第一章 项目管理概述.ppt

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1、项目管理教材 骆珣，项目管理教程（第2版），机械工业出版社，2010-09考核方式出勤 10平时作业 20课程考试 70教学目的 掌握现代项目管理的基本概念、原理和方法；掌握项目管理各个阶段所需的基本技术、方法和工具；具备制定项目计划、组织、协调和控制的能力；项目管理课程内容1.项目管理概述2.项目经理3.项目组织4.目标与范围管理5.综合管理6.时间管理7.成本管理8.质量管理9.采购管理10.风险管理11.项目收尾Why PM?对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该做什么，而是在你不知道该做什么时也知道该如何行动！？项目实施的误区之一“三边行动”边计划 边实施 边修改不行啊，情况变化，项

2、目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。坏了坏了，期限到了，忙不完了！项目实施的误区之二“六拍运动”第一拍：拍脑门 经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如拍肩膀。但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！“好好干啊，我相信你们！”第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示拍胸脯，而且往往还会说出一句话：盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标

3、越偏越远“老板，放心吧，包在我身上！”第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”拍着桌子训斥项目组成员。出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成项目，工资奖金都别想了！”项目组成员：“！￥”第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在

4、项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。唉，早知如此，当初就应该，反思？在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？问 题 有时候你是不是觉得凭借自己的直觉和积累的管理知识，

5、就可以把事情办好？有时候你是不是觉得自己解决问题的办法已经很科学、很有效率了？那好，我们做个测试如何？你的解决方案有多好？月亮王的故事 1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？Q：三个地牢（最不灵活因素）T：时间最短（依你的设计而定，灵活因素）R：一个设计师、一个建筑师（人员固定，但在开展具体工作的顺序上有变

6、动余地，较不灵活因素）质量或数量资源 时间规划时不同的思路 思路一 思路二设计建造地牢设计建造小地牢 设计建造中地牢设计设计建造大地牢设计 设计 建造 建造 建造设计建造地牢设计 建造小地牢 中地牢 大地牢 小地牢 中地牢 大地牢理性的选择 思路一的缺点 从一开始就关注单个产品这样的细节。容易造成只见树木，不见森林 思路二的关键：建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与排序思路二指导下的工作安排1、先设计小地牢2、先设计中地牢 3、先设计大地牢最后工期太长1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周设计大

7、地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任务真的很遗憾设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令：判你终生监禁！我们该怎么办？更好的、更科学的方法层出不穷，不要过于相信和满足于自己既往的经验。比竞争对手学得快、用得好这是我们保持竞争优势的唯一途径。持续不断地满足并超过客户的期望这是最难做到的，你觉得呢？引 言2000年（2004年）软件项目成功率来自standish group49%（53）被

8、质疑23%（18）失败28%（29）成功国际项目管理组织 美国项目管理协会PMI(Project Management Institute)国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association)中国项目管理研究委员会PMRC国际项目管理知识体系 美国PMI-项目管理知识体系*PMBOK(Project Management Body Of Knowledge)*九大知识领域（范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、沟通管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、整体管理）国际项目管理专业资格认证 PMI项目管理专业人员资格认证*Proj

9、ect Management Professional-PMP IPMA四级证书认证*项目主任认证（CPD）,项目经理认证（CPM）,注册项目管理工程师（PMP）,项目管理技术员（PMF）项目管理与其他管理学科的关系项目管理知识和方法应用领域知识和实践一般管理知识和实践项目管理知识领域国际项目管理发展趋势 项目管理的全球化 项目管理的多元化 项目管理的专业化企业的能力经营能力技术能力项目管理能力第一章 项目管理概述1.项目的定义2.项目管理3.项目生命期4.项目管理过程5.项目管理知识体系什么是项目？项目的定义 项目是在一定时间、资源、环境等约束条件下，为达到特定的目标所做的一次性任务或努力。

10、项目是为完成一独特的产品或服务所做的一次性努力。（PMBOK）项目的特点(1)一次性(2)独特性(3)目标的明确性(4)资源的制约性(5)组织的临时性和开放性(6)后果的不可挽回性 日常运作与项目的比较 日常运作（Operation）：重复的、持续进行的活动。如企业日常生产活动。项目（Project）：一次性的、独特的活动。如企业研发活动。共同之处：都是由人员来进行；受到有限资源的约束；被计划、执行和控制的。项目与日常运作的不同点 名称项目 日常运作比较目的 特殊的 常规的责任人 项目经理 部门经理时间 有限的 相对无限的管理方法 风险型 确定型持续性 一次性 重复性特性 独特性 普遍性组织机

11、构 项目组织 职能部门考核指标 以目标为导向 效率和有效性资源需求 多变性 稳定性认识项目北极星导弹计划认识项目阿波罗登月计划认识项目神州六号飞船典型的项目 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 演出、影视剧拍摄 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件 在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace制约项目成功的因素成本 时间质量成功？项目干系人 定义：积极参与项目活动，或其利益在项目执行中或完成后受到积极或消极影响

12、的个人和组织。项目干系人1)项目经理2)项目团队3)客户4)投资者5)供应商6)承包商7)分包商8)其他利益相关者讨论：项目干系人分析 你们计划在某个居民区建造一个咖啡厅的项目。以小组的形式，为你们的项目找出若干个项目干系人。项目管理定义：项目管理是在项目管理活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目干系人对项目的需求和期望。项目管理就是把各种资源用于项目，以实现项目的各种目标。资源是一切具有现实价值和潜在价值的东西。“6M”即：人力和人才（man）、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(massage)、科技方法(method of S&T)和市场(m

13、arket)项目管理要素成本 时间质量人范围项目管理的主要目的(1)满足项目的要求与期望(2)满足项目利益相关者各方不同的要求和望期(3)满足项目已识别的要求和期望(4)项目尚未识别的要求和期望 项目生命周期概念 项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命周期。项目生命周期一般划分为四个阶段：启动阶段（或定义阶段）规划阶段（或计划阶段）实施阶段（或执行阶段）收尾阶段（或交付阶段）项目生命周期资源使用情况定义 计划 执行 交付工作量（成本和工作人员需求）时间项目管理过程 为了更好地完成项目实施过程中每个阶段的各项工作和活动，需要开展一系列有关项目计划、决策、

14、组织、沟通、协调和控制等方面的管理活动，这一系列管理活动便构成了项目管理过程。项目管理过程：启动过程 计划过程 执行过程 控制过程 收尾过程启动 计划控制 执行收尾项目某阶段和项目管理过程 项目阶段特点 1)项目阶段完成以可交付成果为标志 2)审查交付物是项目阶段结束的标志 3)用事先确定的标准衡量交付物 里程碑通常指一个主要的可交付成果的完成，她是项目进程中的重要标志，既不占用时间也不消耗资源。可交付成果是指为完成项目或其中的一部分，而必须完成的可以度量的、有形的及可以验证的任何事项或工作结果。如启动阶段结束时，批准可行性研究报告是一个里程碑，其可交付成果是可行性研究报告 项目生命期特点 1

15、)项目资源投入：成本和人员水平的分布是低高低；2)项目面临风险程度：成功的概率随时间推移上升；3)外界因素对项目的影响程度：项目干系人影响随时间沿着项目阶段下降。下图：资源的投入与时间的关系图资源投入量识别需求提出解决方案执行项目结束项目完成项目的风险资源投入量和完成项目的风险 启动阶段 规划阶段 实施阶段 收尾阶段项目阶段的讨论 建筑工程项目的阶段的划分？参考生产制造可交付成果土建工程100%完成百分比项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段1阶段2 阶段3 阶段4可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计基础设计费用和进度合同条款和条件移交和正式运行最后测试维护项目管理的知识体系 时间管理 时间管理范围管理 范围管理质量管理 质量管理费用管理 费用管理综合管理 综合管理人力资源管理 人力资源管理采购管理 采购管理风险管理 风险管理沟通管理 沟通管理项目管理