7全面预算管理课件.ppt

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1、/公司全面预算管理公司全面预算管理培训目的培训目的：通过案例分析及讲解，为员工展现一个系统、科学的预算管理体系，帮助员工了解自身在公司预算管理的角色和所起的作用。促进预算管理的有效实施，推动公司全面预算深入进行。培训内容培训内容：一、全面预算管理概述二、全面预算管理组织和协调三、预算编制程序四、预算编制的基本方法五、预算前的准备工作六、预算的执行七、预算调整八、预算考核九、全面预算管理中常见的问题一一 全面预算管理概述全面预算管理概述（一）有关概念（一）有关概念v预算简单讲就是用货币和数据表示的各类计划，是企业资源的二次配置。v全面预算是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，

2、涉及到生产经营全过程和全部内容的预算体系。v预算管理是企业围绕预算而展开的一系列活动，包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。企业资源的二次配置企业资源的二次配置资源二次优化配置资源二次优化配置 资源运作的控制资源运作的控制 企业战略与具体经营计划间的关系企业战略与具体经营计划间的关系战略目标中长期发展规划中长期投资计划年度经营目标计划营销计划年度资本支出计划生产计划财务计划采购计划日常管理计划成本费用计划人力资源计划用货币和数据将计划转换为预算用货币和数据将计划转换为预算 全过程、全

3、方位和全员参与的系统管理全过程、全方位和全员参与的系统管理 全过程预算管理是指企业在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指企业一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指企业领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。包括两层含义：v 全员预算管理是指企业领导、子公司负责人、全员预算管理是指企业领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理理包括两层含义：一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，建立全员的“成本”、“效益”意识；另一层含义是企业资

4、源在各单位之间的一个有效协调和科学配置的过程，通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各单位的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比，分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。v 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。须全部纳入到预算管理。企业预算不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。v 全面预算包括预算编制、预算执行、预算分析、全面预

5、算包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评预算调控、预算考评预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计信息系统密切配合，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计信息系统地体现出来，通过预算中的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。（二）预算与计划的区别（二）预算与计划的区别计划只是一种预测工具，预算既是预测工具，又是控制工具

6、。预算一旦确定不能随意更改，要与考核联系在一起（三）预算管理在企业管理控制体系中的作用（三）预算管理在企业管理控制体系中的作用 预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险 预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾 预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制促使企业的各级经理提前制定计划，避免盲目发展，规避经营风险和财务风险。制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程使高管全盘考虑企业整个价值链，明确和协调各部门，避免相互推诿，调动企业各部门的积极性促成企业长期目

7、标的最终实现为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作（四）预算的类别（四）预算的类别直接人工预算营业、管理、财务费用预算预计现金流量表资本支出预算现金预算生产预算预计损益表产品成本预算直接材料预算期末存货预算长期销售预算销售预算制造费用预算预计资产负债表营业（业务）预算财务预算资本预算（五）预算管理流程（五）预算管理流程案例：案例：平圩发电有限责任公司预算范围和内容平圩发电有限责任公司预算范围和内容3.2范围和内容3.2.1公司实行全面预算管理，预算涵盖生产、经

8、营和基本建设各个环节。3.2.2预算内容主要包括损益预算、资本性收支预算、现金流量预算、资产负债预算、采购预算和其他相关预算。3.2.2.1损益预算综合反映预算期内公司期望达到的生产经营成果及其构成要素，包括收入预算、成本预算、营业税金及附加预算、财务费用预算、其他业务收支预算和营业外收支预算-。a)收入预算：是整个预算体系的起点，是编制其他预算的基础。收入预算根据预算期利润目标、生产预算、预计售电价格等资料由市场营销部和财务部市场营销部和财务部共同编制。b)燃料成本预算：根据生产预算、相关的技术经济指标定额（或计划）、预算期机组检修计划、机组负荷率、煤质情况、燃料耗用结构、燃料市场供求状况、

9、煤炭、燃油价格预测等资料编制，燃料成本预算由燃运部、市场营销部、财务燃运部、市场营销部、财务部部共同编制。c)水费预算：包括水资源费、工程水费和二电购一电水、蒸汽等，根据预算期发电量、耗水率和水价等资料结合收费政策，由市场营销部、生产技术部、财务部市场营销部、生产技术部、财务部共同编制。d)购入电力费：根据生产预算、相关的技术经济指标定额（或计划）、预算期机组检修计划、预计开停机、机组负荷率等资料编制，由运行部运行部编制，生产技术部生产技术部归口管理。e)材料成本预算：由各部门根据预算期生产技术经济指标定额（或计划）、日常维护材料消耗定额和历年日常维护用料等编制。材料成本预算应按变动材料预算、

10、固定材料预算编制。变动材料包括脱硫材料（石灰石粉及脱硫其他运行材料），化学制水耗用材料、循环水运行耗用材料。固定材料费包括机组日常维护材料、备品备件、网络材料、门禁监控材料、管理部门用料、公司层控制费用等项目分别编制。机组日常维护材料、备品备件预算由生技部生技部编制；变动材料费预算由运行部运行部编制，报生技部归口管理；管理部门用料由各部门各部门编制；公司层控制费用由综合部综合部编制，报财务部汇总、审核、平衡。f)职工薪酬预算：按应付职工薪酬口径，分生产人员、基建人员编制，包括工资总额、福利费、各项社会保险、住房公积金、工会经费、职工教育经费、住房补贴、劳动保护费、辞退福利及其他人工成本费用预算

11、。其中工资总额预算由人力资源部人力资源部根据中电国际下达的工资总额进行编制，包括退养工资及福利补贴；福利费预算由财务部会同人力资源部财务部会同人力资源部、综合部、党群工作部、综合部、党群工作部，根据国家有关政策、集团公司、中电国际有关规定进行编制；住房费用预算（住房公积金、住房补贴）由人力资源部人力资源部根据有关政策规定编制；社会保险费预算（包括基本养老保险、年金、工伤保险、失业保险、生育保险、医疗保险等）由人力资源部人力资源部根据有关政策规定编制；工会经费预算由党群工作部和财务部党群工作部和财务部共同编制；职工教育经费、辞退福利、其他人工成本费用预算，由人力资源部人力资源部根据年度教育培训计

12、划、预计的辞退人员情况及其他用工情况编制。g)折旧费预算：根据技术改造预算、固定资产零购预算，结合固定资产增减变化情况等资料由财务部财务部编制。h)修理费预算：应按机组等级修理（A、B、C、D）、公共系统修理、车辆修理、房屋建筑物维修、管理用工器具修理（计算机、办公设备）及安全措施修理进行编制。其中机组等级修理费用预算归口生技部管理，由生技部生技部根据预算期机组等级检修计划安排编制-。公共系统修理预算由生技部、燃运生技部、燃运部部根据-等编制，归口生技部管理。车辆修理预算由综合部综合部根据-编制；房屋建筑物维修预算，分生产用和非生产用房屋建筑物，由生技部、综合部生技部、综合部分别编制；管理用工

13、器具修理预算由综合部归口管理,信息中心信息中心根据信息系统外委合同及计算机、办公设备维修计划配合编制；安全措施修理预算由安全环安全环保部、生产技术部、燃运部保部、生产技术部、燃运部分别编制，归口安全环保部管理；修理费预算中涉及关联方交易预算由各相关部门和市场营销部各相关部门和市场营销部共同编制。上述项目编制中根据项目的轻重缓急，区分1级、2级、3级。i)管理费用预算：实行归口管理。由各部门各部门根据年度部门工作计划提出费用预算，报财务部门。由财务部按政策性费用、单项费用、关联交易及其他费用项目审查平衡，汇总编制预算。j)财务费用预算：由财务部财务部根据长、短期借款合同、债券等资料和银行存款及债

14、券利率情况编制。k)营业税金及附加预算：按预算期增值税、营业税等缴纳情况，以及相关税费规定由财务部财务部编制。l)其他业务收支预算：按其他业务收支项目和预计发生情况等资料由发生业务部门会同财务部发生业务部门会同财务部共同编制。m)营业外收支预算：按营业外收支项目和预计发生情况等资料由财务部财务部编制。3.2.2.2资本性收支预算：反映预算期内，公司资本性资金的筹集和使用情况。包括筹资预算以及基本建设、前期项目、更新改造、固定资产零购、科技进步、信息化建设、还贷等项目。基建工程预算，由工程部工程部编制，根据基建工程年度投资计划，按建筑工程、安装工程、各项待摊支出、生产准备费等分别编制；技术改造预

15、算由各部门各部门根据公司发展规划或国家的有关政策，分设备、材料、安装、土建施工费及其他费用编制，报生技部。生技部根据各部门上报的预算审查平衡，汇总编制；技术开发预算由生技部生技部编制；信息化建设预算由信息中心信息中心编制；固定资产零购预算由各部门各部门根据工作计划编制，报生技部。3.2.2.3采购预算：反映预算期内采购业务的预算。采购预算以成本、技改项目的耗用为基础，以保证物资供应、控制合理储备量为目的。a)燃料采购预算：反映预算期内燃料采购、耗用、库存情况的预算。燃料采购预算由市场营销部协助燃运部市场营销部协助燃运部根据采购类别分别填列。b)物资采购预算：反映预算期内设备、材料、工器具采购、

16、耗用、库存情况的预算。物资采购预算由市场营销部市场营销部根据材料成本预算、修理费预算及资本性支出预算等编制。3.2.2.4现金流量预算反映预算期内公司现金流入、流出情况。包括现金流入、流出及其构成要素预算等内容。3.2.2.5资产负债预算反映预算期末公司资产、负债、所有者权益及其构成情况。3.2.2.6其他相关预算是上述预算等的补充预算，包括其他主要指标预算和技术经济指标预算。3.2.2.7预算编制说明书。在编制预算的同时要编写预算说明书，对预算编制的依据、标准、重大的制约因素以及预算执行中可能出现的主要问题详细加以说明。预算说明书应由各预算编制部门起草，预算管理办公室汇总编写。机构或部门主要

17、成员主要职责预算管理委员会预算管理委员会董事长、总经理、副总经理、职能部门或责任单位负责人1.审议确定预算目标和政策程序2.审定下达正式预算3.根据需要调整或修订预算4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度5.仲裁有关预算冲突CFO（财务总监）（财务总监）或分管财务副总或分管财务副总组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。预算管理部门（一预算管理部门（一般设在财务部门）般设在财务部门）财务经理或财务主管、预算管理人员 在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理

18、预算管理中的问题。其他职能部（预算其他职能部（预算管理专业组）管理专业组）职能部门负责人及预算管理人员 编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。作业单位作业单位业务部门、车间班组负责人及有关人员 提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。二二 全面预算管理组织和协调全面预算管理组织和协调协调方式方方 式式内内 容容全员培训全员培训组织领导、公司经理和各部门负责人进行组织领导、公司经理和各部门负责人进行预算培训预算培训制定预算制度制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法规范预算管理职责、程序和方法工作计划工作计划编制各类工作计划日程表编制各类

19、工作计划日程表操作指南操作指南表格化和预算操作说明表格化和预算操作说明沟通协调沟通协调领导参与的圆桌会议领导参与的圆桌会议案例：案例：预算工作编制计划表预算工作编制计划表序号 责任人内容日期完成情况备注1234567注：本表一般由预算管理部门在9月初编制，安排预算工作计划。编制依据是企业的全面预算管理制度。三三 预算编制程序预算编制程序预算目标下达指标编制预算汇总平衡作业分析提出预算上下协商汇总平衡预算目标自上而下自下自下而上而上程序程序工作要点工作要点下达目标下达目标 预算管理部门预算管理部门（或财务部门）预测分析，向预算（或财务部门）预测分析，向预算管理委员会提出预算目标；预算管理委员会批

20、准预算管理委员会提出预算目标；预算管理委员会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报编制上报 各职能部门和生产部门进行预算执行情况分析；各职能部门和生产部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。报预算方案。审查平衡审查平衡 预算管理部门预算管理部门（或财务部门）分析、审查、汇总、（或财务部门）分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、

21、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。修改预算方案，然后汇总上报。审议批准审议批准 上报预算管理委员会审议批准。上报预算管理委员会审议批准。下达执行下达执行 预算管理部门预算管理部门（或财务部门）分解预算指标，逐（或财务部门）分解预算指标，逐级下达预算。级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总案例：平圩发电有限责任公司预算编制依据案例：平圩发电有限责任公司预算编制依据3.3.1公司年度预算编制的依据3.3.1.1国家法律、法规、财经政策和有关规定。3.3.1.2公司经营目标。3.3.1.3

22、公司年度工作目标以及中国电力关于预算编制的总体原则和要求。3.3.1.4年度生产、建设、经营计划以及有关合同、协议等；3.3.1.5年度电力市场与燃料市场变化等重大影响因素。案例：平圩发电有限责任公司预算编制程序案例：平圩发电有限责任公司预算编制程序时时 间间内内 容容9月份根据中国电力有关规定和要求，向各部门下达下一年度预算编制原则、要求及格式。10月份各部门按照职责分工，根据所属设备、物资消耗、费用开支水平制定科学合理的预算定额或标准，并依据定额或标准进行相关预算项目的编制，由归口管理公司领导审批（不得授权其他领导代审批）报预算管理办公室。11月份根据公司总体经营目标，预算管理办公室对各部

23、门上报的预算草案进行初审和平衡，并汇总编制公司年度预算草案，经公司预算管理委员会审查批准后，上报中国电力。12月份预算管理办公室根据公司预算管理委员批准，中国电力下达的年度预算，分解预算指标，下达到公司各部门，并编制公司内部月度滚动预算。案例：经营预算之一案例：经营预算之一案例：案例：平圩发电有限责任公司预算管理职责平圩发电有限责任公司预算管理职责4职责分工4.1实行预算管理必须建立高效、严密的预算管理体系，合理划分预算责任中心，明确职责分工，各负其责。4.2各部门的行政一把手行政一把手，是本部门预算管理的第一责任人预算管理的第一责任人，具体领导本部门的预算管理工作。4.3公司设立预算管理委员

24、会，预算管理委员会下设办公室，并建立预算管理专业组。4.6预算归口管理部门4.6.1各职能部门是公司预算管理的归口责任部门各职能部门是公司预算管理的归口责任部门，按照职责分工，各预算专业组要具体负责本部门分管业务、指标的预算编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算管理办公室做好公司总预算的综合平衡、控制、调整、分析和考核工作。4.6.2财务部负责编制、执行、控制和分析公司收入、成本、税金、财务费用、投资收益、其他业务利润、营业外收支、利润、电费回收、融资还贷、现金流量、资产负债表等预算，并以各部门的业务预算为基础编制公司总预算。4.6.3市场营销部负责编制、执行、控制和分析发电量、电价、煤价、

25、油价、水费、关联交易、材料采购预算以及堤防维护费等预算。4.6.4运行部负责编制、执行、控制和分析公司发电量、发电用厂用电量、供电煤耗、购入电力等指标以及脱硫材料、化学药品等预算。4.6.5燃运部负责编制、执行、控制和分析燃料系统修理费、材料费、技改、环保、科技进步、固定资产零购、设备检验检测、技术服务费及燃料采购等预算;燃运部和市场营销部共同负责编制、执行、控制和分析煤价、发热量等经济指标。4.6.6生技部负责编制、执行、控制和分析公司综合厂用电率、供电煤耗、水耗、油耗、购入电力等指标以及机组等级检修和公共系统检修修理费、材料费、技改、环保、科技进步、固定资产零购、设备检验检测、技术服务费等

26、预算。4.6.7人力资源部负责编制、执行、控制和分析工资总额、职工人数、社会保险、辞退福利及劳动保护费用、职工培训支出等预算；并协助财务部编制、执行、控制和分析福利费预算。4.6.8综合部负责编制、执行、控制和分析计划生育补贴、食堂补贴、机动车辆保险费、机动车辆维修、办公设备维修、灰管道看护费、综合部车辆用油、灰渣排涝费、会议费、警卫费用等预算。办公费、低值易耗、业务招待费、业务费（含印刷费）由各部门承包使用，并负责编制、执行、控制和分析，报综合部归口管理。4.6.9党群工作部负责编制、执行、控制和分析工会经费、职工疗休养支出、劳保茶叶等及党群费用等相关预算。4.6.10安环部负责编制、执行、

27、控制和分析脱硫电费扣款、排污费(环保局)、安全措施修理、劳动保护费用、消防费用等相关预算。4.6.11离退办负责编制、执行、控制和分析离退休人员费用预算。4.6.12信息中心负责编制、执行、控制和分析信息化建设、网络材料、部分门禁监控材料及部分办公设备维修等相关预算。4.6.13工程部负责编制、执行、控制和分析基建工程预算。四四 预算编制的基本方法预算编制的基本方法预预算算编编制制方方法法固定预算法固定预算法弹性预算法弹性预算法滚动预算法滚动预算法概率预算法概率预算法零基预算法零基预算法按相对固定的金额确定预算指标根据业务量大小确定预算指标连续编制预算，使预算期保持一个固定的期间以零为基础编制

28、预算通过概率计算期望值，确定预算指标（一）固定预算法（一）固定预算法1.按定额或标准确定预算 根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并以此作为预算指标。如：按岗位或职务级别确定基本工资按职务结合业务需要确定通讯费标准根据工作需要确定差旅费标准根据业务需要确定业务招待费标准等 在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。某预算指标基期指标增减金额 2.基期增减法 例：某公司行政部门2011年实际支出办公用品费80000元，考虑2012年人员及业务量有所增加，预算可增加5000元。则2012年办公用品费预算为：80000+5000=85000元 例：某公司销售部门201

29、1年实际支出印刷费50000元，考虑2012年业务量增加20和节约10的因素，则2012年印刷费费预算为：50000（120）9054000元 （二）弹性预算（二）弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。弹性预算法运用的三种形式：1、公式法预算总成本=预算期收入变动成本水平+固定成本2、比率法确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。边际利润=销售收入（1变动成本率）3、列表法项项 目目单位变动费用单位变动费用5500件件6000件件6500件件7000件件变动费用变动费用

30、燃料费燃料费 运输费运输费 业务费业务费20.421.58110002310869012000252098001300027301677014000294018060小小 计计522000300003250035000固定费用固定费用 折旧费折旧费 人员工资人员工资 保险费保险费 修理费修理费 90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小小 计计42000420004200042000合合 计计64000720007450077000（三）零基预算（三）零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，

31、从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算法的运用：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标案例案例：（成本效益分析）某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这以上七项费用支出的资金为25000元。项目项目初步预计初步预计可用资金可用资金分配比例分配

32、比例分配资金分配资金差异差异广告费广告费.-4270旅差费旅差费.-910培训费培训费.-3360研发费研发费.-3960合计合计-12500广告费1:9旅差费1:4培训费1:5研发费1:3预算资金分配：可用资金=25000-3000-5000-6000=11000元分配比例：广告费=/（9+4+5+3）=0.43旅差费=/（9+4+5+3）=0.19 培训费=/（9+4+5+3）=0.24研发费=/（9+4+5+3）=0.14 （四）滚动预算法（四）滚动预算法为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法，可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月

33、份便及时补充一个期间的预算。2012年预算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月总数总数总数2012年预算2013年预算第二季度第三季度第四季度第四季度1月2月3月总数总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测 （五）概率预算法（五）概率预算法在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。期望值=某种状态下的预算指标水平 该种状态的概率实例分析：营业状态营业额概率营业额期望值最好80000.1800较好60000.53000一般40000.31200较差25000.1250合计15250方法方法适用范围适用范围应用说明应用说明固定预算固

34、定预算适用于固定成本费用预算的编制适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分固定成本费用的划分弹性预算弹性预算适用于变动成本费用预算的编制适用于变动成本费用预算的编制变变动动成成本本费费用用的的划划分分，对对于于某某些些选选择择性性固固定定成成本本费用预算也可也考虑用这种方法编制费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算增量预算适适用用于于影影响响因因素素简简单单和和以以前前年年度度基基本本合合理的预算指标编制理的预算指标编制合合理理使使用用增增量量法法，可可以以减减少少预预算算编编制制的的工工作作量量，但应详细说明增减变动原因但应详细说明增减变动原因零基预算零基预算适适用用于于以以前前年年

35、度度可可能能存存在在不不合合理理或或潜潜力力比较大的预算指标编制比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算定期预算适适用用于于固固定定资资产产、部部门门费费用用、咨咨询询费费、保险费、广告费等预算的编制保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制适用于定期预算以外的指标预算的编制通通常常按按季季度度滚滚动动，每每季季度度第第三三个个月月中中旬旬着着手手滚滚动动预算工作预算工作确定预算确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制适用于

36、预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算概率预算适适用用于于预预算算期期变变化化大大的的预预算算指指标标的的编编制制，也适合长期预算的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值运用加权平均方法计算期望值 五五 预算前的准备工作预算前的准备工作部门部门编制前准备编制前准备财务部门财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据产品成本、固定资产、应收账款等数据销售部门销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预

37、算年度合同；销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销销售行动方案；售费用基础数据销销售行动方案；售费用基础数据生产部门生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等本基础数据；劳动生产率情况等技术部门技术部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。质量分析等。设备动力部门设备动力部门设备维修和保

38、养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。改造费用估算。人力资源部人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率采购部采购部原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等六六 预算的执行预算的执行（一）原则（一）原则 1、本着“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。2、预

39、算资金的使用要履行审批手续。3、如果客观环境、内部条件以及企业经营计划发生终点变化需要突破预算的，执行预算外审批程序。4、预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。5、预算执行情况要分析报告。（二）审批（预算外资金要重新履行预算审批程序）（二）审批（预算外资金要重新履行预算审批程序）报告制度基本要求：报告制度基本要求：(1)内容系统；(2)资料相关；(3)报告及时；(4)形式灵活。预算执行报告预算执行报告：(1)成本中心预算执行报告 (2)利润中心预算执行报告 (3)投资中心预算执行报告报告方式报告方式 (1)定期书面报告制度 (2)例会制度 采用预算执行报告的形式进行预算反馈。采用预算执行报

40、告的形式进行预算反馈。（三）预算执行情况分析确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩差差异异分分析析程程 序序（四）预算执行差异分析程序（四）预算执行差异分析程序 月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析

41、建议：为各级领导决策提供支持和建议。（五）分析报告（五）分析报告案例：平圩发电有限责任公司预算执行案例：平圩发电有限责任公司预算执行3.4执行、控制3.4.1预算管理办公室应编制详细的执行预算，将预算指标进一步分解，落实到公司各部门，形成公司的预算绩效指标。3.4.1.1公司的预算绩效指标由预算管理办公室制定。3.4.1.2报预算管理委员会批准，由总经理和各部门负责人在公司职代会上签订“关键绩效指标责任书”并按公司下达“各部门年度绩效责任书考核标准”执行。3.4.1.3各部门预算绩效指标一经下达原则上不得调整。3.4.2各部门按照下达的预算绩效指标，妥善安排好各项生产经营工作，确保预算执行到位

42、和经营目标的完成。3.4.3预算管理办公室实时监控预算执行情况，严格控制预算外支出，对未纳入年度预算的非生产性支出不予办理。3.4.4预算管理办公室按月跟进各部门绩效指标，原则上按时间进度掌控，对超时间进度的进行预警。案例：平圩发电有限责任公司预算分析案例：平圩发电有限责任公司预算分析3.6分析3.6.1预算分析3.6.1.1按照职责分工由有关职能部门和预算管理办公室共同完成。有关职能部门负责分管业务预算执行情况的专业基础分析；预算管理办公室在专业分析基础上，负责预算总体执行情况的全面分析，撰写预算分析报告。3.6.1.2月度、季度预算分析a)预算管理办公室按月、季度形成预算分析报告，向预算管

43、理委员会汇报，并按规定时间上报中国电力。b)月、季度预算分析应重点分析收入、成本、利润预算的执行情况、各部门绩效指标的完成情况，及时监控利润预算的执行。c)公司每季度召开预算执行情况分析会议，对公司整体经营形势资金收支情况及各部门预算执行情况进行全面分析，根据预算差异查找存在问题及原因，制定相应措施及时纠偏。3.6.1.3年度预算分析应全面系统分析公司年度预算执行情况和影响预算的各项因素，评价预算执行结果，总结预算管理工作。主要内容包括a）公司年度预算的执行情况及存在的主要问题；b）公司经营方针、经营战略、增收节支措施对损益性预算的影响；c）外部经营环境变化对公司预算的影响；d）公司盈利能力、

44、偿债能力的趋势分析；e）公司的现金流动性状况；f）影响预算完成的其他因素；g）解决预算执行偏差的措施；h）对全年预算完成情况的评价；i）对今后预算管理工作的意见和建议。3.6.1.4公司每年9月份对公司全年预算完成情况进行预测。各部门应根据前三个季度的经营结果和经济运行情况分析预测本部门年度预算完成情况，于10月份报预算管理办公室。七七 预算调整预算调整1不随意调整原则：预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算。2内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。3积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变

45、化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。（一）调整原则（一）调整原则（二）调整条件（二）调整条件1、董事会调整企业发展战略，重新制定企业经营计划；2、客观环境发生重大变化（如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面），需要调整有关预算指标；3、企业内部条件发生重大变化；4、发生不可抗力的事件；5、董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。（三）调整时间（三）调整时间1定期调整每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的预算分析协调会，讨论预算调整事宜。2不定期调整企业外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。1、自下而上

46、的预算调整当外部环境与内部条件等客观因素导致企业全局性重大变化，经董事会和经理层协商一致后，提出预算调整申请。其审批程程序序：由董事会和经理层提出预算调整意向，预算管理部门编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部门下达（编写预算调整通知书）。（四）调整方式（四）调整方式 2、自下而上的预算调整当外部环境与内部条件等客观因素导致企业局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序

47、程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部门审核；预算管理部门审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部门下达（编写预算调整通知书）。案例：平圩发电有限责任公司预算调整案例：平圩发电有限责任公司预算调整3.5调整3.5.1前提条件预算一经批准原则上不得调整。预算执行中遇到下列情况，应及时编制预算调整方案，上报预算管理办公室。3.5.1.1符合弹性预算范围，业务量发生变化；3.5.

48、1.2如遇国家政策变化、不可抗力因素、市场形势发生重大变化，对预算收入或支出产生重大影响；3.5.1.3生产、检修计划调整；3.5.1.4公司内部体制改革、经营战略进行重大调整或发生重大财务事项；3.5.1.5发生原预算中未包括的特殊事项而编制的临时预算；3.5.1.6各部门提出且经预算管理委员会审议的的其他调整事项。3.5.2调整权限3.5.2.1符合3.5.1.1至3.5.1.4条件情况，有归口管理公司领导审批（不得授权其他领导代审批），报预算管理委员会调整备案；3.5.2.2符合3.5.1.5至3.5.1.7条件情况，按年初审批流程，须召开预算管理委员会会议，统一审批，并修改各部门年度绩

49、效责任书考核标准。3.5.2.3预算管理委员会年度累计审批金额不超过本公司预备费。3.5.2.4年度资本性支出预算调整权限：a)属于自定项目的,其金额调整和项目调整,由预算管理委员会审批。b)超出自定项目权限的项目与金额的调整,经预算管理委员会审批后,报中国电力国际发展有限公司及公司董事会批准。八八 预算考核预算考核预算考核实际结果预算目标最优水平传统的预算考核偏重于财务指标原则原则：1、预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业绩指标并据以进行奖惩。2、预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。3、预算考核一般以月度、季度、半

50、年度和年度为周期。4、考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平。方法方法：1、针对不同的责任中心确定不同的考核指标：利润中心收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等 成本中心成本指标、费用指标、生产率指标等 投资中心收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率等指标 2、考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性。3、考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性案例：平圩发电有限责任公司预算考核案例：平圩发电有限责任公司预算考核3.9预算考评预算考评按平圩发电公司部门绩效责任书考核管理办法及公司相关规定进行