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1、第2章 外部环境：竞争与机遇参考阅读参考阅读l安索夫：安索夫：企业战略（企业战略（business strategy）l安德鲁斯：安德鲁斯：企业战略的概念（企业战略的概念（the concept of corporate strategy）l波特：波特：竞争战略竞争战略（1980）、）、竞争优势竞争优势（1985）、）、国家竞争优势国家竞争优势（1990）l德鲁克：德鲁克：管理：任务、责任、实践管理：任务、责任、实践（1973）、）、卓有成效的管理者卓有成效的管理者（1966）、）、公司的概念公司的概念（1946）、）、创新与企业家精神创新与企业家精神（1985）、）、管管理未来（理未来（19
2、92）、卓有成效管理者的实践卓有成效管理者的实践（2006）等等）等等l普拉哈拉德，哈默：普拉哈拉德，哈默：竞争大未来竞争大未来l彼得圣吉：彼得圣吉：第五项修炼：学习型组织的艺术与实第五项修炼：学习型组织的艺术与实务务参考阅读参考阅读lA Journal：Academy of Management Journal,Academy of Management Review,Strategic Management Journal,Journal of International Business Studies,Harvard Business Review,etc.lA-/B+Journal:
3、Journal of Management,Journal of Management Studies,Management and Organization Review,etc.l 中文：中文：中国社会科学中国社会科学、经济研究经济研究、管理管理世界世界、世界经济世界经济、中国工业经济中国工业经济、经济经济学动态学动态、南开管理评论南开管理评论、管理科学学报管理科学学报、中国管理科学中国管理科学、中国软科学中国软科学、经济管理经济管理等等等等本章内容l外部环境的分析层次外部环境的分析层次l外部环境的分析步骤外部环境的分析步骤l分析工具分析工具-PESTEL-PESTEL分析法分析法l分析工
4、具分析工具-五力模型五力模型l分析工具分析工具-外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵一、外部环境的分析层次一、外部环境的分析层次l总体环境（总体环境（general environment）：在广阔社会环境中）：在广阔社会环境中影响一个行业和业内企业的各种因素，包括人口、经影响一个行业和业内企业的各种因素，包括人口、经济、政治济、政治/法律、社会文化法律、社会文化、技术和全球化等。、技术和全球化等。l行业环境行业环境（industry environment）：是指能直接影响企）：是指能直接影响企业及其竞争行为和反应的因素，包括新进入者、供方业及其竞争行为和反应的因素，包括新进入者、供方议价能力、
5、买方议价能力、替代品和现有竞争者。议价能力、买方议价能力、替代品和现有竞争者。l竞争环境，主要指竞争对手分析（竞争环境，主要指竞争对手分析（competitor analysis）。）。宏宏 观观 环环 境境行行 业业 环环 境境竞竞争争环环境境组织与外部环境的关系组织与外部环境的关系PEST五力模型五力模型战略群组战略群组战略分析（战略分析（SWOTSWOT）-知己知彼知己知彼企业企业外部环境外部环境分析分析 机会机会 威胁威胁企业企业内部环境内部环境分析分析 优势优势 劣势劣势一、外部环境的分析层次一、外部环境的分析层次l总体环境分析应着眼于未来，针对企业应如何应对总体环境分析应着眼于未来
6、，针对企业应如何应对这些无法直接控制的宏观环境变量。这些无法直接控制的宏观环境变量。分析工具：分析工具：PESTEL分析法（分析法（Chap2讲授）讲授）l行业环境分析重点在于了解影响企业在行业内盈利行业环境分析重点在于了解影响企业在行业内盈利能力的条件和要素，帮助企业寻找一个具有盈利潜能力的条件和要素，帮助企业寻找一个具有盈利潜力的行业并明确自身定位。力的行业并明确自身定位。分析工具：五力模型（分析工具：五力模型（Chap2讲授）讲授）l竞争环境和竞争者分析为了预测竞争对手的行动、竞争环境和竞争者分析为了预测竞争对手的行动、反应和意图。反应和意图。(与与Chap 4合并讲授合并讲授)分析工具
7、：战略群组、博弈分析等分析工具：战略群组、博弈分析等二、外部环境的分析步骤二、外部环境的分析步骤l扫描（扫描（scanning）：企业能够辨别出总体环境中潜）：企业能够辨别出总体环境中潜在变化的早期信号，探测到正在发生的变化。在变化的早期信号，探测到正在发生的变化。l监测（监测（monitoring）：从环境变化和环境扫描的结）：从环境变化和环境扫描的结果中观察出某种未来的重要趋势。果中观察出某种未来的重要趋势。l预测（预测（forecasting）：是指分析者通过扫描和监测）：是指分析者通过扫描和监测探知的那些变化和趋势，对将来可能发生的事情探知的那些变化和趋势，对将来可能发生的事情及其速度
8、形成可行的推断。及其速度形成可行的推断。l评估（评估（assessing）：是判断环境变化和趋势对企业）：是判断环境变化和趋势对企业战略管理影响的时间点和显著程度。战略管理影响的时间点和显著程度。三、分析工具三、分析工具-PESTEL-PESTEL分析法分析法宏观环境分析工具宏观环境分析工具lPpolitical：政治政策因素lEeconomic：经济因素lSsocial：社会文化因素lTtechnological：技术因素lEenvironmental：环境因素（人口、地理、环保等相关因素）lLlegal：法律制度因素PESTELPESTEL分析模型的作用：分析模型的作用：1.1.有助于找出
9、少数的关键环境影响因素。有助于找出少数的关键环境影响因素。2.2.对对于于确确认认长长期期变变化化的的推推动动力力有有一一定定的的辅辅助助作作用用。例例如如，对对许许多多正正在在不不断断全全球球化化的的市市场场，确确认认导导致致全全球球化化发发展展的的动动力力是是很很重重要要的的，这这些些动动力力包包括括技技术术的的飞飞速速发发展展导导致致的的技术生命周期的缩短。技术生命周期的缩短。3.3.可以帮助检测组织的外部影响的不同的作用。这些外可以帮助检测组织的外部影响的不同的作用。这些外部影响可能是历史性的，也可能是将来的。部影响可能是历史性的，也可能是将来的。Political政治因素政治因素 政
10、治稳定性政治稳定性 重要政治事件重要政治事件 新兴工业化国家新兴工业化国家 不同国家政治体制不同国家政治体制 行政程序和制度行政程序和制度Economic经济因素经济因素 汇率汇率 利率利率 贸易赤字或顺差贸易赤字或顺差 财政赤字或盈余财政赤字或盈余 个人储蓄率个人储蓄率 商业储蓄率商业储蓄率 GDP/GNPGDP/GNPSocial社会文化因素社会文化因素 民族文化的五个维度民族文化的五个维度-霍夫斯泰德模型霍夫斯泰德模型 对企业管理的影响对企业管理的影响对就业的影响：性别与就业；职业取向；工对就业的影响：性别与就业；职业取向；工作生活质量；作生活质量；对市场需求的影响：对产品和服务的喜爱程
11、对市场需求的影响：对产品和服务的喜爱程度和偏好；度和偏好；对环境的敏感程度和包容性对环境的敏感程度和包容性霍夫斯泰德文化维度模型小弱女性主义大强个人集体男性主义长期短期权力距离权力距离不确定性回避不确定性回避个人主义个人主义VS集体主义集体主义女性主义女性主义VS男性主义男性主义长期取向长期取向VS短期取向短期取向荷兰跨文化研究专家霍夫斯泰德（荷兰跨文化研究专家霍夫斯泰德（Geert Hofstede）基于工作基于工作目的上存在的价值观和信念差异，通过对美国目的上存在的价值观和信念差异，通过对美国IBM公司的问卷公司的问卷调查，总结出不同国家或民族文化中差别最大的五个维度：调查，总结出不同国家
12、或民族文化中差别最大的五个维度：l权力距离权力距离指的是在一个国家的机构和组织中，弱势成员对于指的是在一个国家的机构和组织中，弱势成员对于权力分配不平等的期待和接纳程度。权力分配不平等的期待和接纳程度。l个体主义个体主义“指的是人与人之间松散联系的社会：人们只照顾指的是人与人之间松散联系的社会：人们只照顾自己及其核心家庭自己及其核心家庭”。相反，在。相反，在集体主义集体主义社会里，群体的利社会里，群体的利益高于个体利益。益高于个体利益。l不确定性规避不确定性规避是指，是指，“某种文化中的成员在面对不确定的或某种文化中的成员在面对不确定的或未知的情况时感到威胁的程度。强不确定性规避社会的成员未知
13、的情况时感到威胁的程度。强不确定性规避社会的成员倾向于认为生活中的不确定性是一种威胁，故要采取一切措倾向于认为生活中的不确定性是一种威胁，故要采取一切措施加以消除。施加以消除。l阴柔气质阴柔气质-阳刚气质阳刚气质维度：（维度：（1 1）在阴柔气质的社会，）在阴柔气质的社会，“男性男性和女性都被认为应该谦虚、温柔和关注生活质量和女性都被认为应该谦虚、温柔和关注生活质量”。在阳刚。在阳刚气质的社会，气质的社会，“男性被认为是果断的、坚韧的、重视物质成男性被认为是果断的、坚韧的、重视物质成就的，女性被认为是谦虚的、温柔的、重视生活质量的就的，女性被认为是谦虚的、温柔的、重视生活质量的”。l男性主义男
14、性主义-女性主义女性主义维度：（维度：（2 2）阴柔气质社会的受调查者重）阴柔气质社会的受调查者重视同他人的合作、同上司良好的工作关系、生活质量和工作视同他人的合作、同上司良好的工作关系、生活质量和工作保障等方面。阳刚气质社会的受调查者则重视工作收入、提保障等方面。阳刚气质社会的受调查者则重视工作收入、提升机会、挑战和领导赏识方面。升机会、挑战和领导赏识方面。l长期长期-短期导向短期导向：在长期导向的国家，人们更加注重长远目：在长期导向的国家，人们更加注重长远目标，愿意为目标而不断奉献标，愿意为目标而不断奉献 。Technological技术因素技术因素 行业鼓励创新的程度行业鼓励创新的程度
15、政府对研究的财力和人力投入政府对研究的财力和人力投入 政府和行业对技术的重视政府和行业对技术的重视 新技术产品的发明和应用新技术产品的发明和应用 技术传播和共享的速度等技术传播和共享的速度等Environmental自然环境因素自然环境因素l（二）地理环境（二）地理环境l 资源禀赋资源禀赋l 基础设施（交通设施基础设施（交通设施和通信设施）和通信设施）l 劳动力成本劳动力成本l 环保要求环保要求（一）人口环境（一）人口环境 总人口数总人口数 年龄结构年龄结构 地理分布地理分布 民族构成民族构成 收入分布收入分布宏观环境因素宏观环境因素法律政策方面法律政策方面 反垄断法规反垄断法规 外商投资管理
16、法规外商投资管理法规 国际贸易壁垒及相关政策法规国际贸易壁垒及相关政策法规 劳工法、公司法及其他经济法规劳工法、公司法及其他经济法规 知识产权保护法等知识产权保护法等四、分析工具四、分析工具-五力模型五力模型行业环境分析工具行业环境分析工具产业竟争对手产业竟争对手潜在进入者潜在进入者供方议价实力供方议价实力买方议价实力买方议价实力替代品的威胁替代品的威胁l波波特指出：一个产业内部的竞争状态取决特指出：一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。这些作用力汇集于五种基本竞争作用力。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润水平。起来决定着该产业的最终利润水平。l波特指出：结构分析是确立竞争战略
17、的基波特指出：结构分析是确立竞争战略的基石，一个企业的竞争战略目标在于使公司石，一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响五种竞争作用力。影响五种竞争作用力。（一）（一）潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁l1 1、可能的进入者和进入方式、可能的进入者和进入方式l新进入者的威胁来自于增加了行业的总产能；但同新进入者的威胁来自于增加了行业的总产能；但同时新进入者也会迫使企业提高效率，学习如何在新时新进入者也会迫使企业提高效率，学习如何在新领域展开竞争。领域展开竞争
18、。l新进入者的可能性决定于：新进入者的可能性决定于：l进入壁垒（见下页）进入壁垒（见下页）l现有竞争者对新进入者预期报复行为现有竞争者对新进入者预期报复行为l如果预计反应将会是迅速而强烈的竞争行动，则该如果预计反应将会是迅速而强烈的竞争行动，则该企业进入的可能性就较小。企业进入的可能性就较小。l现有企业使用专用性资产，掌握大量资源，或行业现有企业使用专用性资产，掌握大量资源，或行业增长缓慢时，预期报复行为可能性更高。增长缓慢时，预期报复行为可能性更高。下面对五种作用力进行逐一讨论下面对五种作用力进行逐一讨论（一）（一）潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁l2 2、进入障碍、进入障碍（1 1）规模经
19、济）规模经济（2 2）产品差异）产品差异化化（3 3）资本需求）资本需求（4 4）转换成本）转换成本对抗转换成本的压力：对抗转换成本的压力：提高产品性价比；提高提高产品性价比；提高双方关系紧密程度。双方关系紧密程度。（5 5）分销渠道的获得）分销渠道的获得（6 6）与规模无关的成本）与规模无关的成本优势优势lA A、独有的产品技术、独有的产品技术lB B、获得原材料最佳途径、获得原材料最佳途径lC C、地理位置优势、地理位置优势lD D、政府资助、政府资助lE E、首创品牌的优势、首创品牌的优势（7 7）政府政策限制）政府政策限制（二）现有竞争者分析（二）现有竞争者分析l影响企业间竞争强度的因
20、素影响企业间竞争强度的因素（1 1）大量或均衡的竞争对手）大量或均衡的竞争对手（2 2）行业增长缓慢）行业增长缓慢（3 3）高额固定成本或库存成本）高额固定成本或库存成本企业为分摊成本必然扩大产量，最终将导致行业内出企业为分摊成本必然扩大产量，最终将导致行业内出现剩余产能，供给规模加大，加剧销售压力和价格竞争。现剩余产能，供给规模加大，加剧销售压力和价格竞争。（4 4）缺少差异化或转换成本低）缺少差异化或转换成本低（5 5）高额战略利益）高额战略利益如果在某个行业获得成功对数家企业都非常关键，那如果在某个行业获得成功对数家企业都非常关键，那么行业竞争程度会加大。么行业竞争程度会加大。（7 7）
21、退出壁垒高）退出壁垒高专门化资本；退出的固定资产；与其他业务的战略相专门化资本；退出的固定资产；与其他业务的战略相关性；情感障碍；政府和社会约束等关性；情感障碍；政府和社会约束等l1 1、辨别替代品：是指那些来自特定行业以外的辨别替代品：是指那些来自特定行业以外的产品和服务，而且这些产品和服务与现有行业产品和服务，而且这些产品和服务与现有行业提供类似或者相同功能。提供类似或者相同功能。l2 2、替代品威胁主要取决于三个因素、替代品威胁主要取决于三个因素（1 1）替代品与当前产品的相对价值价格比）替代品与当前产品的相对价值价格比（2 2）转向替代品的转换成本）转向替代品的转换成本（3 3）顾客的
22、转换欲望）顾客的转换欲望（三）替代品的威胁（三）替代品的威胁l3 3、防替代战略：差异化、防替代战略：差异化l1 1、作为竞争对手的供应商作为竞争对手的供应商l2 2、作为合作伙伴的供应商、作为合作伙伴的供应商供应商议价能力更强的情况供应商议价能力更强的情况l供应商集中度很高；供应商集中度很高；l供应商的产品没有很好的替代品；供应商的产品没有很好的替代品；l这个行业中的企业并非供应商的重要客户；这个行业中的企业并非供应商的重要客户；l供应商产品对买方而言非常关键；供应商产品对买方而言非常关键；l这个行业中的购买企业转换成本很高；这个行业中的购买企业转换成本很高；l供应商具有前向一体化倾向。供应
23、商具有前向一体化倾向。（四）（四）供方议价实力供方议价实力顾客（买方）在以下情况具有很强的议价能力：顾客（买方）在以下情况具有很强的议价能力：l他们的购买量占行业产出很大比例；他们的购买量占行业产出很大比例；l他们购买产品的销售收入占买方年销售总额的绝大他们购买产品的销售收入占买方年销售总额的绝大比例（集中度高）；比例（集中度高）；l顾客的转换成本较低；顾客的转换成本较低；l产品差异化程度较低或标准化程度较高；产品差异化程度较低或标准化程度较高；l买方具有后向一体化倾向。买方具有后向一体化倾向。（五）买方议价能力（五）买方议价能力（六）第六种作用力（六）第六种作用力l第六力：互补品的力量？第六
24、力：互补品的力量？（七）（七）五种竞争力量的战略意义五种竞争力量的战略意义l公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。司的竞争战略也就会越来越有效。l一般来说，五种竞争力量的影响越强，行业中竞争厂一般来说，五种竞争力量的影响越强，行业中竞争厂商的联合利润水平就越低，那么，从利润的角度来看，商的联合利润水平就越低，那么，从利润的角度来看，行业的结构显然是行业的结构显然是“没有吸引
25、力没有吸引力”的。的。l另一方面，如果竞争力量并不强大，那么，从利润的另一方面，如果竞争力量并不强大，那么，从利润的角度来看，行业的结构则是角度来看，行业的结构则是“有利的有利的”或者说是或者说是“有有吸引力的吸引力的”。l从赢利的角度来看，从赢利的角度来看，“最理想最理想”的环境是供应商和客的环境是供应商和客户都处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒相户都处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒相对较高，现有厂商之间的竞争也比较温和。不过，即对较高，现有厂商之间的竞争也比较温和。不过，即使其中几类竞争力量很强大，对于那些市场地位和战使其中几类竞争力量很强大，对于那些市场地位和战略可以防御竞
26、争压力、保护其获得平均利润水平之上略可以防御竞争压力、保护其获得平均利润水平之上的公司来说，该行业仍然是有吸引力的。的公司来说，该行业仍然是有吸引力的。l要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到：（所制定的战略必须做到：（1 1）尽可能地摆）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；（脱这五种竞争力量的影响；（2 2）影响竞争）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；压力使其朝着有利于公司的方向改变；（3 3）建立强大的安全的优势。）建立强大的安全的优势。1.1.波波特特的的五五力力模模型型为为人人们们分分析析企企业业的的外外部部竞竞争争环环境境及
27、及其其竞竞争争激激烈烈程程度度提提供供了了一一个个结结构构化化的的分分析析框框架架。这这是是2020世纪世纪8080年代战略管理领域的一个重大贡献。年代战略管理领域的一个重大贡献。2.2.主要缺陷是把企业视为主要缺陷是把企业视为“黑箱黑箱”（black black boxbox），），只关注市场结构对企业战略的影响，认为产业只关注市场结构对企业战略的影响，认为产业的竞争强度和盈利水平只取决于产业结构，从而忽视的竞争强度和盈利水平只取决于产业结构，从而忽视了企业自身的了企业自身的资源资源和和能力能力在战略管理中的重要作用。在战略管理中的重要作用。其实质是其实质是“外因决定论外因决定论”。对五力模
28、型的评价对五力模型的评价五力模型应用举例五力模型应用举例五力模型应用举例五力模型应用举例半导体元件行业分析半导体元件行业分析 潜在进入者潜在进入者 行业内的企业竞争行业内的企业竞争 替代品替代品 供应商供应商 购买者购买者 步骤步骤1：识别行业吸引力因素：识别行业吸引力因素企业间竞争企业间竞争销售特性销售特性产品差异化程度产品差异化程度竞争者垂直一体化竞争者垂直一体化增长趋势增长趋势合作经营合作经营进入障碍进入障碍投资额投资额产品寿命周期产品寿命周期R+D成本成本产品专利产品专利分销渠道要求分销渠道要求紧密联系的市场紧密联系的市场退出障碍退出障碍退出成本退出成本业务上的战略关系业务上的战略关系
29、政府与社会的限制政府与社会的限制供应商议价能力供应商议价能力供应商数量供应商数量供应商分散供应商分散竞争者后向一体化的威胁竞争者后向一体化的威胁替代品威胁替代品威胁专利新产品才能替代旧产品专利新产品才能替代旧产品集成电路发展集成电路发展转换成本转换成本购买者议价能力购买者议价能力买方后向一体化可能性买方后向一体化可能性产品专利，替代可能性产品专利，替代可能性购买者分散程度购买者分散程度批量采购，价格优惠批量采购，价格优惠 步骤步骤2：吸引力评分：吸引力评分行业吸引力因素行业吸引力因素权权值值吸吸 引引 力力 评评 分分进进入入障障碍碍退退出出障障碍碍投资额投资额产品寿命周期产品寿命周期R+D成
30、本成本产品专利产品专利规模经济规模经济分销渠道要求分销渠道要求紧密联系的市场紧密联系的市场退出成本退出成本业务上的战略联系业务上的战略联系政府和社会限制政府和社会限制小小 大大长长 短短低低 高高无无 有有小小 大大窄窄 宽宽是是 否否低低 高高有有 无无高高 低低 1 2 3 4 5现在现在未来未来行业吸引力因素行业吸引力因素权权值值吸吸 引引 力力 评评 分分1 2 3 4 5企企业业间间竞竞争争购购买买者者供供应应商商替替代代品品销售特征销售特征产品差异化程度产品差异化程度竞争者垂直一体化竞争者垂直一体化增长趋势增长趋势合伏经营合伏经营买方后向一体可能性买方后向一体可能性产品专利，替代可
31、能性产品专利，替代可能性购买力分散程度购买力分散程度批量采购，价格优惠批量采购，价格优惠供应商数量供应商数量供应商分散供应商分散竞争者后向一体化的竞争者后向一体化的 威胁威胁专利新产品替代旧产品专利新产品替代旧产品集成电路发展集成电路发展转换成本转换成本周期周期 长期长期 低低 高高 有有 无无 低低 高高 难难 易易大大 小小低低 高高大大 小小小小 大大 少少 多多 集中集中 分散分散 存在存在 不存在不存在 不多不多 多多 快快 慢慢 低低 高高 步骤步骤3：行业吸引力的综合评价：行业吸引力的综合评价进入障碍进入障碍退出障碍退出障碍企业间竞争企业间竞争购买者购买者供应商供应商 替代品替代
32、品当当 前前未未 来来低低 中中 高高低低 中中 高高综综 合合 评评 价价机机会会威威胁胁经济发展，电子产品要求大幅度增加经济发展，电子产品要求大幅度增加政府政策上支持电子元件类发展政府政策上支持电子元件类发展技术落后者已退出竞争技术落后者已退出竞争打击走私取得成效打击走私取得成效进口电子元件增加，竞争加剧进口电子元件增加，竞争加剧一些企业战略转移，生产电子元件一些企业战略转移，生产电子元件内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产 步骤步骤4：列出机会、威胁：列出机
33、会、威胁五、分析工具-外部因素评价矩阵步骤：步骤：l（一）识别外部宏观环境对企业带来机会和威胁的关（一）识别外部宏观环境对企业带来机会和威胁的关键因素；键因素；l（二）识别对企业盈利产生重要影响的行业关键成功（二）识别对企业盈利产生重要影响的行业关键成功因素；因素；l（三）根据对企业影响的重要程度为关键因素赋予权（三）根据对企业影响的重要程度为关键因素赋予权重；重；l（四）根据关键因素对企业的影响程度由企业内部相（四）根据关键因素对企业的影响程度由企业内部相关管理人员进行评分；关管理人员进行评分；l（五）加权平均后得出企业外部环境的综合评价值。（五）加权平均后得出企业外部环境的综合评价值。行业
34、的关键成功因素l一个行业的关键成功因素（一个行业的关键成功因素（KSFKSF）指的那些最能影指的那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素响行业成员能否在市场上繁荣的因素特定的特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果。及影响公司盈亏的业务成果。l关键成功因素所涉及的是那些每一个行业成员所关键成功因素所涉及的是那些每一个行业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。成功所必须集中精力搞好的一些因素。KSFKSF是取得是取得行业成功的前提条件。行业成功的前提条件。识别关键成功因素（例）识别关键成功因素（例）啤酒行业的关键成功因素：啤酒行业的关键成功因素：利用生产能力利用生产能力保持生产的低成本保持生产的低成本有利的批发商网络有利的批发商网络获得零售渠道获得零售渠道明智的广告明智的广告促使喝啤酒的人购买某种品牌促使喝啤酒的人购买某种品牌