《战略管理-新.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理-新.ppt（66页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、战略管理2013年9月28日第篇 战略管理的输入第1章 什么是战略管理第2章 外部环境：竞争与机遇第3章 内部组织：行动、资源和能力第篇 战略行动：战略规划第4章 建立并维持竞争优势第5章 业务层战略第6章 公司层战略第7章 收购与重组战略第8章 国际化战略第9章 合作战略第篇 战略行动：战略执行第10章 公司治理第11章 组织结构与控制第12章 战略领导力第13章 战略创业第1章什么是战略管理战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。竞争格局：全球经济、技术和技术进步超额利润
2、的行业组织模型（I/O）超额利润的资源基础模型愿景和使命利益相关者、战略领导者、战略管理过程什么是战略管理（续）利益相关者三类：资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者战略领导者是指那些存在于企业不同位置，利用战略管理过程帮助企业达成愿景和使命的人愿景是描绘企业期望成为什么样子的一幅图景；使命指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务，以及所要服务的顾客；组织文化是指整个企业共有的一套复杂的思想体系、企业标志、核心价值观的系统利润池包括行业价值链上每个节点能够赚取的利润总和超额利润的行业组织模型（I/O）（1）研究外部环境，尤其是行业环境外部环境总体环境行业环境竞争环境（2）选择
3、超额利润潜力巨大的市场有吸引力的行业行业的结构特点预示着超额利润（3）找出在此行业赚取超额利润所需的战略战略设计选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略（4）发展和购买实施战略所需的资产和技能（5）利用公司优势（发展和购买的资产和技能）实施战略资产和技能实施战略所需的资产和技能战略实施选择战略行动以有效实施所选战略超额利润超额利润的资源基础模型（1）找出公司资源，研究其较之竞争者而言的优势与劣势资源企业生产过程的投入（2）确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手能力将众多资源结合起来运用以完成一项任务或活动的能力（3）确定公司的资源和能力能在多大程度上增强其竞争优势竞争优势
4、企业在经营业绩上超越竞争能力对手的能力（4）定位于有吸引力的行业（5）选择能使公司最大限度利用资源和能力来发掘外部机会的战略有吸引力的行业利用公司资源和能力能够发掘出机会的行业战略设计与实施采用能够获取超额利润的战略行动超额利润第2章外部环境：竞争与机遇总体环境、行业环境和竞争环境外部环境分析总体环境的细分行业环境分析解读行业分析战略群组竞争对手分析伦理思考社会文化行业环境行业环境新进入者威胁供方力量卖方力量替代品竞争的激烈程度政治、法律竞争环境竞争环境技术全球化人口经济外部环境：总体分析竞争对手分析未来目标当前战略假设能力反应第3章内部组织行动、资源和能力内部组织的分析资源、能力和核心竞争力
5、建立核心竞争力外包竞争力、优势、劣势和战略决策内部分析的组成部分资源：有形资产无形资产能力核心竞争力发现核心竞争力竞争优势战略竞争力可持续竞争优势的四个标准价值链分析外包第篇战略行动：战略规划建立并维持竞争优势业务层战略公司层战略收购与重组战略国际化战略合作战略第4章建立并维持竞争优势竞争性对杭模型竞争者分析竞争性行动和竞争性反应的驱动力竞争性对抗攻击的可能性反击的可能性竞争动态竞争性对抗模型竞争者、竞争性对抗、竞争性行为（竞争行动与竞争反应）、多元市场竞争、竞争动态（在一个市场中所有企业进行竞争所采取的所有行动和反应，被称为竞争动态）竞争性对抗模型：竞争性分析：市场共性资源相似性竞争性行为的
6、驱动力：知晓动机能力企业间竞争性对抗：攻击的可能性先行者的动机组织规模反击的可能性竞争性行为类型声誉市场的依存度结果：市场地位财务表现反馈竞争性对抗战略性和战术性行动：战略性反应和战术性反应；攻击的可能性：先行者的动机、跟进者、后期行动者；组织规模影响企业采取竞争性行动的可能性、形式及时机；质量影响企业进行竞争性对抗，反击的可能性：竞争性行动的类型、行为者的声誉、市场依存度；竞争动态对竞争性对抗的理解是：（1）决定企业之间竞争程度的因素（市场共性和资源相似性）（2）个别企业竞争性行动的驱动力（知晓、动机和能力）（3）影响竞争对手采取行动或攻击（先行者的动机、组织规模和质量）及其反应（竞争性行动
7、、声誉和市场依存度）的因素；竞争动态：慢周期市场、快周期市场和标准周期市场。第5章业务层战略业务层战略是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协同的使命和行动。与顾问联系的三个维度：可接触性、丰富性、密切关系；谁、什么、如何做。业务层战略的目的是在公司与竞争对手的定位之间形成差异。它关乎如何体现价值链的优势以及支持产生独特价值的活动。业务层战略的类型：顾客：与业务层战略的关系有效地管理与顾客之间的关系可接触性、丰富性和密切关系谁：确定所要服务的顾客（顾客细分基础）什么：决定所要满足的客户需求如何做：确定满足顾客需求所必需的核心竞争力业务层战略的目的是
8、在公司与其竞争对手的定位之间形成差异。业务层战略的类型成本领先整体成本领先/差异化聚焦成本领先差异化聚焦差异化竞争范围竞争优势成本特独性宽范围窄范围成本领先战略成本领先战略是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务，这种特性是被消费者所接受的公司采用成本领先战略瞄准宽顾客细分市场或者群体为了降低成本，公司通常会对主要活动与辅助活动仔细研究，寻找降低成本的新渠道；差异化战略差异化战略是指以对顾客来讲很重要的方式向他们提供不同的产品或者服务（以可接受的成本），集成的一系列行动；差异化战略的重点不在成本，而是不断地投资和开发顾客认为是重要的产品或服务的差异化物征
9、；对企业价值链进行分析，将差异化战略的价值创造活动连为一体；同样与现有竞争对手的竞争、买方的议价能力、供应商的议价能力、潜在进入者、替代产品差异战略的竞争风险：（四个方面）聚焦战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定的竞争性细分市场的需求；聚焦战略的本质是“对一个窄目标市场与产业平衡的差别的探索”企业能够在特殊的和独特的细分市场上通过聚焦成本领先战略或者聚焦差异化战略为顾额创造价值聚焦成本领先战略聚焦差异化战略聚焦战略整体成本领先/差异化战略整体成本领先差异化战略是同时满足低成本和差异化要求的主要活动以及辅助活动，采用这一战略的目标是高效在生产差异化的产品；柔性制造系统（
10、FMS）信息网络全面质量管理整体成本领先差异化战略的竞争风险：高；最近的研究表明大部分企业中运用单一战略比混合战略表现要更出色第6章公司层战略多元化的层次多元化的原因创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化；非相关多元化价值不确定的多元化：动机与资源降低价值的多元化：管理人员的多元化动机公司层战略概念公司层战略尤指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场的竞争优势的行为；公司层战略帮助企业选取新指在提高公司价值的战略立场；公司层战略关注两个关键问题：公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争；公司总部应如何管理这些业务；多元化的层次：低层次多元化、中高层次多元化、特高层次多元化；
11、多元化战略概念低层次多元化：单一业务型、主导业务型中高层次多元化：相关约束型、相关联系型特高层次多元化：非相关型多元化的原因：价值创造的多元化、价值不确定的多元化、降低价值的多元化创造价值多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化，分四类（经营层面的相关性-行为共享；公司层面的相关性-传递核心竞争力；市场影响力；同时运作经营层面与公司层面的相关性）非相关多元化：财务经济；有效的内部资本市场配置；资产重组（当企业学会如何购买、重组然后在外部市场上卖出其他企业的资产时可以创造财务经济）（对于高科技产业和服务型公司来说，很少有有形资产可以被重组以创造价值而获利，对无形资产重组会非常困难）；创造价值的
12、多元化经营层面的相关性：行为共享 企业可以通过共享任一主要活动或辅助活动来创建经营层面的相关性；公司层面的相关性：传递核心竞争力 公司层的核心竞争力是关系到不同业务的资源和技术的综合，主要包括管理和技术知识、经验和专门技术；管理者实施公司层核心竞争力传递的一种方法就是将核心人物调到新的管理岗位上。市场影响力：当一家公司能够高于现有的价格水平出售产品或通过减少主要和辅助活动成本来降低产品在市场上的价格水平时，这家公司就具有市场影响力；收购、多点竞争、纵向一体化（分解化战略、虚拟整合）同时运作经营层面与公司层面的相关性其他多元化的动机价值不确定的多元化：动机与资源多元化的动机：外部（反垄断和税法）
13、内部：低绩效、不确定的未来现金流、协同效应和企业风险的降低）资源与多元化：有形资产和无形资产降低价值的多元化：管理人员的多元化动机管理者的多元化动机也可能独立于价值不确定和创造价值的原因而存在。降低管理风险及提高薪资福利是高层在创造价值和价值不确定因素之外实施多元化的两大动机。公司业绩与多元化关系的模型资本市场对管理才能的干涉及营销价值创造的因素范围经济市场影响力财务经济不确定价值的因素动机资源降低价值的因素管理人员多元化的动机多元化战略内部监控战略执行公司业绩第7章收购与重组战略合并和收购战略的风行：帮助企业有效利用过剩资源创造价值；实施收购的原因阻碍收购获得成功的因素有效的收购重组实施收购
14、的原因合并、收购和接管的区别所在；实施收购的原因：增强市场影响力（大多数的收购行动都是通过收购竞争对手、供应商、分销商或者与该产业高度相关的业务来达到获取更加市场影响力的目的，从而使实施收购的公司在其原来所处的行业中进一步巩固核心竞争力和获取竞争优势。获得市场影响力的目标之一就是成为市场领导者。为了增加公司的市场影响力，公司通常会采取横向、纵向以及相关收购的三种方式。超越市场进入壁垒：进入壁垒越高，新进入收购以克服壁垒的概率就越高，跨国界收购；降低新产品开发成本和加快进入市场的速度（药品类）；比开发新产品风险更小；实现多元化：重构企业的竞争力范围；学习和发展新的能力阻碍收购获得成功的因素整合的
15、困难：整合是相当困难的（文化财务组织管理人员）对收购对象评估不充分（尽职调查）巨额或非正常水平债务难以形成协同效应（协同效应）过度多元化（过度多元化或管理成本高）经理们过度关注收购公司过于庞大（超过规模经济带来的收益一致的控制方式会导致僵化的管理模式，并形成许多标准化的规章制度与公司政策）支持收购的原因和妨碍收购成功的问题收购增加市场影响力越过市场进入壁垒降低新产品开发成本和加快入市场的速度比开发新产品风险更小实现多元化重构企业的竞争力范围学习和发展新的能力整合的困难对收购对象评估不充分巨额或非正常水平债务难以形成协同效应过度多元化经理们过度关注收购公司过于庞大成功收购的特性被收购方具有与收购
16、方互补的资产或资源收购行为是善意的收购方认真谨慎地选择和评价目标公司（财务、文化和人力资源）收购方有宽松的财务状况（良好的现金或债务状况）被收购公司保持中低程度的负债水平一贯持续地重点关注研发和创新具有管理变化的经验，具有灵活性和适应性特性通过保持优势取得协同效应和竞争优势迅速有效的整合，可能较低的费用购得最具有互补性的公司，并且避免了超额支付较易以低成本获得得融资低融资成本、低风险和避免高负责债带来的负面效应在市场上保持长期限的竞争优势快速有效的整合为达到协同效应提供便利效果重组重组指的是公司对其业务架构或财务体系进行改变的战略。收购战略失败后公司往往会采用重组战略。三种重组战略：精简、收缩
17、和械杆收购精简：减少了公司雇员有时甚至是运营部门的数量，但它可以改变或不改变公司业务组合的成分收缩：指剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法，收缩往往随着精简。杠杆收购（LBO）：是作为纠正管理误区的一种重组战略，是一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战略。通过杠杆收购购买一家公司一般在5-8年内重组至可以售出获利的现象。三种杠杆收购：管理层收购（MBOs）、职工收购（EBOs）和公司整体收购重组的效果精简收缩杠杆收购劳动成本降低债务成本降低强调进行战略性控制高昂的债务成本人力资本流失经营业绩下降经营业绩改善巨大的风险重组的方式长期效果短期效果第8章国际化战略识别国际化际遇
18、：开展国际化战略的动力国际化战略环境趋势国际市场进入模式的选择战略竞争结果国际环境中的风险国际化战略的机遇和结果识别国际化机遇挖掘资源和能力国际化战略发挥核心竞争力进入的方式战略性竞争结果扩大的市场模模投资回报规模效应和学习地域优势业务层国际化战略多国化战略全球化战略跨国战略出口特许经营战略联盟收购成立新的全资子公司更优秀的业绩创新存在的管理问题及风险识别国际化机遇：开展国际化战略的动力国际化战略：是指让企业在本国市场以外销售产品或服务的战略四项主要优势：1扩大市场规模；2对于较大的资本投资或新产品开发和流程投资，获得更高的投资回报；3较大的模模经济、范围经济和学习效应；4选定特定区域而具有的
19、竞争优势（如是否能够获得低成本劳动力、关键资源或客户）。国际化战略业务层国际化战略和公司层国际化战略业务层战略：国际化优势的决定因素：1生产要素；2需求状况；3相关行业和支撑性行业；4公司的战略、结构和竞争状况；（波特模型-“钻石”模型。公司层战略：多国化战略（是指企业将战略和业务产策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，高度分权的方式）；全球化战略（是指在不同国家市场销售标准化产品并由总部确定竞争战略，更加集权的方式，注重规模经济，对本地市场反应迟钝，并且难于管理）；跨国化战略（是让企业可以实现全球化的效率和本土化敏捷反应的一种国际化战略，这需要弹性协调，即通
20、过一体化的网络来建立共同的远见和各自的职责）环境趋势：全球化+本土化（外来者劣势、区域化）国际化进入模式的选择出口特许经营战略联盟收购新建全资子公司进入模式特点高成本，低控制低成本，低风险，几乎无控制，低回报成本分担，资源共享，共同承担风险，整合中的问题快速进入新市场，高风险，谈判复杂，与本要运作合并中的问题复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，潜在的超额利润战略竞争结果和国际环境中的风险国际多元化和回报国际多元化和创新管理跨国公司的复杂性政治风险经济风险国际扩张的限制：管理问题第9章合作战略作为合作战略主要类型的战略联盟业务层合作战略公司层合作战略国际合作战略网络合作战略合作战略所带来
21、的竞争风险对合作战略的管理作为合作战略主要类型的战略联盟合作战略是一种通过企业间合作来实现共同目标的一种战略；战略联盟是一种合作战略，企业间通过该战略组合它们的资源和产能，从而创造竞争优势。战略联盟使企业之间的资源、产能和核心竞争力都能结合在一起，并达到共享，从而获得在设计、制造、产品或服务上的共同利益。三种战略联盟形式：合资企业、产权战略联盟和非产权战略联盟（特许经营协议、分销协议、供应合同）；企业采取战略联盟的原因（慢周期、快周期与标准周期市场的分析）业务层合作战略互补战略联盟：纵向、横向；竞争性反应战略：通过业务层战略联盟来响应竞争对手的进攻降低风险战略：战略联盟用来规避风险减少竞争战略
22、：显性共谋（违法）、隐性共谋、双向忍让；业务层合作战略的评价：1为了形成竞争优势，企业采用整合资源和产能的方式进行合作，这些资源和产能是有价值的、稀有的、难以模仿和难以替化的；2互补型业务层战略联盟，尤其是纵向战略联盟，极有可能创造企业可持续的竞争优势；3尽管为了减少竞争、降低风险而形成的战略联盟有利于创造竞争优势，但是这些优势往往比互补型合作战略产生效果的时间短；4所有四种业务合作战略当中，减少竞争战略对于创造企业可持续竞争优势的可能性最小。公司层合作战略多元化战略联盟：是一种公司层战略联盟，它使企业可以共享资源和产能以期获得产品和市场的多元化；协同战略联盟：是一种公司层合作战略，它可以为两
23、家或多家企业带来由于业务范围扩大而产生的范围经济。特许经营：是一种公司层的合作战略，公司把特许经营作为一种契约关系来措述和控制它与合作伙伴对资源与产能的共享。公司层合作战略的竞争优势评估：1公司层战略联盟涉及的范围更广，操作也更加复杂，因而通常成本也更高；2有效地建立和使用公司层合作战略，也能获得竞争优势和创造新的价值。合作战略的其他内容国际合作战略：跨国战略联盟网络合作战略：就是若干企业通过合作战略形成多重合作关系，以实现共同的目标；联盟网络、稳定的战略联盟网络、动态的联盟网络。合作战略所带来的竞争风险：之一在于合作者的机会主义行为；之二在于合作的一方没有互补资源与另一方共享；之三在于一方进
24、行专业资产投资而另一方却没有。对合作战略的管理：（合作者会因主要关心如何管理有形资产而牺牲了合作关系的无形资产的管理）有两种基本的方法-成本最小化和机会最大化。成本最小化管理方法当中，企业与它的合作者之间签订正式的合作协议，明确如何进行监控等；机会阳大化管理方法由于缺乏细致和正式的条款，联盟企业之间必须相互信任并以双方利益最大化为导向而不是以自身利益最大化为导向。有关研究表明，合作伙伴之间的相互信任将大大提升联盟成功的可能性。信任还是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段。有关研究表还表明，信任可以成为企业有价值的、稀缺的、难以模仿以及难以替代的战略资源。第篇战略行动：战略执行公司治理组织结构与控
25、制战略领导力战略性创业第10章公司治理所有权和经营权的分离所有权集中董事会管理者报酬公司控制权市场国际公司治理治理机制和伦理行为公司治理公司治理是用来管理利益相关者之间关系，决定并控制组织战略方向和业务的一套机制。公司治理的核心是寻找各种方法确保有效地制定战略决策。公司治理的目标是确保高层管理者的利益与股东利益一致。公司治理需要监督所有者、管理者和董事会成员之间可能出现利益冲突的地方。公司治理机制有时不能很好地监管管控制高层管理者的决策公司治理反映公司标准，同时也反映国家社会标准；现代公司的三种内部治理（1所有权集中、2董事会、3高层管理者报酬）和一种外部治理（公司控制权市场）（实际上，这个市
26、场有潜在所有者组成，他们寻求收购被低估的公司，通过更换效率低一的高层管理团队来获得超额利润）所有权和经营权的分离现代上市公司：所有权和经营权的有效分离。一个基本的法律前提-公司行为的主要目标是增加公司的利润并因此提高所有者（股东）收入。部分家族公司的主要目的是增加家族财富，这就是为什么家族成员担任CEO要比外人表现更好；家族控制的公司至少面临二个问题：一是可能不具备有效管理者；二是外部资本的进入代理关系：所有权和控制权的分离产生了委托人和代理人的利益分歧，从而导致管理机会主义（是指通过欺骗寻求个人利益）代理问题的一个例子-产品多元化。原因：首先，产品多元化通常会扩大公司的规模，而公司的规模与管
27、理者的报酬相联系；其次，产品多元化和由此带来公司业务多样化能降低高层管理者的职业风险；代理的另一个问题是高层管理者能够控制自由现金流（运用自由现金流使公司过度多元化的管理决策是典型的自私和机会主义管理行为。与管理者相反，股东更倾向于将自由现金流用于红利分配，这样他们就能自己控制现金投资方向代理成本和治理机制：代理成本是激励成本、监控成本、强制成本和委托所承受的因公司治理机制不能够保证代理人完全“听话”而遭受的财务损失的总和三种公司治理所有权集中：所有权的集中程度由大股东的数理及他们持有的所有权比例业决定。大股东通常拥有公司发行的所有权的5%以上，分散的所有权（大量股东持有少数所有权，大股东很少
28、甚至没有）对管理决策监控较弱所有权集中影响公司战略和价值，有研究表明所有权集中度和公司价值的关系并不是线性的机构投资者日益扩大的影响：机构所有者董事会：由股东选出的一些人组成，他们的主要责任是为了股东的最佳利益正式地监督和控制公司高层管理者。董事有三种：内部董事、相关独立董事、独立董事；董事会历来主要是内部董主导内部董事与外部董事比例多少的影响：提高董事会的有效性：管理者报酬：是一种试图通过工资、奖金、以及股票奖励和期权之类的长期激励性报酬使管理者和所有者利益一致的公司治理机制。管理者报酬的有效性（本身复杂性、管理者操控、期权回溯行动公司控制权市场公司控制权市场是公司内部治理机制失败时起作用的
29、外部治理机制管理防范策略：恶意接管防范策略图国际公司治理：德国的公司治理、日本的公司治理、全球的公司治理治理机制和伦理行为：第11章组织结构与控制组织结构和控制战略和结构的关系战略和组织构的发展模式实施业务层的合作战略实施公司层的合作战略实施国际合作战略组织结构和控制组织结构和控制影响企业业绩，当企业战略不能和最适当的结构、控制相匹配时，企业业绩会下降。组织结构就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。当组织结构要素（配置机制、程序机制等）能够与其他要素相结合时，这种结构就能推动企业战略的有效实施。高管们不愿断定目前的企业结构存在问题，因为假如这样就表明他们以前作出
30、决策并不是最佳的。组织控制：支配战略的使用，指明该如何比较现实结果和期望结果，并在上述两进差别较大时，建议采取正确的行动。战略控制与财务控制。战略和结构的关系：交互作用的关系战略和组织结构的发展模式：简单结构-销售增长（协调和控制的问题）-职能型结构-事业部型结构战略和职能型结构的匹配业务层战略和职能型结构匹配：利用职能型结构实施成本领先战略（简单的报告关系，较少的决策层和权力结构、集中化的公司员工、以及强调生产过程优化而不是新产品研发，成本导向文化）；利用职能型结构实施差异化战略（相对复杂及灵活的报告关系、经常性交叉职能产品开发团队，相比制造和研发程序，更加关注产品研发和营销职能，开发导向文
31、化）。利用职能结构实现整体成本领先/差异化战略（有部分集中化有部分分散化的决策模式）。公司层战略和事业部的匹配（事业型结构的三种形式：合作形式、战略业务单元形式、竞争形式）；运用事业部型结构作合作形式来实施相关约束型战略（最终是矩阵组织）。运用事业部型结构的战略业务单元实施相关联系型战略（战略单元形式）。运用竞争形式事业部型结构来实施非相关多元化战略（强调公司部门间完全的独立性）。国际化战略与全球结构的匹配运用全球地理区域实施多国化战略（全球地理区域结构强调当地国家的利益并有利于区域公司致力于满足当地文化差异）运作全球产品分区性结构实施全球化战略（全球产品分区性结构中赋予公司总部以决策权来协调
32、和整合各个分离的业务部门的决策和行动、这种形式是高速发展的公司为寻求有效管理穹化多样化的产品线而选择的组织结构）。运用混合结构实施跨国战略（混合结构具有强调地理和产品结构的特点和机制）。公司战略和网络结构的匹配战略网络、一般是在弱性基本上，参与网络运作的企业组成是松散联盟，战略中心企业在管理战略网络和控制网络运作时涉及四个关键因素：战略外包、竞争力、技术、学习的速度。实施业务层的合作战略（横向的和纵向的，通过整合技术来增加价值的方式称为横向战略联盟，通过纵向互补形成的战略联盟（更稳定）实施公司层的合作战略（特许经营、收购和并购）实施国际合作战略（分散式战略网络、主要战略中心企业、结构非常复杂）
33、战略和职能型结构的匹配第12章战略领导力战略领导力和战略管理过程战略领导力、变革领导力高层管理者在公司的角色：自由裁量权 影响自由裁量权的三个因素（外内个）管理者继承与接替：内部、外部关于战略领导行动：（有效的战略领导力）确定战略方向、有效管理企业的资源组合、维持一种有效的组织文化、强调伦理准则、建立平衡的组织控制战略领导力和战略管理过程有效的战略领导力战略愿景战略使命成功的战略行动战略的规划战略的实施战略竞争力超额利润关键战略领导行动有效的战略领导力确定战略方向建立平衡的组织控制维持一种有效的组织文化有效管理企业的资源组合强调伦理准则探索和维护核心竞争力发展人力资本和社会资本创业型导向变革组织的文化 企业重组平衡积分卡第13章战略性创业创业、创业机会、创新、创新性行为（发明、创新、模仿）创业者、创业意识、国际化创业公司创新方式：内部创新通过合作战略创新通过收购获得创新内部创新：1研发（渐进式创新、突破式创新）；2自发战略行为；3引导性战略行为实现内部创新：跨部门产品研发小组、促进整合和创新、从内部创新中创造价值通过内部创新活动创造价值创新意识跨部门产品研发小组便利化整合和创新共享价值观创业领导力通过创新创造价值通过战略性创业创造价值创新意识通过合作战略创新通过收购获得创新通过战略性创业创造价值