《人力资源管理第4章 管理心理与组织行为.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理第4章 管理心理与组织行为.ppt（82页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、基础知识之管理心理与组织行为基础知识之管理心理与组织行为个体心理与行为分析个体心理与行为分析团队心理与行为分析团队心理与行为分析领导行为及其理论领导行为及其理论心理测量技术（心理测量技术（本课本课程不涉及程不涉及）个体心理与行为分析个体心理与行为分析个体差异个体差异归因理论归因理论工作动机工作动机员工学习与组织行为矫正员工学习与组织行为矫正个体差异个体差异人有差异是心理学第一定律人有差异是心理学第一定律个体差异个体差异能力能力能力能力人格人格人格人格态度态度态度态度知觉及其归因知觉及其归因知觉及其归因知觉及其归因研究个体差异的目的是提高绩效研究个体差异的目的是提高绩效归因理论归因理论也也称称“
2、认知理论认知理论”，是是说明和分析人们行为说明和分析人们行为活动因果关系的活动因果关系的理论理论对个体对个体的判断的判断取决于我们对特定取决于我们对特定行为的归因行为的归因内因行为：稳定性内因行为：稳定性内因行为：稳定性内因行为：稳定性外因行为：不稳定外因行为：不稳定外因行为：不稳定外因行为：不稳定判断判断标准标准一贯性一贯性一贯性一贯性普遍性（一致性）普遍性（一致性）普遍性（一致性）普遍性（一致性）差异性（区别性）差异性（区别性）差异性（区别性）差异性（区别性）归因失真和偏差的原因归因失真和偏差的原因行为者的自利性偏差行为者的自利性偏差对自己：失利归因于外部因素；成功归因于个人对自己：失利归
3、因于外部因素；成功归因于个人对自己：失利归因于外部因素；成功归因于个人对自己：失利归因于外部因素；成功归因于个人因素因素因素因素对他人：成功归因于情境因素；失败做内部归因对他人：成功归因于情境因素；失败做内部归因对他人：成功归因于情境因素；失败做内部归因对他人：成功归因于情境因素；失败做内部归因对他人行为的归因与对自己是否有利害关系对他人行为的归因与对自己是否有利害关系有关：他人失败使自己的利益受损时，对他有关：他人失败使自己的利益受损时，对他人归因为能力差等个人因素人归因为能力差等个人因素“善恶有报善恶有报”的归因倾向的归因倾向关于工作动机的理论关于工作动机的理论需要理论需要理论需要层次论需
4、要层次论需要层次论需要层次论ERGERG理论理论理论理论成就需要理论成就需要理论成就需要理论成就需要理论双因素理论双因素理论双因素理论双因素理论公平理论公平理论期望理论期望理论员工学习与组织行为矫正员工学习与组织行为矫正强化学习强化学习法则法则强化原则强化原则强化原则强化原则惩罚原则惩罚原则惩罚原则惩罚原则消退消退消退消退原则原则原则原则认知学习认知学习理论：强调学习的内部因素。理论：强调学习的内部因素。社会学习理论社会学习理论：模仿、观察、：模仿、观察、“耳濡目染耳濡目染”组织行为矫正组织行为矫正组织行为矫正组织行为矫正识别和确认关键行为识别和确认关键行为识别和确认关键行为识别和确认关键行为
5、基线测量基线测量基线测量基线测量功能性分析功能性分析功能性分析功能性分析干预行为干预行为干预行为干预行为团队心理与行为分析团队心理与行为分析工作团队的概念工作团队的概念工作团队有效性工作团队有效性团队运作方式团队运作方式团队的动力因素团队的动力因素群体决策群体决策人际关系的发展人际关系的发展促进有效沟通促进有效沟通工作团队的概念工作团队的概念工作团队的定义工作团队的定义工作团队的定义工作团队的定义卡特森伯奇和史密斯卡特森伯奇和史密斯卡特森伯奇和史密斯卡特森伯奇和史密斯是一个小是一个小是一个小是一个小数数数数目的人群目的人群目的人群目的人群，他们具有互补性的技能，承诺一个他们具有互补性的技能，承
6、诺一个他们具有互补性的技能，承诺一个他们具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标和他们共同负责的方法共同目标、一系列绩效目标和他们共同负责的方法共同目标、一系列绩效目标和他们共同负责的方法共同目标、一系列绩效目标和他们共同负责的方法其实质是共同的承诺其实质是共同的承诺其实质是共同的承诺其实质是共同的承诺工作团队的特点工作团队的特点工作团队的特点工作团队的特点任务取向任务取向任务取向任务取向成员之间互相依赖成员之间互相依赖成员之间互相依赖成员之间互相依赖规则和奖励明确规则和奖励明确规则和奖励明确规则和奖励明确工作团队与与工作群体的区别工作团队与与工作群体的区别工作团队与与工作群体的区别
7、工作团队与与工作群体的区别团队的五要素（团队的五要素（团队的五要素（团队的五要素（5P5P）工作团队有效性四要素工作团队有效性四要素森德斯罗姆和麦克英蒂尔森德斯罗姆和麦克英蒂尔影响工作有效性的四个要素影响工作有效性的四个要素绩效绩效绩效绩效成员满意度成员满意度成员满意度成员满意度团队学习团队学习团队学习团队学习外人的满意度外人的满意度外人的满意度外人的满意度高效团队的特征高效团队的特征团队建设的两种错误倾向团队建设的两种错误倾向团队有效性模型团队有效性模型组织文化组织文化组织文化组织文化团队设计团队设计团队设计团队设计奖励奖励奖励奖励绩效绩效绩效绩效成员满意度成员满意度成员满意度成员满意度团队
8、学习团队学习团队学习团队学习外人满意度外人满意度外人满意度外人满意度内部团队过程内部团队过程内部团队过程内部团队过程边界管理边界管理边界管理边界管理背景背景背景背景团队运作团队运作团队运作团队运作有效性有效性有效性有效性团队运作方式团队运作方式内部团队过程：成员之间相互作用内部团队过程：成员之间相互作用边界管理：与组织环境之间的合作与互动，边界管理：与组织环境之间的合作与互动，组织环境包括组织环境包括组织文化组织文化组织文化组织文化团队设计方式团队设计方式团队设计方式团队设计方式报酬系统报酬系统报酬系统报酬系统团队的动力因素团队的动力因素沟通沟通影响影响任务和维护的职能任务和维护的职能决策决策
9、冲突冲突氛围氛围情绪情绪问题问题群体决策的优缺点群体决策的优缺点与个体决策相比，群体决策有如下优点与个体决策相比，群体决策有如下优点能提供比个体更丰富和全面的信息能提供比个体更丰富和全面的信息能提供比个体更丰富和全面的信息能提供比个体更丰富和全面的信息能提供比个体更多的不同的决策方案能提供比个体更多的不同的决策方案能提供比个体更多的不同的决策方案能提供比个体更多的不同的决策方案能增加决策的可接受性能增加决策的可接受性能增加决策的可接受性能增加决策的可接受性能增加决策过程的民主性能增加决策过程的民主性能增加决策过程的民主性能增加决策过程的民主性与个体决策相比，群体决策有如下与个体决策相比，群体决
10、策有如下缺点缺点耗费时间耗费时间耗费时间耗费时间从众心理妨碍不同意见的表达从众心理妨碍不同意见的表达从众心理妨碍不同意见的表达从众心理妨碍不同意见的表达个数人操纵多数人的意见（群体性偏移）个数人操纵多数人的意见（群体性偏移）个数人操纵多数人的意见（群体性偏移）个数人操纵多数人的意见（群体性偏移）决策结果谁负责决策结果谁负责决策结果谁负责决策结果谁负责群体决策的影响因素群体决策的影响因素群体多样性群体多样性群体熟悉度群体熟悉度群体的认知能力群体的认知能力群体成员的决策能力群体成员的决策能力参与决策的平等性参与决策的平等性群体规模群体规模群体决策规则群体决策规则人际关系的发展人际关系的发展人际关系
11、发展人际关系发展的的五个阶段五个阶段选择或定向阶段选择或定向阶段选择或定向阶段选择或定向阶段试验和探索阶段试验和探索阶段试验和探索阶段试验和探索阶段加强阶段加强阶段加强阶段加强阶段融合阶段融合阶段融合阶段融合阶段盟约阶段盟约阶段盟约阶段盟约阶段两种观点两种观点人际关系可以建立在任何一个阶段人际关系可以建立在任何一个阶段人际关系可以建立在任何一个阶段人际关系可以建立在任何一个阶段新建人际关系，不宜新建人际关系，不宜新建人际关系，不宜新建人际关系，不宜过过过过快超越第一、二阶段，第快超越第一、二阶段，第快超越第一、二阶段，第快超越第一、二阶段，第二阶段向第三阶段发展时特别敏感二阶段向第三阶段发展时
12、特别敏感二阶段向第三阶段发展时特别敏感二阶段向第三阶段发展时特别敏感促进有效沟通的促进有效沟通的对策（上）对策（上）发发讯者应做好讯者应做好准备：沟通准备：沟通前先澄清概念，沟前先澄清概念，沟通内容必须事先妥善计划，并明确通内容必须事先妥善计划，并明确沟通目的沟通目的传达传达有效有效信息信息及时及时反馈与反馈与跟踪跟踪上级上级人员应人员应言行一致言行一致改善改善组织组织结构结构利用利用周哈利窗口模型周哈利窗口模型，改善沟通的有效性，改善沟通的有效性促进有效沟通的对策促进有效沟通的对策（下）（下）创造支持性的沟通创造支持性的沟通氛围氛围采用采用断言型的沟通断言型的沟通风格风格改进改进倾听技巧，充
13、分利用主动倾听技巧，充分利用主动倾听倾听发挥发挥非语言型沟通手段的非语言型沟通手段的作用作用了解了解沟通沟通环境环境考虑考虑文化因素对沟通的影响文化因素对沟通的影响领导行为及其理论领导行为及其理论经理人角色经理人角色领导的内涵（与管理者比较）领导的内涵（与管理者比较）领导的特质领导的特质领导行为风格理论领导行为风格理论经理人角色经理人角色亨利亨利亨利亨利.赫茨赫茨赫茨赫茨伯伯伯伯格提出格提出格提出格提出经理人分为三类十经理人分为三类十经理人分为三类十经理人分为三类十种种种种经理人经理人经理人经理人人际关系类人际关系类人际关系类人际关系类信息类信息类信息类信息类决策类决策类决策类决策类挂名首脑挂
14、名首脑挂名首脑挂名首脑联络员联络员联络员联络员领导者领导者领导者领导者监听者监听者监听者监听者传播者传播者传播者传播者发言人发言人发言人发言人企业家企业家企业家企业家障碍处理者障碍处理者障碍处理者障碍处理者谈判者谈判者谈判者谈判者资源分配者资源分配者资源分配者资源分配者领导与管理者比较领导与管理者比较管理者：被管理者管理者：被管理者领导：追随者领导：追随者由组织任命，权力由组织赋予由组织任命，权力由组织赋予由组织任命，权力由组织赋予由组织任命，权力由组织赋予任命或选举，可能不动用权力任命或选举，可能不动用权力任命或选举，可能不动用权力任命或选举，可能不动用权力制定计划和预算制定计划和预算制定计
15、划和预算制定计划和预算设定方向设定方向设定方向设定方向组织和调控人员组织和调控人员组织和调控人员组织和调控人员团结成员团结成员团结成员团结成员控制或解决问题控制或解决问题控制或解决问题控制或解决问题激励和鼓舞士气激励和鼓舞士气激励和鼓舞士气激励和鼓舞士气短视短视短视短视远视远视远视远视询问如何和何时做询问如何和何时做询问如何和何时做询问如何和何时做询问做什么和为什么做询问做什么和为什么做询问做什么和为什么做询问做什么和为什么做复制和模仿复制和模仿复制和模仿复制和模仿起源和创造起源和创造起源和创造起源和创造维护维护维护维护发展发展发展发展正确地做事正确地做事正确地做事正确地做事做正确的事做正确的
16、事做正确的事做正确的事另一种观点：供参考另一种观点：供参考完成完成完成完成工作工作工作工作建设建设建设建设团队团队团队团队培养培养培养培养他人他人他人他人理想情况下，所有的管理理想情况下，所有的管理理想情况下，所有的管理理想情况下，所有的管理者都应是领导者者都应是领导者者都应是领导者者都应是领导者并不是所有的领导者都具并不是所有的领导者都具并不是所有的领导者都具并不是所有的领导者都具备完成其他管理职能的潜备完成其他管理职能的潜备完成其他管理职能的潜备完成其他管理职能的潜能，因此不应该所有的领能，因此不应该所有的领能，因此不应该所有的领能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上导者都处于管理岗位
17、上导者都处于管理岗位上导者都处于管理岗位上管理是任务驱动，不是成果驱动管理是任务驱动，不是成果驱动管理是任务驱动，不是成果驱动管理是任务驱动，不是成果驱动领导是成果驱动而不是任务驱动领导是成果驱动而不是任务驱动领导是成果驱动而不是任务驱动领导是成果驱动而不是任务驱动领导者影响他人做事，而管理者更多的是发号施令领导者影响他人做事，而管理者更多的是发号施令领导者影响他人做事，而管理者更多的是发号施令领导者影响他人做事，而管理者更多的是发号施令领导的特质领导的特质领导的特质领导的特质内驱力：对成就的渴望内驱力：对成就的渴望内驱力：对成就的渴望内驱力：对成就的渴望自信心自信心自信心自信心创造性创造性创
18、造性创造性领导动机领导动机领导动机领导动机随机应变的能力随机应变的能力随机应变的能力随机应变的能力有领袖魅力的管理者的有领袖魅力的管理者的7项关键特征：自信、项关键特征：自信、远见、表达能力、信念、变革、敏感（敏于远见、表达能力、信念、变革、敏感（敏于事）、不循规蹈矩事）、不循规蹈矩领导行为风格理论领导行为风格理论领导行为风格一般理论领导行为风格一般理论领导行为风格几种代表性理论领导行为风格几种代表性理论权变理论权变理论权变理论权变理论领导理论中的新观点领导理论中的新观点领导理论中的新观点领导理论中的新观点不同领导方式的选择不同领导方式的选择不同领导方式的选择不同领导方式的选择本章结束。本章结
19、束。谢谢大家！谢谢大家！五因素模型五因素模型即所谓即所谓“大五人格特质大五人格特质”人格中具有决定意义的要素人格中具有决定意义的要素五个要素五个要素包括包括外向：爱好社交，喜欢说话外向：爱好社交，喜欢说话外向：爱好社交，喜欢说话外向：爱好社交，喜欢说话宜人：好相处，便于合作，值得依赖宜人：好相处，便于合作，值得依赖宜人：好相处，便于合作，值得依赖宜人：好相处，便于合作，值得依赖责任感：有主见，有目标，爱动脑子责任感：有主见，有目标，爱动脑子责任感：有主见，有目标，爱动脑子责任感：有主见，有目标，爱动脑子情绪的稳定性：平静，激情，焦虑情绪的稳定性：平静，激情，焦虑情绪的稳定性：平静，激情，焦虑情
20、绪的稳定性：平静，激情，焦虑开发性：开发性：开发性：开发性：接受接受接受接受力力力力，想象力，聪明想象力，聪明想象力，聪明想象力，聪明“大五大五”纬度与工作表现纬度与工作表现责任感可以预测工作表现责任感可以预测工作表现相关系数为相关系数为相关系数为相关系数为0.30.3个人能力和工作满意度是责任感和绩效的中介个人能力和工作满意度是责任感和绩效的中介个人能力和工作满意度是责任感和绩效的中介个人能力和工作满意度是责任感和绩效的中介外向性可以获得管理和销售职位的工作绩效外向性可以获得管理和销售职位的工作绩效高情绪稳定性在压力下更有效率高情绪稳定性在压力下更有效率高宜人性擅长处理客户关系，解决冲突高宜
21、人性擅长处理客户关系，解决冲突开放性的人更容易精通工作，善于决策开放性的人更容易精通工作，善于决策附附1：内控与外控者胜任什么工作内控与外控者胜任什么工作适合内控者的工作适合内控者的工作需要复杂的信息加工需要复杂的信息加工需要复杂的信息加工需要复杂的信息加工和学习活动和学习活动和学习活动和学习活动需要创造性和独立性需要创造性和独立性需要创造性和独立性需要创造性和独立性需要高度自觉动机或需要高度自觉动机或需要高度自觉动机或需要高度自觉动机或者有诱人报酬或价值者有诱人报酬或价值者有诱人报酬或价值者有诱人报酬或价值的工作的工作的工作的工作适合外控者的工作适合外控者的工作工作十分简单，不需要工作十分简
22、单，不需要工作十分简单，不需要工作十分简单，不需要复杂的认知学习复杂的认知学习复杂的认知学习复杂的认知学习需要服从和保持一致需要服从和保持一致需要服从和保持一致需要服从和保持一致工作不需要极大的努力，工作不需要极大的努力，工作不需要极大的努力，工作不需要极大的努力，没有及时、诱人的报酬没有及时、诱人的报酬没有及时、诱人的报酬没有及时、诱人的报酬附附2：人格与工作的匹配人格与工作的匹配现实型现实型现实型现实型害羞、真诚、稳定、顺害羞、真诚、稳定、顺害羞、真诚、稳定、顺害羞、真诚、稳定、顺从、实际从、实际从、实际从、实际机械师、装配工、农场主机械师、装配工、农场主机械师、装配工、农场主机械师、装配
23、工、农场主研究型研究型研究型研究型分析、创造、好奇、独分析、创造、好奇、独分析、创造、好奇、独分析、创造、好奇、独立立立立生物学家、经济学家、数生物学家、经济学家、数生物学家、经济学家、数生物学家、经济学家、数学家、记者学家、记者学家、记者学家、记者社会型社会型社会型社会型交往、友好、合作、体交往、友好、合作、体交往、友好、合作、体交往、友好、合作、体贴贴贴贴教师、议员、临床心理学教师、议员、临床心理学教师、议员、临床心理学教师、议员、临床心理学家家家家传统型传统型传统型传统型顺从、高效、实际、无顺从、高效、实际、无顺从、高效、实际、无顺从、高效、实际、无想像力，不灵活想像力，不灵活想像力，不
24、灵活想像力，不灵活会计、业务经理、出纳、会计、业务经理、出纳、会计、业务经理、出纳、会计、业务经理、出纳、档案员档案员档案员档案员企业型企业型企业型企业型自信、进取、精力充沛、自信、进取、精力充沛、自信、进取、精力充沛、自信、进取、精力充沛、盛气凌人盛气凌人盛气凌人盛气凌人法官、房地产经纪、公关法官、房地产经纪、公关法官、房地产经纪、公关法官、房地产经纪、公关专家、小企业主专家、小企业主专家、小企业主专家、小企业主艺术型艺术型艺术型艺术型富想像力、无序、理想富想像力、无序、理想富想像力、无序、理想富想像力、无序、理想化、情绪化、化、情绪化、化、情绪化、化、情绪化、画家、音乐家、作家、室画家、音
25、乐家、作家、室画家、音乐家、作家、室画家、音乐家、作家、室内装潢师内装潢师内装潢师内装潢师凌文铨的观点凌文铨的观点中国员工组织承诺的构成中国员工组织承诺的构成感情承诺感情承诺感情承诺感情承诺规范承诺规范承诺规范承诺规范承诺理想承诺理想承诺理想承诺理想承诺经济承诺经济承诺经济承诺经济承诺机会承诺机会承诺机会承诺机会承诺五个因素的关系如上图五个因素的关系如上图社经因子社经因子社经因子社经因子组织承诺组织承诺组织承诺组织承诺感情承诺感情承诺感情承诺感情承诺规范承诺规范承诺规范承诺规范承诺理想承诺理想承诺理想承诺理想承诺经济承诺经济承诺经济承诺经济承诺机会承诺机会承诺机会承诺机会承诺心理因子心理因子心
26、理因子心理因子需要不可能完全得到满足需要不可能完全得到满足高层次高层次的需要不仅内容比低层次需要广泛，的需要不仅内容比低层次需要广泛，而且实现的难度愈益增大，满足的可能愈益而且实现的难度愈益增大，满足的可能愈益减少减少据据马斯洛对美国社会条件的估计：马斯洛对美国社会条件的估计：80%的基的基本生活需要和本生活需要和70%的安全需要一般会得到满的安全需要一般会得到满足，而只有足，而只有50%的社交需要、的社交需要、40%的尊重需的尊重需要和要和10%的自我实现需要能得到满足的自我实现需要能得到满足工作团队与工作群体的区别工作团队与工作群体的区别随机的或不同的随机的或不同的随机的或不同的随机的或不
27、同的个性化个性化个性化个性化中性（有时消极）中性（有时消极）中性（有时消极）中性（有时消极）信息共享信息共享信息共享信息共享相互补充的相互补充的相互补充的相互补充的个体的或共同的个体的或共同的个体的或共同的个体的或共同的积极积极积极积极集体绩效集体绩效集体绩效集体绩效工作群体工作群体工作群体工作群体工作团队工作团队工作团队工作团队目标目标目标目标协同配合协同配合协同配合协同配合现任现任现任现任技能技能技能技能团队的五要素团队的五要素（5P）目标目标(purpose)：把工作上相互联系、相互依把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作
28、方式达成个人的、部门的和组织的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标目标定位定位(place)：团队如何与现有的组织结构相：团队如何与现有的组织结构相结合结合职权职权(power)：团队的职责和：团队的职责和权限权限人员人员(people)：合理组合人员使之协同作用：合理组合人员使之协同作用计划计划(plan)：如何分配职责和如何分配职责和权限权限高效团队的特征高效团队的特征具有具有对共同目标的信念对共同目标的信念对对团队有高度的承诺与投入团队有高度的承诺与投入团队团队成员有相互信任和依赖感成员有相互信任和依赖感成员成员全力投入并通过协商作处决策全力投入并通过协商作处决策自由自由畅通的信息沟通
29、畅通的信息沟通公开公开表达情感和不同意见表达情感和不同意见离职、缺席、事故、错误和抱怨的发生率低离职、缺席、事故、错误和抱怨的发生率低团队团队自己解决其中的自己解决其中的冲突冲突团队建设的两种错误倾向团队建设的两种错误倾向哥伦布哥伦布流派流派出发出发出发出发前不知去前不知去前不知去前不知去哪哪哪哪到到到到了后不知了后不知了后不知了后不知干吗干吗干吗干吗回来回来回来回来后不知归功于谁后不知归功于谁后不知归功于谁后不知归功于谁好莱坞好莱坞流派流派只要只要只要只要出了问题，一定有个出了问题，一定有个出了问题，一定有个出了问题，一定有个罪犯罪犯罪犯罪犯必须必须必须必须有个英雄人物才能有个英雄人物才能有
30、个英雄人物才能有个英雄人物才能解决问题解决问题解决问题解决问题沟通的周哈利窗沟通的周哈利窗盲盲 区区开放区开放区（明区）（明区）未知区未知区（暗区）（暗区）隐藏区隐藏区（隐区）（隐区）自己不知道自己不知道自己不知道自己不知道自己知道自己知道自己知道自己知道对方对方对方对方知道知道知道知道对对对对 方方方方不知道不知道不知道不知道反馈反馈反馈反馈暴暴暴暴露露露露自我暴露型自我暴露型自我暴露型自我暴露型自我克制型自我克制型自我克制型自我克制型自我实现型自我实现型自我实现型自我实现型自我保护型自我保护型自我保护型自我保护型12个权变因素个权变因素质量要求质量要求承诺要求承诺要求领导者的信息领导者的信
31、息问题结构问题结构承诺的可能性承诺的可能性目标一致性目标一致性下属的冲突下属的冲突下属的信息下属的信息时间限制时间限制地域的分散地域的分散激励激励-时间时间激励激励-发发展展能力能力是决定人生、事业成败的两大关键因素之一是决定人生、事业成败的两大关键因素之一分类分类成就或实际能力成就或实际能力成就或实际能力成就或实际能力所能为者，又分为所能为者，又分为所能为者，又分为所能为者，又分为一般能力，如智力一般能力，如智力一般能力，如智力一般能力，如智力从事某种活动或专业的从事某种活动或专业的从事某种活动或专业的从事某种活动或专业的能力能力能力能力潜力潜力潜力潜力可能为者可能为者可能为者可能为者能力差
32、异可以解释能力差异可以解释25%的工作绩效的差异的工作绩效的差异影响能力发展的因素影响能力发展的因素天资天资（遗传因素）（遗传因素）包括包括智力天资智力天资智力天资智力天资体力天资体力天资体力天资体力天资学习学习培训（后天因素）：各种技能，特别是培训（后天因素）：各种技能，特别是专业技能获得的基本条件专业技能获得的基本条件 经验经验：社会实践的产物，能使人的能力得到：社会实践的产物，能使人的能力得到全面发展和完善全面发展和完善其他其他方面方面能力与组织管理能力与组织管理合理合理招聘人才，招聘人才，量才录用量才录用人人的能力要与职务相的能力要与职务相匹配匹配人人的能力要的能力要互补互补进行员工进
33、行员工能力培训是组织管理的重要能力培训是组织管理的重要职能职能用人用人艺术的关键是发挥人的艺术的关键是发挥人的能力能力建立建立有效的人才竞争选拔有效的人才竞争选拔制度制度管理层级与能力要求管理层级与能力要求管理者管理者管理者管理者层层层层 级级级级能力要求能力要求能力要求能力要求技技术术能能力力人际人际关系关系能力能力管管理理能能力力上上中中下下人格差异人格差异指人稳定存在的思维、情感和行为模式指人稳定存在的思维、情感和行为模式是决定人生、事业成败的两大关键因素之一是决定人生、事业成败的两大关键因素之一人格个性一旦形成，就相对稳定人格个性一旦形成，就相对稳定人格只有差异，无所谓好坏人格只有差异
34、，无所谓好坏人格差异的原因人格差异的原因遗传遗传遗传遗传环境环境环境环境人格差异理论人格差异理论气质理论气质理论体液体液体液体液说说说说神经神经神经神经活动类型活动类型活动类型活动类型说说说说体型说体型说体型说体型说血液血液血液血液说说说说五因素模型五因素模型态度态度是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向定或否定的心理倾向组成组成认知：态度形成认知：态度形成认知：态度形成认知：态度形成的的的的基础基础基础基础情感：情感体验，是情感：情感体验，是情感：情感体验，是情感：情感体验，是态度形成的态度形成的态度形成的态度形成的核心核心核心核心意向
35、：对意向：对意向：对意向：对态度对象的态度对象的态度对象的态度对象的反映，态度的外部表现反映，态度的外部表现反映，态度的外部表现反映，态度的外部表现表现表现类型类型工作满意度工作满意度工作满意度工作满意度工作工作工作工作投入投入投入投入度度度度组织承诺组织承诺组织承诺组织承诺态度分析态度分析像价值观一样，从父母、像价值观一样，从父母、教师等环境获得教师等环境获得与与价价值值观观不不同同，态态度度是是不不太太稳稳定定的的：这这也也是是广告的理论广告的理论基石基石态度影响行为，但不一定决定行为态度影响行为，但不一定决定行为即态度与行为不一致即态度与行为不一致即态度与行为不一致即态度与行为不一致态度
36、影响认知与判断、行为效果、忍耐力等态度影响认知与判断、行为效果、忍耐力等态度影响认知与判断、行为效果、忍耐力等态度影响认知与判断、行为效果、忍耐力等态度消极，绩效不一定高态度消极，绩效不一定高态度消极，绩效不一定高态度消极，绩效不一定高组织整体工作满意度对组织绩效的影响组织整体工作满意度对组织绩效的影响组织整体工作满意度对组织绩效的影响组织整体工作满意度对组织绩效的影响最大最大最大最大态度改变态度改变态度改变的意义态度改变的意义态度改变的意义态度改变的意义态度改变态度改变态度改变态度改变的影响因素的影响因素的影响因素的影响因素态度改变态度改变态度改变态度改变理论：美国心理学家霍夫兰德理论：美国
37、心理学家霍夫兰德理论：美国心理学家霍夫兰德理论：美国心理学家霍夫兰德19591959年提出年提出年提出年提出知觉及其过程知觉及其过程知觉知觉个体个体个体个体感知并解释环境刺激的感知并解释环境刺激的感知并解释环境刺激的感知并解释环境刺激的过程过程过程过程不不不不同人之间看问题和事物的角度是不同的同人之间看问题和事物的角度是不同的同人之间看问题和事物的角度是不同的同人之间看问题和事物的角度是不同的知觉的过程知觉的过程 （如右图）如右图）做出反应做出反应做出反应做出反应环境刺激环境刺激环境刺激环境刺激感知刺激感知刺激感知刺激感知刺激选择刺激选择刺激选择刺激选择刺激组织刺激组织刺激组织刺激组织刺激解释
38、刺激解释刺激解释刺激解释刺激知觉和感觉的关系知觉和感觉的关系区别区别感觉感觉感觉感觉是指人脑对客观事物个别属性的是指人脑对客观事物个别属性的是指人脑对客观事物个别属性的是指人脑对客观事物个别属性的反映反映反映反映知觉知觉知觉知觉是人脑对客观事物整体的是人脑对客观事物整体的是人脑对客观事物整体的是人脑对客观事物整体的反映，它对反映，它对反映，它对反映，它对客观事客观事客观事客观事物赋于意义并做出物赋于意义并做出物赋于意义并做出物赋于意义并做出解释解释解释解释知觉知觉知觉知觉影响人的影响人的影响人的影响人的行为和决策行为和决策行为和决策行为和决策联系联系感觉感觉感觉感觉是知觉的基础，是专一器官分析
39、的是知觉的基础，是专一器官分析的是知觉的基础，是专一器官分析的是知觉的基础，是专一器官分析的结果结果结果结果知觉知觉知觉知觉是感觉的深化，是几种器官综合是感觉的深化，是几种器官综合是感觉的深化，是几种器官综合是感觉的深化，是几种器官综合分析的结果分析的结果分析的结果分析的结果影响知觉的因素影响知觉的因素知觉目标或对象的特点知觉目标或对象的特点知觉情境知觉情境知觉者的特点知觉者的特点人格人格态度态度动机动机经验经验知觉的特点知觉的特点知觉的知觉的选择性：当选择性：当人们感知外部事物时，能人们感知外部事物时，能优先把知觉对象从背景中清晰的分离优先把知觉对象从背景中清晰的分离出来出来知觉知觉的理解的
40、理解性：知觉者根据性：知觉者根据自己的经验去加自己的经验去加深理解，并做出深理解，并做出解释解释知觉知觉的的整体性：整体性：人们根据人们根据经验经验，通过事物，通过事物的的局部特征和个别属性去感知事物的局部特征和个别属性去感知事物的整体整体知觉知觉的恒的恒常性：常性：知觉条件知觉条件在一定范围在一定范围内发生内发生某些变化时，而知觉的映象仍然保持某些变化时，而知觉的映象仍然保持不变不变社会知觉社会知觉概念：个体对其他个体的知觉，即我们如何概念：个体对其他个体的知觉，即我们如何认识他人（认识他人（1947年年，美国美国心理学家布鲁纳心理学家布鲁纳）社会知觉的表现社会知觉的表现首因效应首因效应首因
41、效应首因效应光环效应（晕轮效应）光环效应（晕轮效应）光环效应（晕轮效应）光环效应（晕轮效应）投射效应投射效应投射效应投射效应对比效应对比效应对比效应对比效应刻板印象（固定看法）刻板印象（固定看法）刻板印象（固定看法）刻板印象（固定看法）需要层次理论需要层次理论 1943年由美国年由美国人本主义心理学家人本主义心理学家马斯洛提出马斯洛提出马斯洛：人马斯洛：人的需要五层次（略的需要五层次（略）对需要层次理论的对需要层次理论的理解理解强调需要是激励动机的强调需要是激励动机的强调需要是激励动机的强调需要是激励动机的驱动力驱动力驱动力驱动力低级低级低级低级需要重物质，高级需要侧重需要重物质，高级需要侧重
42、需要重物质，高级需要侧重需要重物质，高级需要侧重精神精神精神精神人人人人的需要上层次，其他方面需要仍然的需要上层次，其他方面需要仍然的需要上层次，其他方面需要仍然的需要上层次，其他方面需要仍然存在存在存在存在人的需要人的需要人的需要人的需要不会完全不会完全不会完全不会完全满足满足满足满足难度难度难度难度越大激励力量越强，激励作用越持久越大激励力量越强，激励作用越持久越大激励力量越强，激励作用越持久越大激励力量越强，激励作用越持久ERG理理论论耶鲁大学奥尔德弗提出耶鲁大学奥尔德弗提出生存生存生存生存（ExistenceExistence）：）：）：）：E E相互相互相互相互关系（关系（关系（关系
43、（RelatednessRelatedness）：）：）：）：R R成长成长成长成长发展（发展（发展（发展（GrowthGrowth）：）：）：）：GG理论特点理论特点不强调不强调不强调不强调需要层次的需要层次的需要层次的需要层次的顺序（需要层次论刚性顺序（需要层次论刚性顺序（需要层次论刚性顺序（需要层次论刚性上升上升上升上升）较较较较高级需要受到挫折时，可能会降而求高级需要受到挫折时，可能会降而求高级需要受到挫折时，可能会降而求高级需要受到挫折时，可能会降而求其次（需其次（需其次（需其次（需要层次论强调继续追求）要层次论强调继续追求）要层次论强调继续追求）要层次论强调继续追求）某种需要得到某
44、种需要得到某种需要得到某种需要得到基本满足后，其强烈程度不仅不会基本满足后，其强烈程度不仅不会基本满足后，其强烈程度不仅不会基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱减弱减弱减弱，可能，可能，可能，可能还还还还会增强（马斯洛的观点？）会增强（马斯洛的观点？）会增强（马斯洛的观点？）会增强（马斯洛的观点？）成就需要理论成就需要理论又又称称“三种需要理论三种需要理论”哈佛哈佛大学大学教授麦克利兰教授麦克利兰20世纪世纪50年代提出年代提出理论要点理论要点人的许多需要人的许多需要人的许多需要人的许多需要都不是生理性都不是生理性都不是生理性都不是生理性的而是的而是的而是的而是社会性社会性社会性社会性的的的的在
45、在在在生存需要基本得到满足的前提下，生存需要基本得到满足的前提下，生存需要基本得到满足的前提下，生存需要基本得到满足的前提下，人有三人有三人有三人有三种平种平种平种平行的行的行的行的需要：成就需要：成就需要：成就需要：成就需要、亲和需要、权力需要、亲和需要、权力需要、亲和需要、权力需要、亲和需要、权力需要需要需要需要这这这这三种需要在人们需要结构中有主次之分三种需要在人们需要结构中有主次之分三种需要在人们需要结构中有主次之分三种需要在人们需要结构中有主次之分，主，主，主，主需需需需求在满足了以后往往会要示更多更大的求在满足了以后往往会要示更多更大的求在满足了以后往往会要示更多更大的求在满足了以
46、后往往会要示更多更大的满足满足满足满足成就需要成就需要成就需要成就需要对对对对人人人人的发展起着特别的发展起着特别的发展起着特别的发展起着特别重要的重要的重要的重要的作用作用作用作用双因素理论双因素理论赫兹伯格于赫兹伯格于1959年提出年提出双双因素包括激励因素和保健因素因素包括激励因素和保健因素 激励因素（内在因素）激励因素（内在因素）激励因素（内在因素）激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）保健因素（外在因素）保健因素（外在因素）保健因素（外在因素）工作中的责任感和成就感工作中的责任感和成就感工作中的责任感和成就感工作中的责任感和成就感工作本身有意义，有兴趣工作本身有意义，有兴趣工作本身
47、有意义，有兴趣工作本身有意义，有兴趣工作职务的晋升工作职务的晋升工作职务的晋升工作职务的晋升个人发展与成长个人发展与成长个人发展与成长个人发展与成长公司政策与行政管理系统公司政策与行政管理系统公司政策与行政管理系统公司政策与行政管理系统与上下级及同事的关系与上下级及同事的关系与上下级及同事的关系与上下级及同事的关系工作环境条件和安全保障工作环境条件和安全保障工作环境条件和安全保障工作环境条件和安全保障个人生活、薪金和职位个人生活、薪金和职位个人生活、薪金和职位个人生活、薪金和职位具备则满意具备则满意具备则满意具备则满意不具备没有不具备没有不具备没有不具备没有不满意不满意不满意不满意具备没有具备
48、没有具备没有具备没有满足感满足感满足感满足感不具备则不具备则不具备则不具备则不满足不满足不满足不满足公平理论公平理论也叫也叫社会比较理论社会比较理论工资报酬公平性对工资报酬公平性对员工工作员工工作积极性的影响积极性的影响美国美国行为学行为学家亚当斯于家亚当斯于1956年年提出提出理论内容：知觉理论内容：知觉对动机的影响在于对动机的影响在于一一一一个个个个人人人人不不不不仅仅仅仅关关关关心心心心自自自自己己己己的的的的投投投投入入入入与与与与所所所所得得得得（绝绝绝绝对对对对数数数数），而而而而且且且且还还还还关关关关心心心心自自自自己己己己的的的的投投投投入入入入所所所所得得得得与与与与别别别
49、别人人人人（组组组组织织织织内内内内和和和和组组组组织外）的投入所得织外）的投入所得织外）的投入所得织外）的投入所得的的的的关系关系关系关系（横向比较，相对数）（横向比较，相对数）（横向比较，相对数）（横向比较，相对数）自我纵向比较：组织内和组织外自我纵向比较：组织内和组织外自我纵向比较：组织内和组织外自我纵向比较：组织内和组织外公平理论的分析结果公平理论的分析结果在计时工资制度在计时工资制度下下过过过过度度度度受受受受偿偿偿偿的的的的员员员员工工工工会会会会比比比比待待待待遇遇遇遇公公公公平平平平的的的的员员员员工工工工绩绩绩绩效效效效好好好好，会会会会以提高产量和改进质量来消除自身的不公平
50、以提高产量和改进质量来消除自身的不公平以提高产量和改进质量来消除自身的不公平以提高产量和改进质量来消除自身的不公平感感感感报报报报酬酬酬酬偏偏偏偏低低低低的的的的员员员员工工工工则则则则采采采采取取取取降降降降低低低低产产产产量量量量和和和和质质质质量量量量的的的的方方方方式式式式消消消消除不公平除不公平除不公平除不公平感感感感在在计件工资制度计件工资制度下下过过过过度度度度受受受受偿偿偿偿的的的的员员员员工工工工会会会会比比比比待待待待遇遇遇遇公公公公平平平平的的的的员员员员工工工工减减减减少少少少产产产产量量量量，但为了能心安理得，通常会同时提高产品但为了能心安理得，通常会同时提高产品但为