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1、 第八讲第八讲 企业的竞争战略企业的竞争战略CompetitiveStrategies本章学习目标 o通过本章的学习，应该掌握三种基本竞争战通过本章的学习，应该掌握三种基本竞争战略的含义、适用条件、优势和风险以及实现略的含义、适用条件、优势和风险以及实现途径；了解竞争超越的概念、核心思路、步途径；了解竞争超越的概念、核心思路、步骤；骤；理解竞争对手存在的利弊；理解竞争对手存在的利弊；理解提高理解提高市场占有率的战略途径。市场占有率的战略途径。引言 从前，有一只乌龟和一只兔子在互相争辩谁跑得快，他们决定来一场比从前，有一只乌龟和一只兔子在互相争辩谁跑得快，他们决定来一场比赛分高下。赛分高下。兔子
2、带头冲出，奔跑了一阵子，已遥遥领先乌龟，于是在树下坐兔子带头冲出，奔跑了一阵子，已遥遥领先乌龟，于是在树下坐一会儿，很快地在树下就睡着了。等兔子一觉醒来，才发觉它输了。一会儿，很快地在树下就睡着了。等兔子一觉醒来，才发觉它输了。兔子因输了比赛而倍感懊恼，它很清楚，失败是因它太自信、散漫。兔子因输了比赛而倍感懊恼，它很清楚，失败是因它太自信、散漫。于于是，他决定和乌龟再来一场比赛。这次，兔子吸取了上次的教训，全力以赴，是，他决定和乌龟再来一场比赛。这次，兔子吸取了上次的教训，全力以赴，从头到尾一口气跑完，领先乌龟好几公里。从头到尾一口气跑完，领先乌龟好几公里。乌龟输了比赛后，进行了自我检讨。他很
3、清楚，乌龟输了比赛后，进行了自我检讨。他很清楚，按按目前的方法比赛，他目前的方法比赛，他不可能击败兔子。于是，他决定选择在另一条不可能击败兔子。于是，他决定选择在另一条稍稍许不同的线路上进行，兔子同许不同的线路上进行，兔子同意了。意了。然后两者同时出发。然后两者同时出发。兔子从头到尾一直快速前进，直到遇上一条宽阔的兔子从头到尾一直快速前进，直到遇上一条宽阔的河河流流。而而这次比赛的终点就在这条河对面。兔子呆坐在那里，一时不知该怎么这次比赛的终点就在这条河对面。兔子呆坐在那里，一时不知该怎么办。此时，乌龟却一路姗姗而来，他纵身跃入河里，游到了河对岸，最终他又办。此时，乌龟却一路姗姗而来，他纵身跃
4、入河里，游到了河对岸，最终他又获胜了。获胜了。经过几轮比赛，兔子和乌龟成了好朋友，他们一起分析、检讨、反思各经过几轮比赛，兔子和乌龟成了好朋友，他们一起分析、检讨、反思各自的问题。他们决定再赛一场，但这次是共同合作。他们一起出发。在前段陆自的问题。他们决定再赛一场，但这次是共同合作。他们一起出发。在前段陆地上奔跑时，兔子扛着乌龟。地上奔跑时，兔子扛着乌龟。直直到河边，到河边，乌龟接手，背着兔子过河，两个一起乌龟接手，背着兔子过河，两个一起抵达终点。抵达终点。与前次乌龟到达终点相比，这次抵达终点的时间明显缩短了，速度与前次乌龟到达终点相比，这次抵达终点的时间明显缩短了，速度明显快了许多。不仅如此
5、，他俩还获得了一种更大的满足感和成就感。明显快了许多。不仅如此，他俩还获得了一种更大的满足感和成就感。竞争战略竞争战略竞争战略竞争战略 竞争的目的就是通过比竞争对手更好竞争的目的就是通过比竞争对手更好的提供顾客想要的东西，使公司能够赢得某的提供顾客想要的东西，使公司能够赢得某种竞争优势，从而击败竞争对手。种竞争优势，从而击败竞争对手。一、竞争与战略的相互关系o“竞争战略之父”迈克尔波特o企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。o不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企竞争战略只是企业战略的一部分。他又称
6、为业务层次战略或者业战略的一部分。他又称为业务层次战略或者SBU战略，它是战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。o企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。o决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。o迈克尔波特的五力模型 二、竞争对手的选择（行业环境
7、分析）v三、基本竞争战略的基本类型三、基本竞争战略的基本类型三种基本竞争战略类型图三种基本竞争战略类型图成本领先战略成本领先战略差别化战略差别化战略成本专业化战略成本专业化战略差别专业化战略差别专业化战略低成本低成本差别化差别化竞争优势竞争优势广广窄窄优优势势利利用用 1、低成本领先战略、低成本领先战略 2、差别化战略、差别化战略 3、聚焦或集中战略、聚焦或集中战略低成本领先战略低成本领先战略（Overallcostleadership）成功的关键：成功的关键：寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。制度和文化。在提倡节约的同时，注意投资
8、建立能够降低总体在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。运作成本的关键资源和能力。案例：案例：松下电器松下电器 丰田汽车丰田汽车 沃尔玛连锁店沃尔玛连锁店“越南制造越南制造”崛起亚洲崛起亚洲成本优势成本优势“叫板叫板”中国中国http:/ 成本领先战略 o成本领先战略又称为低成本战略，指企业通过在内部加强成本控制，在生产和研发、财务、营销、人力资源等管理上最大限度地降低产品、服务和管理成本，使企业成本显著低于行业平均水平或主要竞争对手的水平，从而成为行业中的成本领先者的战略。o v成本领先战略的经济含义成本领先战略和差别化战略的经济含义成本领先战略和差别化战略的经济
9、含义020406080100120140单单位位成成本本/利利润润竞争战略竞争战略产业内一般企业产业内一般企业低成本企业低成本企业差异化企业差异化企业利润利润包括资本成本在内的完全成本包括资本成本在内的完全成本Back1Back 2采取成本领先战略的主要原因 o形成进入障碍 o增强讨价还价能力 o降低替代品的威胁 o保持领先的竞争地位 成本领先战略的适用条件外部条件 o企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的 o企业产品的市场需求具有价格弹性 o实现产品差异化的途径很少 o现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 o消费者的转换成本很低 内部条件o设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本
10、 o在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略 o低成本给企业带来高额边际收益 o企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本 o降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。o持续的资本投资和良好的融资渠道。o建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。o企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下地实施最有效的控制。成本领先战略的优势与风险 优势 o抵挡住现有竞争对手的对抗 o抵御购买商讨价还价的能力 o面对强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，有更多的灵活性o形成进入障碍 o与替代品竞争时，低成本的企业相对处于更有利的地位风险 o技术上的突
11、破和变化 o对手的模仿 o用户偏好的变化 o差异化竞争者的出现 o外部环境的影响 成本领先战略实施中的误区 o战略目标偏离 o过度重视生产活动的成本 o过度关注成本削减 o缺少内在协调和优化 o忽视创新活动 成本领先战略途径o发挥学习和经验曲线效应，打造学习型团队和企业 o改善或重构价值链 差异化战略差异化战略（differentiation）o差异化战略是企业通过向顾客提供行业内其他企业无法提供的、独特的产品或服务，以独具一格的特色来获取竞争优势的战略。“标新立异”“出奇制胜”差异化战略的经济含义差异化的核心：差异化的核心：取得某种独特性，并对购买者有价值容易被复制的差别化不能产生持取得某种
12、独特性，并对购买者有价值容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。久的竞争优势。差异化的来源：差异化的来源：采购活动：从原材料入手采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快 生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观 广告与促销：提升用户的感知价值广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道独特的销售渠道 满意的售后服务满意的售后服务案例：案例：伊利牛奶伊利牛奶 索尼公司索尼公司 海尔海尔 秦池白酒秦池白酒 IBMIBM蚌埠华泰蚌埠华泰-企业差异化战略让企业产值增加企业差异化战略让企业产值增加20
13、00万万 采用差异化战略的主要原因 o形成进入障碍 o降低顾客敏感程度 o增强讨价还价能力 o防止替代品威胁 差异化战略的适用条件 外部条件 o存在很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的o顾客需求是有差异的o真正能够保证企业是“差异化”的o企业技术变革很快，市场上竞争的焦点主要集中在不断地推出新的特色产品内部条件o具有很强的研究与开发能力，且研究人员要有创造性的眼光o企业在行业中具有产品质量或技术领先的声望o企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技术优势并自成体系o企业具有很强的市场营销能力o企业研究与开发、市场营销等职能部门之间要有很强的协调性o企业要
14、具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的硬件及软件条件差异化战略的优势与风险 优势o建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，当产品或服务的价格发生变化时，顾客的敏感程度就会降低 o顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍 o差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力 o企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度 o企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争 风险o非真正的差异化或不合适的差异化 o超过了顾客的承受能力 o竞争对手的模仿和威胁 o顾客需求的差异化程度下降 差异化战略实施中的误区
15、 o溢价过高 o过度差异化 o目标顾客定位失误 差异化战略途径 o产品差异化战略 o服务差异化战略 o渠道差异化战略 o形象差异化战略 案例o海尔公司在洗衣机行业中为避开容量、质量、价格、服务的同质竞争，开发出世界上独有的小小神童洗衣机，以适应洗衣时间短、衣量少的市场需求，适合儿童和夏天成人的特定群体和特定需求。聚焦战略聚焦战略（focus）o又叫专一化、集中化、集聚化、目标集中战略，又叫专一化、集中化、集聚化、目标集中战略，是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。目的：目的：比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。比竞争对手更好的服务于目
16、标细分市场的购买者。战略基础：战略基础：1、服务小市场的成本比竞争对手的成本低。、服务小市场的成本比竞争对手的成本低。2、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。案例：案例：劳斯莱斯汽车劳斯莱斯汽车 强生婴儿洗涤用品强生婴儿洗涤用品 美国住宿行业美国住宿行业采用集中化战略的主要原因 o大公司忽视小的市场份额o公司可能缺少在整个行业竞争的市场资源o定位于特定细分市场可能比进入整个行业市场更加有效o有效地规避市场竞争集中化战略的适用条件 o行业和目标市场有多个细分市场。o市场上存在显著不同的用户群。o细分市场的竞争度小。o企业资源有限。o细分市场有足够
17、大的盈利空间和成长潜力集中化战略的优势与风险 优势 o便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标o将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”o战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便风险o当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，特定市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击o竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略o产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业的成本优势得以削弱集中
18、化战略实施中的误区 o选择细分市场失误 o容易忽视竞争对手 集中战略途径 o产品线集中 o顾客集中 o地区集中 三种基本竞争战略的比较成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中战略集中战略战略目标战略目标广大市场广大市场广大市场广大市场细分或利基市场细分或利基市场竞争优势的基竞争优势的基础础总成本比竞争对手更低总成本比竞争对手更低区别于竞争对手的具有区别于竞争对手的具有吸引力的产品特色吸引力的产品特色在服务于利基市场时总成在服务于利基市场时总成本比竞争对手更低本比竞争对手更低/具有具有吸引利基市场购买者的产吸引利基市场购买者的产品特色品特色产品线产品线好的基础产品加上一些好的基础产品加上
19、一些装饰装饰许多产品变化；很多选许多产品变化；很多选择；强调差异化的特征择；强调差异化的特征属性与特征适合于利基市属性与特征适合于利基市场购买者的需求和偏好场购买者的需求和偏好产品重点产品重点在不牺牲产品质量性与在不牺牲产品质量性与基本特征情况下降低成基本特征情况下降低成本本顾客愿意接受的差异特顾客愿意接受的差异特征；产品特征差异化优征；产品特征差异化优先先在产品特征和属性与利基在产品特征和属性与利基市场的购买者偏好相一致市场的购买者偏好相一致的情况下降低成本的情况下降低成本/定制定制产品产品市场重点市场重点努力使低成本特征成为努力使低成本特征成为产品优点产品优点推销差异特征，通过溢推销差异特
20、征，通过溢价来弥补差异特征带来价来弥补差异特征带来的额外成本的额外成本提供符合利基市场购买者提供符合利基市场购买者所期望的（或预算价格内所期望的（或预算价格内具有吸引力）的产品具有吸引力）的产品成本成本领领先先战战略略差异化差异化战战略略集中集中战战略略保持保持战战略的关略的关键键经济经济的价格；在的价格；在经营经营的所有的所有领领域持域持续续降低降低成本成本不断地革新以不断地革新以领领先于先于竞竞争争对对手的手的模仿；一些关模仿；一些关键键的差异化特征的差异化特征承承诺诺以最低的以最低的总总成本成本或或产产品差异更好地服品差异更好地服务务于利基市于利基市场场；避免；避免通通过进过进入其他入其
21、他细细分市分市场场或增加其他或增加其他产产品来品来拓拓宽宽市市场场基本技能和基本技能和资资源源持续的资本投资和良持续的资本投资和良好的融资能力；工艺好的融资能力；工艺加工技能；对工人严加工技能；对工人严格监督；所设计的产格监督；所设计的产品易于制造；低成本品易于制造；低成本的分销系统的分销系统强大的生产营销能力；产品加工；强大的生产营销能力；产品加工；对创造性的鉴别能力；很强的基对创造性的鉴别能力；很强的基础研究能力；在质量或技术上领础研究能力；在质量或技术上领先的公司声誉；在产业中有悠久先的公司声誉；在产业中有悠久的传统或具有从其他业务中得到的传统或具有从其他业务中得到的独特技能组合；得到销
22、售渠道的独特技能组合；得到销售渠道的高度合作的高度合作针对具体战略目标，针对具体战略目标，由上述各项组合构成由上述各项组合构成基本组织要求基本组织要求结构分明的组织和责结构分明的组织和责任；以满足目标为基任；以满足目标为基础的激励；严格的成础的激励；严格的成本控制本控制；经常、详细；经常、详细的控制报告的控制报告在研发、市场营销等职能部门之在研发、市场营销等职能部门之间的密切协作；重视主观评价和间的密切协作；重视主观评价和激励，而不是定量指标；有轻松激励，而不是定量指标；有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才科学家和创造性人才针对具体战略目标，针对
23、具体战略目标，由上述各项组合构成由上述各项组合构成基本竞争战略组合及影响因素 基本竞争战略组合基本竞争战略组合o不同的产品线上采取不同的战略不同的产品线上采取不同的战略o价值链的不同环节上采取不同战略价值链的不同环节上采取不同战略o寿命周期的不同阶段采取不同战略寿命周期的不同阶段采取不同战略o市场细分化程度不同采取不同战略市场细分化程度不同采取不同战略o产品差别化来源不同采取不同战略产品差别化来源不同采取不同战略o竞争优势来源不同采取不同战略竞争优势来源不同采取不同战略选择基本竞争战略应考虑的主要因素o经营单位所面临的宏观经济发展水平 o经营单位自身的生产与营销能力 o经营单位产品的市场寿命周
24、期 o经营单位的产品类别 竞争对手分析的要素 1、未来目标 2、现行战略 3、假设 4、能力可乐之争四、竞争对手的分析 重要的现有竞争对手 潜在的竞争对手 不费气力便可克服进入壁垒的公司 进入本产业可产生明显协同效应的公司 战略延伸必将导致加入本产业的公司需要分析什么样的对手 财务目标 对风险的态度 组织结构 控制与激励系统 会计系统和规范 公司领导层 董事会成分 合同或其它限制 经济或非经济性组织价值观或信念 竞争对手目标分析要素 母公司的经营状况 母公司的总目标 母公司高层领导的价值观 母公司惯用的战略模式 子公司在母公司总体战略中的地位 母公司的对子公司经营和财务上的影响 母公司对子公司
25、的控制模式 母公司人员的来源 母公司高层人员对子公司情感上的关系竞争对手母公司目标分析 1、增加竞争优势 2、改善当前产业结构 3、协助市场开发 4、扼制进入竞争对手的好处 1、可信和可存活 2、明显且自知的弱点 3、了解规则 4、假定实际 5、明晰成本 6、适度的退出壁垒 7、改善产业结构的战略 8、内在节制的战略观念 9、可协调的目标 10、在产业中战略利润适度 11、有合理的投资收益目标 12、短期规划 13、厌恶风险理想竞争对手的特征 1、无法分辨竞争对手的好坏 2、把竞争对手赶向绝境 3、拥有市场份额过大 4、进攻好的领导者 5、进入坏竞争对手太多的产业（地域）对待竞争对手的错误五、
26、迎接竞争者的战略定点超越o定点超越（BENCHMARKING）是20世纪90年代初由西方管理学发展起来的一个新理论。它是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程。对比衡量的目的是发现自己的优势和不足，或寻找行业领先者之所以会领先的内在原因，以便为企业制定适当的战略计划提供依据。o定点超越的内涵可以归纳为四个要点：1、对比；2、分析和改进；3、提高效率；4、成为最好的。正因为如此，定点超越又可称为“比学赶超”。o定点超越是一种模仿，但又不是一般意义上的模仿，它是一种创造性的模仿。它以别人的成功经验或实践为基础，通过定点超越获得最有价值的观念，
27、并将其付诸自己企业的实践。它是一种“站在别人的肩上再向上走一步”的创造性活动。定点超越的基本类型o1.产品定点超越。是一种采用最早、应用最为广泛的定点超越。o2.过程定点超越。比产品定点超越更深入、更复杂，是一种需要企业更多参与的定点超越。o3.组织定点超越。o 4.战略定点超越 定点超越的核心思路o知己知彼o取长补短o互惠互利o领先一步定点超越的具体步骤o确定定点超越的项目，明确目的和目标；o确立衡量的基准和信息来源；o选择最佳等级的竞争者，即确定定点超越的对象。o衡量最佳级别的竞争者的绩效；o衡量本企业的绩效；o对比衡量本企业与最佳竞争者的绩效；o制定缩小差距的行动方案。六、提高市场占有率
28、的战略途径o市场占有率又称市场份额（marketshares）指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品指一个企业的销售量（或销售额）在市场同类产品中所占的比重中所占的比重o直接反映企业所提供的商品和劳务对直接反映企业所提供的商品和劳务对消费者消费者和用户和用户的满足程度，表明企业的商品在市场上所处的地位。的满足程度，表明企业的商品在市场上所处的地位。市场份额是企业的产品在市场上所占份额，也就是市场份额是企业的产品在市场上所占份额，也就是企业对市场的控制能力。市场份额越高，表明企业对市场的控制能力。市场份额越高，表明企业企业经营经营、竞争能力越强。企业市场份额的不断扩大，、竞争能力越强。企业
29、市场份额的不断扩大，可以使企业获得某种形式的垄断，这种垄断既能带可以使企业获得某种形式的垄断，这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。来垄断利润又能保持一定的竞争优势。测算方法（以超市为例）测算方法（以超市为例）行业市场占有率行业市场占有率本企业本企业所在行业所在行业（商业企业）（商业企业）目标市场占有率目标市场占有率本企业本企业所服务市场（超市）所服务市场（超市）相对市场占有率相对市场占有率本企业本企业所服务市场前所服务市场前3名名（含本企业和最大三超市）（含本企业和最大三超市）13，有实力，有实力对比市场占有率对比市场占有率本企业本企业所服务市场最大企业所服务市场最大企业o1.总体
30、市场份额总体市场份额o指一个企业的销售量（额）在整个行业中所占的比重。o 2.目标市场份额目标市场份额o指一个企业的销售量（额）在其目标市场，即它所服务的市场中所占指一个企业的销售量（额）在其目标市场，即它所服务的市场中所占的比重。一个企业的目标市场的范围小于或等于整个行业的的比重。一个企业的目标市场的范围小于或等于整个行业的服务市场服务市场，因而它的目标市场份额总是大于它在总体市场中的份额。因而它的目标市场份额总是大于它在总体市场中的份额。o3.相对于相对于3个最大竞争者的市场份额个最大竞争者的市场份额o指一个企业的销售量和市场上最大的指一个企业的销售量和市场上最大的3个竞争者的销售总量之比
31、。个竞争者的销售总量之比。如：一个企业的市场份额是如：一个企业的市场份额是30%，而它的，而它的3个最大竞争者的市场份个最大竞争者的市场份额分别为额分别为20%，10%，10%，则该企业的相对市场份额就是，则该企业的相对市场份额就是30%40%=75%，如，如4个企业各占个企业各占25%，则该企业的相对市场，则该企业的相对市场份额为份额为33%。一般地，一个企业拥有。一般地，一个企业拥有33%以上的相对市场份额，就以上的相对市场份额，就表明它在这一市场中有一定表明它在这一市场中有一定实力实力。o4.相对于最大竞争者的市场份额相对于最大竞争者的市场份额o指一个企业的销售量与市场上最大竞争者的销售
32、量之比。若高于指一个企业的销售量与市场上最大竞争者的销售量之比。若高于100%，表明该企业是这一市场的领袖。，表明该企业是这一市场的领袖。领导企业：防御战领导企业：防御战只有领导者才能打防御战只有领导者才能打防御战！重复宣传自己的高价值定位。重复宣传自己的高价值定位。艺术地提：我们是第一！艺术地提：我们是第一！应该：老调重弹！真东西！这是我们发明的！应该：老调重弹！真东西！这是我们发明的！品牌有明显次序品牌有明显次序品牌市场占有率成倍递增或递减品牌市场占有率成倍递增或递减相对稳定，进入壁垒高相对稳定，进入壁垒高有序市场特征有序市场特征有序市场的基本竞争战略有序市场的基本竞争战略原原 则则时刻警
33、惕，把对手时刻警惕，把对手扼杀在摇篮中扼杀在摇篮中领导者有两次机会：复制对手行为领导者有两次机会：复制对手行为/自我攻击。自我攻击。防御过头总比防御不足安全。防御过头总比防御不足安全。以自我攻击方式加固、扩大市场份额。以自我攻击方式加固、扩大市场份额。包括：包括：提高质量、更新换代、市场开拓提高质量、更新换代、市场开拓【案例案例】吉列吉列蓝吉列刀片、双刃剃须刀、可调节双刃刀片、一次性剃蓝吉列刀片、双刃剃须刀、可调节双刃刀片、一次性剃须刀、一次性可调节剃须刀、三刀片剃须刀须刀、一次性可调节剃须刀、三刀片剃须刀留下有生力量只投入压制对手所需费用，留下储备和平时代以扩大行业市场容量为己任和平时代以扩
34、大行业市场容量为己任功能广告与形象广告之争功能广告与形象广告之争研究、界定出领导企业的强势与弱势研究、界定出领导企业的强势与弱势对领导企业不易反击的弱点进攻对领导企业不易反击的弱点进攻对比：我是第二，那干嘛找我？因为我更努力对比：我是第二，那干嘛找我？因为我更努力 “七喜非可乐七喜非可乐”【案例案例】百事可乐攻击可口可乐百事可乐攻击可口可乐1939年：年：6.5盎司密布自动售卖机，推出盎司密布自动售卖机，推出12盎司盎司“双倍装双倍装”达到与可口可乐达到与可口可乐1：5市场占有率，直到市场占有率，直到55年；年；1961年：正宗、经典定位为传统、老土、落伍，自己是年：正宗、经典定位为传统、老土
35、、落伍，自己是“年轻人的可乐年轻人的可乐”，某些年份超过可口可乐。，某些年份超过可口可乐。收缩战线，集中进攻收缩战线，集中进攻二三流企业：进攻战二三流企业：进攻战有实力的二三位企业对领导企业的进攻有实力的二三位企业对领导企业的进攻 原原则则（3）二三流企业：侧翼战）二三流企业：侧翼战二三流企业对领导企业或其他二三流企业未予重视的细分市场进攻。二三流企业对领导企业或其他二三流企业未予重视的细分市场进攻。最佳的侧翼战应该在无争的细分市场（找空档）进行。最佳的侧翼战应该在无争的细分市场（找空档）进行。空档：思维！空档：思维！特性：焦点报道特性：焦点报道低价：新锦江等都市旅店连锁低价：新锦江等都市旅店
36、连锁高价：奢侈行业高价：奢侈行业小型：各种产品的迷你化小型：各种产品的迷你化大型：大号笔等大号型产品大型：大号笔等大号型产品渠道：火车上的袜子与超市的袜子渠道：火车上的袜子与超市的袜子产品类型：牙膏的香型产品类型：牙膏的香型战术奇袭战术奇袭乘胜追击乘胜追击原原则则（4）小企业：游击战）小企业：游击战进入某一小但足以守住的细分市场。进入某一小但足以守住的细分市场。与进攻战、侧翼战的区别是不从对手中抢与进攻战、侧翼战的区别是不从对手中抢市场，而是对手忽视或看不上的小市场市场，而是对手忽视或看不上的小市场再成功也绝不像领导者那样行事再成功也绝不像领导者那样行事迅速进入，败局已定时快速撤退迅速进入，败
37、局已定时快速撤退原原则则无序市场的基本竞争态势无序市场的基本竞争态势（1）特征特征（2）原则）原则创造概念是前提创造概念是前提广告费用一次要投足（区域性）广告费用一次要投足（区域性）重复成功概念、技术、模式重复成功概念、技术、模式无序市场特点无序市场特点品牌无次序品牌无次序品牌市场占有率小、品牌乱品牌市场占有率小、品牌乱市场无标准，进入壁垒低市场无标准，进入壁垒低 序化市场，争当第一序化市场，争当第一 游击战游击战无序市场，创业福地无序市场，创业福地o掌握三种基本竞争战略的含义、适用条件、掌握三种基本竞争战略的含义、适用条件、优势和风险以及实现途径；优势和风险以及实现途径；o理解竞争对手存在的利弊理解竞争对手存在的利弊o了解竞争超越的概念、核心思路、步骤；了解竞争超越的概念、核心思路、步骤；o理解提高市场占有率的战略途径。理解提高市场占有率的战略途径。