况 1.企业产销规模不大,采购量值小,全公司只要一个采购单位来办理,即可充分 满足各部门对物品或劳务的需求.2.企业各部门及工厂集中一处,采购工作并无因地制宜之必要.或部门与需用部 门虽非同处一地,但因距离亦非遥远,通信工具相当便捷,
7、采购工作集中由一单 位办理,尚不至于影响需求时效.3.企业虽有数个生产机构,但是产品种类大同小异,集中采购可以达到以量制 价的效果.二.分散制 将采购工作分散给各需用部门分别办理.此一种制度通常使用于企业规模较大,工厂分散与较广区域的企业.此类企业,若采用集中制,则容易产生采购上的迟 延,且不易应付紧急需要,而购用部门的联系相当困难,采购作业与单据流程显 得漫长复杂.除了前述地理因素造成采用分散制的理由外,若散布各地的工厂,在生产设备,贮藏设备,社区的经济责任等,具有独特的差异性时,亦以采用分散制较为适宜.三.混合制 兼取集中,分散制优点而成.凡属共同性物料,采购金额较大者,或进口品等,均集中
8、由总公司采购部办理;小额,因地制宜,临时性的采购,则授权分公司或 各厂执行.第六章 采购授权 采购授权 为了圆满 执行工作并达到目标,采购部门应有下列四种决策权:1.供应商之选择.2.交易价格及条件之决定.3.采购规范之确认.4.与潜在供应商之接触联系.再就采购部门而言,为实施分层负责,提高工作效率,通常会实施下列两种授权措施:内部授权 采购主管秉承上级主管或公司制度,在一定金额内有决定采购之权.超过此一权 限,仍需呈请上级主管核定.外部授权 除了采用混合式采购制度之外部授权状况外,尚有对于执行专案计划人员之授权(不受公司原有采购制度之约束)或采购部门认定由使用部门自行办理更为妥当,之授权.金
9、额较大之外部授权,采购部门应保留查核之权,以免发生流弊.第七章 作业流程 作业流程 凡企业规模愈大,采购金额偏高者,对程序的设计愈为重视.兹将一般采购作业 的流程设计应注意的要点,列述如下:1.先后顺序及时效控制 即应注意其流畅性与一致性,并考虑作业流程所需要时限.譬如,避免同一主管 对同一采购案件,做数次的签核;避免同一采购案件,在不同部门有不同的作业 方式;避免一个采购案件会签部门太多,影响作业时效.2.关键点之设置 即为便于控制,使各项在处理中的采购作业,在各阶段均能追踪管制.3.划分权责或任务 即各项作业手续及查核责任,应有明确权责规定及查核办法.譬如,请购,采购,验收,付款等权责均予
10、区分.4.作业过程中发生摩擦,重复与混乱 即注意变化性或弹性范围以及偶发时间之因应法则.5.繁简或被重视的程度,应与所处理业务或采购各项的重要性或价值的大小相适 应 即凡涉及数量较大,价值较高,或易发生舞弊之作业,应有较严密之处理监督.反之,则可略予放宽,以求提高工作效率.6.程序应合时宜 即应注意程序的及时改进.早期设计的处理程序或流程,经过若干时日后,应加 以检讨,不断改进,以因应组织的变更,或作业上的实际需要.由上述采购作业流程设计应注意的各项要点,可以了解采购流程对采购作业的影 响及重要性.采购作业基本步骤如下:1.需求 即在采购之前,应先确定买哪些物料?买多少?何时买?由谁决定等?2
11、.需求说明 即确认需求之后,对需求的细节如品质,包装,售后服务,运输及检验方式等,均须加以明确说明,以便来源选择及价格谈判等作业,能顺利进行.3.选择可能的供应来源 即就需求说明,从原有供应厂商中,选择实绩良好厂商,通知其报价.4.合宜价格的决定 即决定可能的供应商后,进行价格的谈判.5.订单安排 即于价格谈妥后,应办理订货签约手续.合约或订单,均属具有法律效力的书面 文件,对买卖双方的要求,权利及义务,须予列明.6.订单追踪与稽核 即签约订货之后,为求销售厂商之如期,如质,如量交货,应依据合约规定,督 促厂商按规定交运,并予严格验收入库.7.核对发票 厂商交货验收合格后,随即开具发票,要求付
12、清货款时,对于发票的内容是否正 确,应先经采购部门核对,财务部门才能办理付款.8.不符与退货处理 即凡厂商所交货品与合约规定不符而验收不合格者,应依据合约规定退货.并立 即办理重购,予以结案.9.结案 即凡验收合格付款,或验收不合格退货,均须办理结案手续,清查各项书面资料 有无缺失,绩效好坏等,签报高阶层管理或权责部门核阅批示.10.纪录与档案维护 即凡经结案批示后之采购,应列入档案登记编号分类,予以保管,以备参阅或事 后发生问题之查考.(档案都有一定保管期限之规定).采购表单 采购部门之隶属 采购部门之建立 采购部门之职责 供应部工作职责 1.审查请购单之内容,包括是否有采购之必要及请购单之
13、规格与数量等是否恰当.2.与技术,品管等部门人员共同参与合格厂商之选择.3.执行采购功能,包括询价,比价,议价及订购.4.交货之稽催与协调.5.物料之退货与索赔.6.物料之开发及价格调查.7.采购计划与预算之编订.8.供应厂商之管理.9.采购制度,流程,表单等之设计与改善.二.供应部部长工作职责 1.拟订采购部门工作方针与目标.2.负责主要原料之采购.3.编制采购计划与预算.4.签核合约与订购单.5.采购制度建立与改善.6.撰写部门月报.7.主持采购人员教育训练.8.建立与供货商的良好关系.9.督导采购部门全部业务及人员考核.10.主持或参与采购相关业务的会议,并做好部门间的协调工作.三.部门
14、人员相关工作职责 1.协助部长工作.2.请购单,验收单之登记.3.订购单与合约之缮记.4.交货记录及稽催.5.访客之安排与接待.6.采购费用之申请与报支.7.供应厂商之考核.8.电脑作业与档案管理.四.原料采购主管工作职责 1.经办生产原料采购.2.查访厂商.3.与供应厂商谈判价格,付款方式,交货日期等.4.确定交货日期.5.一般索赔案件办理,处理退货事宜.6.监督和协调原材料供应厂商的质量执行.7.收集价格情报,调查市场行情.五.辅料采购主管工作职责 1.经办生产辅料采购.2.查访厂商.3.与供应厂商谈判价格,付款方式,交货日期等.4.确定交货日期.5.一般索赔案件办理,处理退货事宜.6.监
15、督和协调辅料供应厂商的质量执行.7.收集价格情报及替代品资料.第十二章 采购人员之选用 一.才能方面(一)成本意识与价值分析能力 采购支出系构成销货成本的主要部分,因此采购人员必须具有成本意识,精打细 算,锱铢必争,不可大而化之.其次,必须具有成本效益观念,所谓一分钱一分 货,不 可花冤枉钱,买品质太好或不堪使用之物品.随时将投入成本与产出(使 用状况-时效,损耗率,维修次数等)加以比较.此外,对报价单的内容,应有 分析的技巧,不可以总价比较,必须在相同的基础上,逐项(包括原料,人工,制造费,税金,利润,交货时间,付款条件等)加以剖析评断.(二)预测能力 在动态经济环境下,物品的采购价格与供应
16、数量经常调整变动.采购人员应能依 据各种产销资料,研判货源是否充裕;与供应商的接触,从其惜售的态度,亦 能揣摩物品可能供应日绌;从物品原料价格的涨跌,亦能推断采购成本将受影响 的幅度有多少.总之,采购人员必扩充视闻,具备察言观色的能力,对物品将 来供应的趋势能预谋对策.(三)表达能力 采购人员无论是用语言或文字与供应商沟通,必须能正确,清晰表达所欲采购的 各种条件,例如规格,数量,价格,交货期限,付款方式等,避免语意含混,滋 生误解.特别是忙碌的采购工作,必须使采购人员具备长话短说,意简言赅的 表达能力,以免浪费时间.说之以理,动之以情来争取优惠的采购条件,更是 采购人员必须锻炼的表达技巧.(
17、四)专业知识 采购人员对其经办的产品,若能了解原料来源,组合过程,基本功能,品质,用 途,成本等,将有助与供应商的沟通,并避免敌暗我明吃亏上当.有了专业知 识,更能主动开发新来源或替代品,有助于降低采购成本.二.品德方面(一)临财不苟得 采购人员所处理的订购单与钞票并无太大差异,因此难免被惟利是图的供 应商所包围.无论是威迫(透过人际关系)或利诱(回扣或红包),采购人员必须 维持平常心,不动心,否则以牺牲公司权益,图利他人或自己,终将误人误 己.重利忘义之徒,实难胜任采购职责.(二)敬业精神 缺货或断料实为采购人员最大之耻辱.固然造成料品短缺之原因甚多,若采购 人员不能抱持舍我其谁的态度,负责
18、调度所需之货品或物料,则公司之损失,必将可观.(三)虚心与耐心 采购人员虽然较占上风,但对供应商之态度,必须公平互惠,甚至不耻下问,虚 心求教,不可趾高气扬,傲慢无礼.与供应商谈判或议价的过程,可能相当艰辛 与复杂,采购人员更需有忍耐,等待的修养,才能欲擒故纵,气定神闲进行工 作.居于劣势时,亦能忍让求 全,不愠不火,克尽事功.第十三章 采购计划与预算 采购计划与预算是属于生产计划中的一部分,也是企业年度计划与目标的一部分.通常,业务部门的行销计划(即销货收入预算)为年度营业计划之起点,然后生 产计划才随之订定.而生产计划系包括采购预算(直接原料成本),直接人工预算 及制造费用预算.由此可见,
19、采购预算乃是采购部门为配合年度的销售预测或生 产数量,所对 需求的原料,辅料,零件等之数量及成本做详实的计划,以利整个 企业目标之达成.亦即,采购计划与预算虽是整个企业预算的核心,尚若单独编 订,不但缺乏使用的实用的价值,也失去其他部门的配合.所以,采购预算之编 制,必须依循企业预算制度为之,而有其一定的流程与步骤.一.采购计划(一)编订采购数量计划的目的 企业之经营始自购入原料,物料后,经加工制成或经组合装配成为产品,再透过 销售过程获取利润.其中如何获取足够数量的原料,物料,即是采购数量计划的 重点所在.因此,数量计划乃是为维持正常的产销活动,在某一特定的期间内,应在何时购入何种材料多少的
20、估计作业.此项数量计划应达到下列的目的:1.预估材料需用数量与时间,防止供应中断,影响产销活动.2.避免材料储存过多,积压资金,占用堆积的空间.3.配合公司生产计划与资金调度.4.使采购部门事先准备,选择有利时机购入材料.5.确立材料耗用标准,以便管制用料成本.(二)采购量之决定过程 1.生产计划 由销售预测,加上人为的判断,即可拟订销售计划或目标.此一销售计划,系表 明各种产品在不同时间的预期销售数量;而生产计划即依据销售数量,加上预期 的期末存货减去期初存货来拟订.2.用料清表 生产计划只列示产品的数量,并无法直接知道某一产品需用哪些物料,以及数量 多少,因此必须借助用料清表.本表是由研究
21、发展或产品设计部门所拟订的,内 容列是各种产品由哪些材料所制造或组合而成.根据此表可以精确计算制造某一 种产品的用料需求数量.用料清表所列的耗用量,即通称的标准用量,与实际用 量相互比较,作为用料管制的依据.3.存量管制卡 若产品有存货,则生产数量不一定要等于销售数量.同理,若材料有库存数量,则材料采购数量也不一定要等与根据用料清表所计算的材料需用量.因此,必须 建立物料的存量管制卡,以表明某一物料目前的库存状况;再依数量,然后才开 具请购单,进行采购活动.兹将采购数量之决定过程,归纳为如图所示:二.采购预算 为了使预算对实际的资金调度具有意义,采购预算应以现金基础编制,而非采用 传统上的应计
22、基础;也就是说,采购预算应以付款的金额来编订,而不以采购的 金额来编订.三.采购计划与预算之影响因素 影响采购计划与预算的准确性的要素,有下列各项:(一)年度行销计划 除非市场出现供不应求的状况,否则企业年度的经营计划多以行销计划为起点;而行销计划之拟订,又受到销售预测之影响.销售预测的决定因素,包括外界的 不可控制因素,如国内,外经济发展情况(GNP,失业率,物价,利率等),人口 成长,政治体制,文化及社会环境,技术发展,竞争者状况 等;以及内部可控制 因素,如财务状况,技术水准,厂房设备,原料零件供应情况,人力资源及公司 声誉等.(二)年度生产计划 一般而言,生产计划根源于行销计划,行销计
23、划过于乐观,将使产量变成存货,造成企业的财务负担;反之,过度保守的行销计划,将使产量不足以供应顾客所 需,丧失了创造利润的机会.因此,生产计划常因行销人员对市场的需求量估算 失当,造成生产计划朝令夕改,也使得采购计划与预算必须经常调整修正,物料 供需长久处于失衡状况.(三)用料清表 特别在高科技行业,产品工程变更层出不穷,致使用料清表难做即时之反映与修 订.以至根据产量所计算出来的物料需求数量,与实际的使用量或规格不尽相符,造成采购数量过于不及,物料规格过时或不易购得.因此,采购计划之准确性,有赖维持最新,最正确的用料清表.(四)存量管制卡 由于应购数量必须扣除库存数量,因此,存量管制卡之记载
24、是否正确,将是影响 采购计划准确性的因素之一.这包括料账不一致,以及物料存量是否全为良品.若账上数量与仓库架台上的数量不符;或存量中并非全数皆为规格正确之物料;这将使仓库的数量低于实际上的可取用数量,故采购计划中的应购数量将会偏低.(五)物料标准成本之设定 在编订采购预算时,对将来拟购物料之价格预测不易,故多以标准成本替代之.若此标准成本之设定,缺乏过去的采购资料为依据,亦无工程人员严密精确地计 算其原料,人工及制造费用等组合或生产之总成本,则其正确性不无疑问.因此,标准成本与实际购入价格的差额,即是采购预算准确性的评估指标.(六)生产效率 生产效率的高低,将使预计的物料需求量与实际的耗用量产
25、生误差.产品的生产 效率降低,会导致原物料的单位耗用量提高,而使采购计划中的数量不够生产所 需.过低的产出率,亦会导致经常进行修改作业,而使得零组件之损耗超出正常 需用量.所以,当生产效率有降低趋势时,采购计划必须将此额外的耗用率算计 进去,才不会发生原物料的短缺现象.(七)价格预期 在编订采购预算时,常对物料价格涨跌幅度,市场景气之荣枯,乃至汇率变动等 多加预测,甚至列为调整预算之因素.不过,因为个人主观之判定与事实的演变 常有差距,亦可能会造成采购预算的偏差.由于影响采购计划与预算的因素颇多,故采购计划与预算拟订之后,必须与产销 部门保持经常的联系,并针对现实的状况做必要的调整与修订,才能
26、达成维持正 常产销活动的目标,并协助财务部门妥善规划资金的来源.第十四章 采购方式 一.合约采购 原辅材料之采购,供应部应事先选定厂家,议定供应价格及交易条件,办理合约 采购,以确保料源,简 称采购作业.二.一般采购 供应部依请购单逐案办理询价,议价作业.第十五章 一.询价 询价 报价 成本分析 欲有效地执行采购作业流程中之询价工作,则其首要之途乃在寻求合格的供应商.因为合格的供应商,才能提供适当的品质,充分的数量,准时交货,合理的价格 以及热忱的服务,所以如何选择适合的供应商,是采购工作最重要的任务之一.(一)供应商之评选 如何选定最适当的供应商,是许多企业与机构的采购部门最重要的职责之一.
27、一 般而言,供应商的家数愈多,选择最适当供应商的机会就愈大.因此,如何扩大 寻找供应商的来源,便是采购人员相当重要的课题.寻找供应商,可由下列各种 途径来进行:1.利用现有的资料 在管理比较上轨道的公司,多会建立合格厂商的档案或名册,因此采购人员不必 舍近求远,应该就现有的厂商去甄选,分析和了解他们是否符合要求-适当的品 质,准时交货,合理的价格及必需的服务等.2.透过同业介绍 所谓同行是冤家是指业务人员之间,因为彼此间竞争顾客,尔虞我诈;反之,同行的采购人员之间倒是亲家,因为彼此可以联合采购或互通有无.采购人员 若能广结善缘,同业必乐与提供供应商的参考名单,因为于己无害,于人有利,何乐不为.
28、3.阅读专业刊物 采购人员可从各种专业性的杂志或刊物,获悉许多产品的供应商,也可以从采购 指南,工商名录,黄页-电话分类广告等,获得供应商的基本资料.4.协会 采购人员可以洽询拟购产品的同业协会,提供会员厂商名录,此外也可洽询采购 专业顾问公司,特别是来源稀少或取得不易之物品,例如精密的零件或管制性的 仪器.5.参加产品展示会 采购人员应参加有关行业的产品展示会,亲自收集适合的供应商资料,甚至当面 洽谈.最后,值得一提的是,供应商的寻找不应局限于本地,也应该利用外地的供应来 源.二.供应商之评选程序(一)成立评选小组 供应商之评选,第一步应该是成立调查小组,对合格厂商的各项资格或条件进行 分析
29、及审议.小组的成员可包括采购部门,工程部门,生产部门,品质保证部门,财务部门等.(二)决定评审的项目 由于供应商之间的条件,可能互有轩轾,因此,必须有客观的评分项目,作为选 拔合格厂商之依据.评审项目通常包括:1.一般经营情况(1)公司成立的历史.(2)负责人的资历.(3)登记资本额.(4)员工人数.(5)主要客户.(6)财务状况.(7)营业证照.2.供应能力(1)生产设备是否新颖.(2)生产能力是否已充分利用.(3)厂房空间是否足够.(4)工厂地点是否邻近买方.3.技术能力(1)技术是自行开发或依赖外界.(2)有无与国际知名机构技术合作.(3)现有产品或试制样品之技术评估.(4)技术人员人
30、数及教育程度.4.管理制度之绩效(1)生产作业是否顺畅合理,产出效率如何?(2)物料管制流程是否以电脑化,生产计划是否经常改变.(3)采购制度是否能确实掌握材料来源及进度.(4)会计制度是否对成本计算提供良好的基础.5.品质能力(1)品质管制制度之推行是否落实,是否可靠?(2)有无品质管制手册.(3)是否订有品质保证的作业方案.(4)有无政府机构的评鉴等级.(三)设定评审项目之权数 即针对每个评审项目,权衡彼此的重要性,分别给予不同的权数.(四)合格厂商之分类分级 合格厂商分类系按各厂之专业予以归类,分级系将各类的合格厂商按其能力划分 等级.分类的目的,避免厂商包办各种采购条件,预防外行人做内
31、行事;分级的 目的,防止厂商大小通吃,是配合采购的需求,选择适当的厂商.通常,采购人员最不欢迎什么都能交(物品)的厂商.因为他们通常并非专业 厂商,只是到处承揽业务的掮客,对货品的性质并不十分熟谙,且多在拿到订 单后,才寻找来源.一旦交货有问题或品质出错,经常缺乏能力解决,且极力规 避责任.换言之,在高度分工专业化的时代,每一个供应商应有其定位-最专 精的产品或服务,因此,供应商的分类及分级,可以避免鱼目混珠,达到寻求 最适当来源之目的.合格厂商之分类分级表(略)三.询价的方式 询价通常可分为下列两种方式:1.口头询价 由采购人员以电话或当面向供应商说明采购案件的品名,规格,单位,数量,交 货
32、期限,交货地点,付款及报价期限等资料.口头询价的方式相当便捷,可以免除以书面方式询价所需耗费的邮寄时间;不过,询价的 物品应以双方经常交易,且规格简单,标准化者为宜.2.书面询价 鉴于口头询价可能发生语言沟通上的错误,且口说无凭,若将来发生报价或交货 规格上的差异,不但浪费时间,也容易引起交易纠纷.因此,对于规格复杂且不 属于标准化的产品,应采用书面询价为宜.但为了节省双方通信时间,目前许多 公司皆使用传真机或电脑将询价单送发给供应商,不但详实而且快速.询价单的参考格式如下:四.报价(一)报价的基础 一般而言,供应商的报价可根据三种基础来推行:1.成本加成法 指供应商的报价是以其提供物品或劳务
33、所必须投入的成本总额(包括材料成本,器具损耗,人员费用,运销费用,管理费用以及税金等),加计预期的利润成数而 订定.此一定价方式,即俗称的将本就利.但是卖方削价求售时,它的订价可 能只吸收一部分成本而非全部成本.2.市价法 指价格系以供需双方的关系而订定.当卖方市场价格趋高时,供应商可能获取暴 利,只要一个愿,打一个愿挨,交易仍然顺利成立;反之,买方市场货品滞销时,供应商也会血本无归.由于供需情况变化无常,价格往往脱离成本基础,暴起暴 落.(二)报价的种类 供应商的报价依付款方式不同,可分为下列几种:1.到厂价与出厂价 到厂价 系指供应商的报价,负责将物品送达买方的工厂或指定地点,其间所发生的
34、各项 费用概由卖方承担.出厂价 系指卖方的报价不包括运送责任,即由买方雇用运输工具,前往卖方的制造厂提 货.此种情形通常出现在买方拥有运输工具或卖方加计的运费偏高时,或当卖方 市场时,供应商不再提供免费的运送服务.2.现金价与期票价 现金价 以现金之方式支付货款.期票价 买方以延期付款的方式来采购物品.通常卖方会加计延迟付款期间的利息于售价 中.3.现货价与合约价 现货价 指每次交易时,由供需双方重新议定价格,若有签定买卖合约,亦以完成交易后 即告终止.在众多的采购项目中,采用现货交易的方式最频繁;买卖双方按交易 当时行情进行,不必承担预立契约或价格可能发生巨幅波动的风险或困扰.合约价 指买卖
35、双方按照事先议定的价格进行交易,此一合约价格涵盖的期间依契约而定,短者几个月,长者一两年.由于价格议定在先,经常造成与时价或现货价的差异,使买卖时发生利害冲突.因此,合约价必须有客观的计算公式或定期修订,才能 维持公平,长久的买卖关系.4.定价与实价 定价 指物品标示之价格.若商场的习惯是不二价,自然牌价(定价)就是实际出售的 价格,但有些商场仍然流行讨价还价的习惯,例如某些老式的商场或一般的艺 品店等,常使不知道内情的外地人吃亏上当.当然,使用牌价在某些行业 却有正 常的理由.当买方叫货时,卖方则以调整折扣率来反应时价,亦无需提供新的报 价单给买方.所以牌价只是名目价格,而非真实价格.实价
36、是指买方实际上所支付的代价.特别是卖方为了达到促销的目的,经常会提供各 种优惠 的条件给买方,例如数量折扣,免息延期付款,免费运送与安装等,这些优待都 会使买方真 实的总成本降低.(三)报价的方式 一般而言,供应商在接获采购部门的询价后,应在买方约定的期限内提出报价.若以报价的方式而言,可分为:1.口头报价 此即由供应商以电话或当面向采购人员说明报价内容,报价之物品则以买卖双方 常交易,规格简单且不易产生错误者为宜.此种报价方式系基于双方的互信,言出必行,可以节省书面报价所必须的书写或邮寄时间.2.书面报价 供应商以自备的报价单或采购部门的投标单或报价单,将价格,交货日期,付款 方式,交货地点
37、等必要资料填入后,寄给采购部门;但金额较大时,有些公司规 定报价单必须以密封方式,寄给稽核或财务单位,以便将来公共拆封比价.报价单的表格形式见询价单.五.成本分析(一)成本分析之工作内容 成本分析系指就供应商所提报的成本估计,逐项作审查及评估,以求证成本的合 理性与适当性.通常,成本估计中应包括下列的项目:1.工程或制造的方法.2.所需的特殊工具,设备.3.直接及间接材料成本.4.直接及间接人工成本.5.制造费用或外包费用.6.管销费用及税捐,利润.换言之,成本分析也就是查证前述各项资料的虚实,这包含了两项工作:1.会计查核工作:必要时,可查核供应商的帐簿和记录,以验证所提供的成本资 料的真实
38、性.2.技术分析:系指对供应商的成本资料,就技术观点所作出的评估,包括制造技 术,品质保证,工厂布置,生产效率及材料损耗等,此时采购部门需要技术人员 的协助.(二)成本分析之运用 采购人员要求进行成本分析,通常以下列情形最为常见:1.底价制定困难.2.无法确定供应商的报价是否合理.3.采购金额巨大,成本分析有助于将来的议价工作.4.运用制式的成本分析表,可以提高议价的效率.至于,采购人员如何增进自己从事成本分析的能力的呢?下列是可以加强的途径:1.利用自己的工作经验.2.和厂商学习(了解他们的制程)3.建立简单的制度如成本计算公式等.4.养成分析成本,比价和议价的观念.(三)成本分析表 六.价
39、格分析 就采购人员而言,低价与成本分析表只是提供了将来议价的参考价值,也就是获 得一个合理的价格之依据,它解决量的问题.至于质的问题,也就是各供应 商报价单的内容,采购人员必须先加以分析,审查,比较,才能达到公平竞争的 基础,即所谓拿苹果比苹果.(一)价格分析的效益 事先发现报价内容有无错误,避免造成将来交货的纷争.确保供应商所附带的任 何条件,均为买方可以接受者.将不同的报价基础加以统一,以利将来的议价及比价工作,而不会发生拿苹果和 橘子比的错误.(二)培养采购人员成本分析能力,避免按照总价来谈判价格的缺失.价格分析是一种参考资料,采购人员和厂商谈价一定尽力,不给厂商暴利,但也 不给它们亏本,以合理的利润,相辅相成.采购主管可以拿分析资料来查核采购 人员订购的价格是否合理.