打造高效执行力的绩效管理系统.ppt

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1、 2009 2009年 年3 3月 月18 18日 日-平衡积分卡在伊索寓言中，有这样一个故事：老鼠们在一起开会，商讨怎样才能不被猫抓住。其中一只老鼠提议，在猫的脖子上挂一个铃铛。全体老鼠欢声雷动“这个主意太好了！”但当有鼠问，怎样才能将铃铛挂到猫的脖子上时，刹那间全体老鼠鸦雀无声。这个故事说明，方法比想法更重要，或者说没有方法对应的想法，是没有价值的。马克思曾说过，哲学家们是在用各种理论解释世界，而未将目光聚焦在改变世界上。那么，到底是什么在改变世界？是哲学思想，还是各种经济理论？都不是。改变世界的是技术。一切思想都是待技术改变世界后，对这个世界的解释。一、执行力是企业成长的关键毋庸赘言，战

2、略是企业安身立命的根本。一项符合逻 毋庸赘言，战略是企业安身立命的根本。一项符合逻辑且具适应性的战略本身通常无所谓对错和优劣，重要的 辑且具适应性的战略本身通常无所谓对错和优劣，重要的是企业是否具备执行战略的能力。所以，相对于战略的品 是企业是否具备执行战略的能力。所以，相对于战略的品质而言，战略执行才是企业决胜的关键。没有有力的执行，质而言，战略执行才是企业决胜的关键。没有有力的执行，再好的战略构想也可能是纸上谈兵！再好的战略构想也可能是纸上谈兵！在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞，我们面临的挑战就是企业的执行力。新

3、经济时代企业执行力的特点 在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，执行力有何特点？在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，执行力有何特点？如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少的时间，以更快速方法 如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少的时间，以更快速方法 做事，你就没有机会了。做事，你就没有机会了。今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。企业快速应变 企业快速应变 必须依靠高效的团队。必须依靠高效的团队。海尔集团的执行力文化理念海尔集团的执行力文化理念 拆掉企业内外两堵墙，将企

4、业变成流动的河。拆掉企业内外两堵墙，将企业变成流动的河。海尔生命之树的土壤是用户。海尔生命之树的土壤是用户。实施流程再造，提高企业的核心竞争力。实施流程再造，提高企业的核心竞争力。拆掉企业内部的墙、各个部门不再是职能关系而是互为市场。拆掉企业内部的墙、各个部门不再是职能关系而是互为市场。零距离满足用户需要。零距离满足用户需要。海尔之所以成功 海尔之所以成功 因为其变化的速度，执行力的迅捷比其 因为其变化的速度，执行力的迅捷比其竞争对手快。竞争对手快。执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为管理者必须 执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为管理者必须积极地参与到自己企业的日

5、常运营当中，并诚实客观地对待周围的一切。积极地参与到自己企业的日常运营当中，并诚实客观地对待周围的一切。要求：要求：1 1、管理者必须把握执行的核心要素，形成健康的执行心态；、管理者必须把握执行的核心要素，形成健康的执行心态；2 2、科学利用执行工具，有效扮演执行角色；、科学利用执行工具，有效扮演执行角色；3 3、构造有效的执行流程，将公司的政策，计划不折不扣地、构造有效的执行流程，将公司的政策，计划不折不扣地 执行下去；执行下去；4 4、倡导形成良好的执行文化、倡导形成良好的执行文化1.什么是执行力?执行力是一名词概念：是一种综合素质能力的体现。执行力是一名词概念：是一种综合素质能力的体现。

6、执行是一个动词概念：是将企业战略规划落到实处，其主 执行是一个动词概念：是将企业战略规划落到实处，其主要内容就是如何运营一家公司，他是一种由企业领导者发 要内容就是如何运营一家公司，他是一种由企业领导者发起，并首先掌握，继而带动整个组织 起，并首先掌握，继而带动整个组织 形成的一种战略执行 形成的一种战略执行能力，我们一般称之为 能力，我们一般称之为“执行能力 执行能力”或 或“执行力 执行力”。执行力的内涵 执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析问题采 执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析问题采取行动方式，来实现企业目标的系统流程。取行动方式，来实现企业目标的系统流程。

7、执行力是一门将战略与实际，人员与流程相结合，实现预定目 执行力是一门将战略与实际，人员与流程相结合，实现预定目标的学问。标的学问。执行力是将企业经营管理三个主要流程：人员、战略、运营计 执行力是将企业经营管理三个主要流程：人员、战略、运营计划结合起来的一种途径，将企业战略转化为企业运营实践的系 划结合起来的一种途径，将企业战略转化为企业运营实践的系统方法，执行力是一整套行为和技术体系。统方法，执行力是一整套行为和技术体系。2.执行力组织的三个核心流程设计战略流程运营流程 人员流程执行力三大流程的关系 战略流程界定了企业希望行进的方向 战略流程界定了企业希望行进的方向 人员流程界定哪些人该参与其

8、中 人员流程界定哪些人该参与其中 营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短 营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。期目标。企业就如同一辆开往目的地的汽车，不断的会有人上车、下车，要想顺利到达理想的目的地，我们就得保证有一群志同道合的人在车上，而将那些不合适的人适时地请下车。高执行力组织的高执行力组织的55大特征大特征1）建立了深入人心执行力文化，将执行力融入企业文化之中。建立了深入人心执行力文化，将执行力融入企业文化之中。2 2）人员、战略、运营三大核心流程紧密相连。）人员、战略、运营三大核心流程紧密相连。3 3）领导者给下属有力的培养与指导，建立完善的培

9、训发展体系，以）领导者给下属有力的培养与指导，建立完善的培训发展体系，以一种开放的对话，一种开放的对话，凝聚所有员工，为共同目标而努力。凝聚所有员工，为共同目标而努力。4 4）执行力组织十分注重业绩评估，注重评估员工的执行能力，及时 执行力组织十分注重业绩评估，注重评估员工的执行能力，及时修正行动计划、上下级步伐一致，与市场保持零距离。修正行动计划、上下级步伐一致，与市场保持零距离。5 5）薪酬体系设计侧重人们的业绩、潜力）薪酬体系设计侧重人们的业绩、潜力。2.12.1企业战略流程设计企业战略流程设计企业理念 企业理念-企业文化管理及其改革 企业文化管理及其改革使命目标 使命目标 战略目标 战

10、略目标-企业战略管 企业战略管理 理 年度目标 年度目标-企业目标管理 企业目标管理目标分解 目标分解-SMART-SMART准则 准则部门目标 部门目标-组织结构设计 组织结构设计个人目标 个人目标-职位分析、人员配置 职位分析、人员配置工作计划 工作计划-计划管理 计划管理 绩效管理 绩效管理 绩效管理 绩效管理绩效跟踪 绩效跟踪绩效反馈 绩效反馈激励 激励授权 授权解决问题 解决问题项目管理 项目管理团队建设 团队建设 绩效评估 绩效评估奖励系统 奖励系统 发展系统 发展系统部属培训 部属培训发展 发展在职指导 在职指导职业生 职业生涯规划 涯规划人流 人流物流 物流资金流 资金流信息流

11、 信息流时间 时间高执行力目标管理的特征高执行力目标管理的特征1 1）战略目标明确推行目标责任书。）战略目标明确推行目标责任书。2 2）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密结合在一起。）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密结合在一起。3 3）步调一致、达成共识。）步调一致、达成共识。4 4）计划滚动能与市场保持零距离。）计划滚动能与市场保持零距离。5 5）团队协作。）团队协作。6 6）迅速解决问题。）迅速解决问题。7 7）奖酬高绩效、高潜力员工。）奖酬高绩效、高潜力员工。2.2.2.2.企业人员流程的设计：企业人员流程的设计：高执行力的人员流程要求 高执行力的人员流程要求:v 高执行力的员工素

12、质模型开发；高执行力的员工素质模型开发；V 基于执行力的管理者角色重塑 管理者角色重塑;v 以执行力为重点的绩效管理系统变革;v v体现可持续执行力的领导人后备梯队建设 体现可持续执行力的领导人后备梯队建设;v v适当处理业绩不良员工。适当处理业绩不良员工。执行是企业领导者的主要工作 领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：v v 挑选各级主管、挑选各级主管、v v 设定战略方向、设定战略方向、v v 实施绩效管理。实施绩效管理。这三项行动乃是执行的要义所在，不论组织规模大小，领导人都不应授 这三项行动乃是执行的要义所在，不论组织规模大小，领

13、导人都不应授权他人处理。权他人处理。试想一下，如果球队的教练把所有的时间都花在办公室里，而将真正 试想一下，如果球队的教练把所有的时间都花在办公室里，而将真正的教练工作授权给助理，那么球队的情况会如何？的教练工作授权给助理，那么球队的情况会如何？GE:GE:韦尔奇人才框架 韦尔奇人才框架高低能力文化亲和力强 弱A(A(骨干层 骨干层)A3(A3(核心区 核心区)A2(A2(限用区 限用区)A1(A1(危险区 危险区)B(B(基本区 基本区)C(C(待淘汰区 待淘汰区)(储备区 储备区)具有正确的价值观例：GEFatalityChart模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%50-60

14、%无 无期权奖励A类型 B类型 C类型重用A类培养B类去除C类人员比例 10%80%10%不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类虽然每年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀CEO CEO姓名 姓名-级别 级别职位 职位姓名 姓名已合格 已合格候选 候选姓名 姓名1-2 1-2年后合 年后合格者 格者姓名 姓名合格后 合格后备人选 备人选名称 名称 职称 职称 级别 级别职位 职位姓名 姓名职位 职位姓名 姓名职位 职位姓名 姓名职位 职位姓名 姓名职位 职位姓名 姓名职位 职位姓名 姓名后备 后备人选 人选已合格 已合格候选

15、 候选姓名 姓名1-2 1-2年后合 年后合格者 格者姓名 姓名已合格 已合格候选 候选姓名 姓名1-2 1-2年后合 年后合格者 格者姓名 姓名已合格 已合格候选 候选姓名 姓名1-2 1-2年后合 年后合格者 格者姓名 姓名已合格 已合格候选 候选姓名 姓名1-2 1-2年后合 年后合格者 格者姓名 姓名已合格 已合格候选 候选姓名 姓名1-2 1-2年后合 年后合格者 格者姓名 姓名已合格 已合格候选 候选姓名 姓名1-2 1-2年后合 年后合格者 格者姓名 姓名现任 现任1-2 1-2年后 年后合格者 合格者职称 职称 级别 级别 名称 名称现任 现任GE GE：人力资源管理：人力资源

16、管理/继任计划表 继任计划表管理寓言管理寓言-钓螃蟹的故事钓螃蟹的故事 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀 螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想 企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互 尽办法破坏

17、与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。相牵制、毫无生产力的螃蟹。组织中也应该留意与去除所谓的螃蟹文化。组织中也应该留意与去除所谓的螃蟹文化。2.3.2.3.企业营运流程的设计企业营运流程的设计 研发制造营销服务投入 投入产出 产出用户 用户管理支持流程人力资源管理流程财务管理流程物流管理流程信息管理流程行政管理流程Management By ObjectiveMBO 目标管理Key Performance IndicatorKPI 关键绩效指标Balance Score CardBSC平衡计分卡80年代90年代2000年以后绩效管理的发展目标管理目标管理目

18、标管理制度已流行数十年了，然而目标管理制度难于达成企业内各部门的战略连接。原因在于，在目标管理制度下，个人目标的设定是在所属部门的目标下所产生的 而部门目标又局限于部门功能定位下较狭隘范畴的思维。因此，目标管理容易偏重于短期，战术性的目标。它反映了传统组织对单一工作的界定和要求，它期望员工在既定的工作范围内将任务做得更好。关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）关键业绩指标（关键业绩指标（KPI KPI）同样是基于战略的，它的根本出发点也应该是）同样是基于战略的，它的根本出发点也应该是企业战略，是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或 企业战略，是在公司高层领导对企业战略达成共识

19、之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC KSC），再分解为关键），再分解为关键业绩指标（业绩指标（KPI KPI），再把），再把KPI KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。可 按部门和岗位向下分解，是自上而下的。可以说 以说KPI KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的 指标体系能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。考核。但是 但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与 在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。权重。KPI KPI的要素基本是相

20、互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维 的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分 度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。比较而言，使用 因而不能突出部门或个人的特色及职能。比较而言，使用KPI KPI绩效考核的 绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。落实层面没有得到战略管理意义的深化。财富财富杂志杂志 财富 财富 曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：总裁失败的原因 总裁失败的原因，文章中指出，大约 文章中指出，大约

21、70 70的总裁失败的原因是 的总裁失败的原因是“公司战略执行不到 公司战略执行不到位 位”。许多公司常见的现象：市场部和销售部总不能在战略上达成一致，许多公司常见的现象：市场部和销售部总不能在战略上达成一致，研发和营销部门之间出现了横向的脱节，下属在执行上级的指示时会 研发和营销部门之间出现了横向的脱节，下属在执行上级的指示时会出现较大的偏差，公司各部门总是在做些互相矛盾的事情等等？出现较大的偏差，公司各部门总是在做些互相矛盾的事情等等？有没有一些较好的工具或思维模式来帮助解决这些问题呢？被誉为“75年来最具影响力的战略管理工具”的平衡计分卡是应对这些问题的答案。哈佛商学院的罗伯特 哈佛商学

22、院的罗伯特.S.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教 卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫 授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人 诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的 兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12 12家公司的 家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即 研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡 平衡记分卡”，并发表于 并发表于1992 1992年 年1/2 1/2月号的 月号的 哈佛商业评论 哈佛商业评论 中。中。“平衡记分卡从 平衡记分

23、卡从1992 1992年发明以来，一直被一些勇于创新的公司 年发明以来，一直被一些勇于创新的公司所推崇，据 所推崇，据1999 1999年的 年的 财富 财富 杂志公布的数据，世界前 杂志公布的数据，世界前1000 1000位公司 位公司中有 中有70%70%的公司采用了平衡积分卡系统。这项绩效管理模式，也逐渐 的公司采用了平衡积分卡系统。这项绩效管理模式，也逐渐在近几年扩展为一种战略管理工具。在近几年扩展为一种战略管理工具。”二二.用平衡积分卡创造执行优势用平衡积分卡创造执行优势1.1.平衡记分卡概念平衡记分卡概念 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指 平衡计分卡是

24、一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？平衡计分卡之所以叫 平衡计分卡之所以叫“平衡 平衡”，是因为它从四个角度：财务、客户、，是因为它从四个角度：财务、客户、流程和

25、学习成长来帮助企业对所有具有战略重要性的领域做全方位的思 流程和学习成长来帮助企业对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。可用于确保日常业务运作与企业经营战略保持一致。考。可用于确保日常业务运作与企业经营战略保持一致。平衡计分卡提供了一个将策略变为行动方案的架构 平衡计分卡提供了一个将策略变为行动方案的架构财务面 财务面为了成功地获取资金，我们应如何满足我 为了成功地获取资金，我们应如何满足我们股东的要求？们股东的要求？顾客面 顾客面为了达成我们的 为了达成我们的 愿景，我们 愿景，我们应如何满足我们顾客的需求？应如何满足我们顾客的需求？内部作业流程 内部作业流程为了满足我们的股东与顾客，为

26、了满足我们的股东与顾客，我们必须提升那些企业内部作 我们必须提升那些企业内部作业流程？业流程？学习与成长面（创新的概念）学习与成长面（创新的概念）为了达成我们的愿景，我们应该具有什么能力让 为了达成我们的愿景，我们应该具有什么能力让组织能持续地改进及进步？组织能持续地改进及进步？愿景 愿景与 与策略 策略 平衡记分卡不仅是一种管理手段，更体现了一种管理思 平衡记分卡不仅是一种管理手段，更体现了一种管理思想，即：想，即：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。平衡积分卡就像飞机座舱

27、中的标度盘，它使管理者一 平衡积分卡就像飞机座舱中的标度盘，它使管理者一眼就能发现复杂的信息。眼就能发现复杂的信息。平衡计分卡像是一棵大树的树干，纵向、横向支撑着整 平衡计分卡像是一棵大树的树干，纵向、横向支撑着整个企业的管理。个企业的管理。飞行高度飞行速度耗油量平衡积分卡是一种管理思想平衡积分卡是一种管理思想2.2.平衡计分卡的组成部分平衡计分卡的组成部分平衡计分卡平衡计分卡从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有 从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：内部员工满意度部门协作满意度员工能力公司愿景 公司使命

28、公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率平衡计分卡是战略分解和检测的工具 平衡计分卡是战略分解和检测的工具 需强调 需强调把企业战略事先制定得清清楚楚，然后贯彻实施，这种 把企业战略事先制定得清清楚楚，然后贯彻实施，这种方式并非战略管理的唯一选择。实际上不少企业并没有贴在墙上定义 方式并非战略管理的唯一选择。实际上不少企业并没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。战略是人为定 完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。战略是人为定出来

29、的还是实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。不管企业战 出来的还是实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。不管企业战略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，财务、客户、内 财务、客户、内部流程和学习与发展 部流程和学习与发展对于任何企业来说都将是重要的。对于任何企业来说都将是重要的。运用平衡计分卡可以帮助企业对当前所做的战略选择（不管是明 运用平衡计分卡可以帮助企业对当前所做的战略选择（不管是明确表述还是事实存在的）进行结构化的审核，来理清自己的管理思路。确表述还是事实存在的）进行结构化的审核，来理清自己的管理思路。哪怕企业确实处在一个非常

30、迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促 哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促管理者在确定指标的同时确定战略。因为平衡计分卡就是一种澄清战 管理者在确定指标的同时确定战略。因为平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。略的语言。平衡计分卡财务类指标平衡计分卡财务类指标 财务类指标具有双重角色：财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意：财务指标是一个滞后指标。平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标产生作用平衡计分卡客户类指标

31、平衡计分卡客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。客户指标：如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的的业务比例（以客户数量比例。、销售额、销售量的单位 来计

32、量）在扣除支持某一客户所从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的户现有关系的比例净利润根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度市场份额客户获得率 客户维持率从客户处所获得的利润率顾客满意度平衡计分卡内部营运类指标平衡计分卡内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行 我们必须从哪些方面进行控制和提高？控制和提高？其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定 设定

33、内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 满足 顾客 需求企业内部流程构面企业内部流程构面辨别市场 创造产 品和服务生产产品和服务递交产品和服务认识顾客需求服务顾客创新流程 营运流程 售后服务流程 每个企业都有一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流 每个企业都有一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部 程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标

34、与内部业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服 业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。务流程这三个主要的业务流程。运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程平衡计分卡学习与发展类指标平衡计分卡学习与发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。

35、主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于 作用，因此同属于“领先 领先”指标 指标33。平衡计分卡的优点平衡计分

36、卡的优点 1 1、克服财务评估方法的短期行为；克服财务评估方法的短期行为；2 2、使整个组织行动一致，服务于战略目标；使整个组织行动一致，服务于战略目标；3 3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4 4、有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；5 5、有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6 6、实现组织长远发展；实现组织长远发展；7 7、通过实施 通过实施BSC BSC，提高组织整体管理水平，提高组织整体管理水平平衡记分卡平衡

37、了什么平衡记分卡平衡了什么 财务指标和非财务指标的平衡。财务指标和非财务指标的平衡。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。非财务指标是领先指标，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果。这有助于提高企业的管理水平，以获得更好财务结果。企业的长期目标和短期目标的平衡。企业的长期目标和短期目标的平衡。以系统理论的观点来考虑平衡记分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出 以系统理论的观点来考虑平衡记分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。由此可以看出，平衡记分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的

38、同时，平衡记分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东 内部流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率 动因新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性财务绩效指标客户 客户价值 价值指标 指标内部 内部运营 运营指标 指标学习 学习创新 创新指标 指标是现代管理学 是现代管理学中的一个原理。中的

39、一个原理。具体地说，即：具体地说，即：一只沿口不齐 一只沿口不齐的木桶，其盛 的木桶，其盛水量的多少不 水量的多少不取决于最长的 取决于最长的那块木板，而 那块木板，而取决于最短的 取决于最短的那块木板的长 那块木板的长度。度。“木桶理论 木桶理论”平衡记分卡是企业战略执行过程中资源整合的工具。平衡记分卡将企业战略流程 平衡记分卡是企业战略执行过程中资源整合的工具。平衡记分卡将企业战略流程与人员流程、运营流程密切整合起来，与人员流程、运营流程密切整合起来，。平衡记分卡平衡记分卡确保企业可持续的创造价值 确保企业可持续的创造价值4.平衡记分卡的功能A A、平衡记分卡是一个战略管理系统 平衡记分卡

40、是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如：的有效控制和资源的优化配置。如：1 1）对愿景和战略加以阐述和实施）对愿景和战略加以阐述和实施2 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系）对战略目标和衡量方法进行传播和联系3 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接4 4）加强战略反馈和学习）加强战略反馈和学习战略性的平衡记分卡管理战略学习和反馈 战略学习和反馈 制订共同设想 制订共同设想 提供战略反馈 提供战略反馈 帮助进行具有战略意义

41、的 帮助进行具有战略意义的反馈和学习 反馈和学习对愿景和战略加以阐明和实施 对愿景和战略加以阐明和实施 阐明愿景 阐明愿景 达成共识 达成共识制订计划和确定目标 制订计划和确定目标 确定目标 确定目标 资源分配 资源分配 战略倡议的衔接 战略倡议的衔接 建立里程碑 建立里程碑传播和联系 传播和联系 宣传和教育 宣传和教育 确定目标 确定目标 把奖惩与业绩联系 把奖惩与业绩联系平衡记分卡平衡记分卡愿景与目标现状目标目标目标愿景现状个人目标 个人目标部门目标 部门目标年度目标 年度目标战略目标 战略目标平衡计分卡-“战略地图”一 一个 个设 设计 计良 良好 好的 的平 平衡 衡计 计分 分卡 卡

42、如 如同 同一 一张 张由 由此 此岸 岸（企 企业 业的 的现 现在 在）去 去往 往彼 彼岸 岸（企 企业 业的 的目 目标 标）的 的地 地图 图，各 各关 关键 键驱 驱动 动因 因素 素之 之间 间如 如同 同链 链条 条环 环环 环相 相扣 扣，战 战略 略实 实施 施一 一目 目了 了然 然。战 战略 略地 地图 图是 是一 一幅 幅画 画，这 这幅 幅画 画能 能够 够清 清晰 晰地 地勾 勾勒 勒出 出企 企业 业把 把行 行动 动和 和资 资源 源 包 包括 括公 公司 司文 文化 化和 和员 员工 工知 知识 识等 等无 无形 形资 资产 产 转 转化 化为 为有 有形

43、形的 的顾 顾客 客和 和财 财务 务结 结果 果的 的过 过程 程。在 在战 战略 略地 地图 图中 中，平 平衡 衡计 计分 分卡 卡的 的财 财务 务、客 客户 户、内 内部 部流 流程 程和 和学 学习 习与 与成 成长 长角 角度 度形 形成 成了 了一 一环 环套 套一 一环 环的 的因 因果 果关 关系 系链 链，这 这个 个链 链条 条的 的一 一端 端是 是企 企业 业希 希望 望获 获得 得的 的结 结果 果，另 另一 一端是这些结果的驱动因素。端是这些结果的驱动因素。平 平衡 衡计 计分 分卡 卡有 有了 了这 这样 样的 的定 定义 义：“简 简单 单说 说来 来，平

44、平衡 衡计 计分 分卡 卡表 表明 明了 了企 企业 业员 员工 工需 需要 要什 什么 么样 样的 的知 知识 识、技 技能 能和 和系 系统 统 学 学习 习和 和成 成长 长角 角度 度），才 才能 能创 创新 新和 和建 建立 立适 适当 当的 的战 战略 略优 优势 势和 和效 效率 率（内 内部 部流 流程 程角 角度 度），使 使公 公司 司能 能够 够把 把特 特定 定的 的价 价值 值带 带给 给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）”。B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理

45、系统包括：阐明战略并达成共识 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈 为了解决和改进战略而获得反馈平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产

46、回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡计分卡各层面之因果关系平衡计分卡各层面之因果关系学习与成长 员工之技能内部作业程序作业品质提升作业时间精简顾客面及时送达顾客忠诚度资本投资报酬率财务面C C、对企业变革的有效推动、对企业变革的有效推动 在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的 在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。例如：例如：快速市场反应能力的提升；快速市场反应能力的提升；信息的采集与传递系统；信息

47、的采集与传递系统；研发的快速与有效性；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；与顾客的关系；与顾客的关系；满意的服务体验等。满意的服务体验等。DD、评估系统与控制系统的完美结合、评估系统与控制系统的完美结合 平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且 平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。实现了考核体系与控制体系完美结合。目标制订期望建立连续不断的反馈 连续不断的反馈 连续不断的

48、控制 连续不断的控制 连续不断的绩效提升 连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进E、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中 组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激 组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励 励）成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外 成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）激励）过程指导和沟通的激励（有效授权、受尊重）过程指导和沟通的激励（有效授权、受尊重）对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作

49、的成就感）对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）1.成立绩效管理小组2.制订平衡计分卡实施计划3.收集相关信息4.形成关键绩效指标体系5.收集各相关部门的意见6.确定关键绩效指标体系并下发给各部门7.培训和沟通完成各部门的关键绩效指标体系55、平衡计分卡指标体系的建立方法和步骤、平衡计分卡指标体系的建立方法和步骤（1）成立绩效管理小组 由人力资源部门，战略部门，财务部门以及信息技术部门等组成 由人力资源部门，战略部门，财务部门以及信息技术部门等组成绩效管理小组，工作侧重点分别为：绩效管理小组，工作侧重点分别为：明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系

50、的规范和确立 分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 牵头组织并汇总整理关键绩效指标 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通 分析指标的信息系统来源和可实现性 建立并维护关键绩效指标生成的信息系统 提供历史财务绩效指标 进行财务指标的选择和分解人力资源部战略部门财务部门信息技术部门（2）制订平衡计分卡实施计划 为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划，保证实施的顺利进行步骤 时间安排准备收集信息形成初稿征求意见形成定稿.参与人.监控实施工作按时间计划进度进行示例3.3.收集相关信息收集相关信息 明确公司的战略和经营目标，并全面了解各部门在